Текст книги "Органичное лидерство. Как быть руководителем, с которым хочется работать"

Этап 4. Лидер-стратег

Позволяя себе совершить эту непростую эволюцию, постепенно понимаешь, что тебе открываются новые ступени лидерского роста.

У тебя уже проявляется такая внутренняя мощь, что ты можешь думать не только о себе, своих партнерах и сотрудниках, а ты можешь думать в целом о мире. Win-win-win.

Вот одна из причин, почему состоятельные люди жертвуют колоссальные средства в поддержку окружающей среды и на другие благотворительные проекты.

Ты уже «наелся» денег в стадии достигатора, осознанности – в стадии индивидуалиста. Тебе уже неинтересно только свою компанию менять, а хочется менять весь мир. Сейчас, на момент написания этой книги, я тоже ощущаю в себе эту мощь стратега.

Кто такой лидер-стратег и чем он отличается от индивидуалиста?

Позиция лидера-стратега:

• создает беспроигрышные для всех ситуации;

• его внимание видит и слышит все;

• сводит вместе хаос и порядок;

• время и события воспринимает как нечто символичное, фигуральное, метафоричное;

• видит взаимосвязь мыслей, намерений, исполнителей и предпринимаемых ими действий в их системном влиянии на внешний мир.

На стадии стратега ты очень много думаешь про других, про планету. Во многом ощущаешь свою ответственность и подходишь к себе совершенно с другими требованиями.

На уровне достигатора ты, например, поступаешь так: ну, подумаешь, не рассортирую мусор. Подумаешь, не буду выключать воду, пока зубы чищу, – пусть она льется. Или: возьму и вызову два лифта, чтобы сэкономить 30 секунд, и поеду на том, который быстрее приедет.

А когда ты стратег, то даже на уровне таких бытовых мелочей ты уже не можешь этого делать. Ты думаешь: зачем я буду вызывать два лифта, ведь это расходуется в два раза больше энергии. А в какой-то момент начинаешь думать, какую шубу купить: натуральную или искусственную.

Такой уровень ответственности проявляется и в бизнесе. Когда ты достигатор, у тебя вообще нет сомнений, что прибыль компании – это тот золотой телец, которому нужно молиться. Вообще неважно, сколько люди будут перерабатывать. Неважно, что им нужно пойти на свадьбу, на похороны или к ребенку на утренник. Тебе важно одно – прибыль, прибыль, прибыль.

А когда ты стратег, ты думаешь: и это важно, и это, это – тоже важно.

Когда ты достигатор, ты совершил выбор один раз, в своей тактике отношения с сотрудниками, и тебе нормально. Когда ты стратег, ты постоянно совершаешь эти выборы, потому что хочется сделать так, чтобы максимально комфортно было и тебе, и всем вокруг тебя и чтобы при этом твоя деятельность была гармоничной и меняла мир в лучшую сторону.

К примеру, человек у тебя отпросился. Сегодня ты его отпустил. А завтра он снова отпрашивается: у него еще что-то, и послезавтра что-то. И ты уже думаешь: а у него действительно все время что-то происходит, или он уже начал злоупотреблять моим хорошим отношением? И у тебя дилемма, в которой нужно разобраться.

Когда ты достигатор, ты можешь прямо спросить на собеседовании: «А вы беременеть не собираетесь?» И если девушка детородного возраста и у нее нет детей, скорее всего, можешь не взять ее на работу, подумав, что не сможешь уволить беременную сотрудницу, если она плохо работает.

А когда ты стратег, ты уже не можешь просто уволить такую женщину, даже если качество ее работы «не очень». Потому что думаешь: «Как такое можно сделать? Для нее и для мира лучше, чтобы у нее все-таки была работа».

Вот отличный пример в виде анекдота. Еврейская семья. К раввину приходит муж и говорит: «Моя жена такая и сякая, все делает не так». И раввин говорит ему: «Да, Абрам, ты прав, ты абсолютно прав». Потом к этому раввину приходит жена этого Абрама и говорит: «Мой муж, Абрам, он такой, такой и такой». И раввин ей говорит: «Да, Сара, ты абсолютно права». Вечером сын раввина спрашивает его: «Ну как же так? Пришел Абрам к тебе жаловаться на жену, ты ему сказал, что он прав. Пришла Сара к тебе жаловаться на мужа, ты ей – что она права. Где же истина?» А раввин ему на это говорит: «И ты тоже абсолютно прав».

Вот это – стратег.

Этап 5. Лидер-алхимик

Пока что это самая высокая ступенька эволюции лидера, хотя, я уверена, когда-нибудь появятся и выше. Лидер-алхимик – это человек, у которого есть доступ к чему-то нематериальному, и от этого в его присутствии людям хочется становиться лучше. Возможно, таких людей в мире немало, но известных личностей, лидеров – единицы.

Лидер-алхимик:

• работает над глубиной своей связи со всем;

• практикует радикальное исследование всего, углубление в самоосознание, растущее свободомыслие;

• учится заново тому, в чем был уверен;

• глубоко подвергает сомнению взгляды на себя, других и систему.

Ярким примером такого лидера является Нельсон Мандела – один из самых известных в мире активистов в борьбе за права человека. Отстаивая свои принципы, он 27 лет провел в тюрьме. Но, пройдя такие тяжелые испытания и став президентом ЮАР, он проявил для мира пример терпимости, налаживая отношения с теми, кто до тех пор жестоко обращался и с ним, и с миллионами представителей его народа.

Примером такого лидера был и друг Нельсона Манделы – архиепископ Десмонд Туту, первый темнокожий епископ ЮАР. Несмотря на бесчеловечность поступков людей, причастных к апартеиду, он проповедовал убунту – африканскую философию прощения. Когда был положен конец политике апартеида, Десмонд Туту возглавил Комиссию правды и примирения. За один стол садились обе стороны – жертвы и те, кто совершал против них преступления. Преступники извинялись перед теми, кому причинили зло, а те, кто пострадал от них, их прощали.

И такое примирение было возможным потому, что лидер сумел создать такую особую атмосферу, в которой людям хотелось примириться, а не идти путем насилия против насилия.

Переговоры и компромисс – это модель правосудия более высокого порядка, чем справедливое возмездие. И развить эту модель в обществе, где было пережито очень много боли и страданий, может только лидер-алхимик. На этом уровне действует система 4Win («хорошо мне – хорошо тебе – хорошо обществу – хорошо будущему»). Чтобы пользоваться данной системой, достаточно ясно понимать, какую пользу принесет действие тебе, твоему партнеру, обществу в целом и каким станет будущее после этого, если оно вообще наступит.

На какой ступеньке должен быть лидер, чтобы компания успешно развивалась?

Здесь уместно вспомнить теорию спиральной динамики, которую разработал американский ученый и профессор психологии середины XX века Клер Грейвз.

Согласно этой теории, любую компанию можно отнести к определенному архетипу (уровню). Грейвз установил, что для того, чтобы компания была эффективной в любой среде, в развитии ей необходимо пройти по спирали вверх от самого основания. Каждый последующий уровень компании будет опираться на предыдущие, трансформируя и расширяя цели, задачи и способы взаимодействия как внутри компании, так и с окружающим миром.

Ученый описал эти уровни и дал каждому из них обозначение в виде цвета. Так, компания проходит этапы, начиная с бежевого (открытие компании), через фиолетовый (создание команды), красный (развитие результативности), синий (упорядочение процессов и KPI), оранжевый (совершенствование управления и решение вопросов эффективности), зеленый (акцент на ценности и объединение команды) и самый высокий уровень – бирюзовый (самоуправление).

Легко можно заметить, что теория вертикального развития лидера, о которой мы подробно говорили ранее (тот самый рост от эксперта до алхимика), коррелирует с теорией спиральной динамики. Более того, она появилась после теории Клера Грейвза и основана на его исследованиях. Что получится, если эти две теории сопоставить?

Синий уровень развития компании будет соответствовать архетипу лидера-эксперта, оранжевый – лидера-достигатора, зеленый – архетипу индивидуалиста. По теории Грейвза, чтобы компания развивалась, лидер должен быть на уровень выше, чем уровень компании, которой он руководит.

Уровень, до которого сможет развиваться компания, чаще всего зависит от видения собственника, от его мировоззрения, ценностей и приоритетов. Именно поэтому нормально, когда владелец бизнеса будет нанимать себе сотрудников, близких себе по уровню – плюс / минус один уровень. Если разница будет на два шага и более, им не сработаться, потому что думать они будут совершенно по-разному.

Аналогично складываются (или, наоборот, не складываются) взаимоотношения собственника и подчиненного ему руководителя, которые находятся на разных уровнях вертикального развития.

Например, собственник-достигатор не поймет руководителя-стратега. Принимая решения, стратег исходит из позиции: «Построение честных партнерских отношений в долгосрочной перспективе очень выгодно для нашего бизнеса». А собственник-достигатор скажет: «Мы же можем прямо сейчас сделать это, заработать очередной миллиард. Ну и что, что у нас могут испортиться отношения? Зачем СЕО так действует? Может быть, он – враг моего бизнеса?»

Или же, напротив, собственник-индивидуалист, рассматривая на должность руководителя компании кандидатуру лидера-эксперта, решит, что это слишком консервативный человек. И для такого собственника не будет иметь значения ни его мощная экспертность, ни база знаний.

Расхождение или близость взглядов разных архетипов наглядно показаны в Таблице взаимодействия лидеров с разными логиками мышления, разработанной на основе исследований Грейвза. По ней хорошо видно, что, например, индивидуалист, для которого важны общечеловеческие ценности, воспримет достигатора, для которого важен собственный успех, как алчного человека. Эксперт, для которого закон суров, но это закон, воспримет индивидуалиста, с его идеями о правах человека, как диссидента. А достигатор, который стремится к результату, будет смотреть на эксперта, блюстителя инструкций и регламентов, как на бюрократа.

Я часто общаюсь с руководителями hr-отделов и нередко слышу истории о том, как, к примеру, в компанию приходит на собеседование классный, открытый человек на стадии стратега, а ему сразу говорят: «Вам к нам не надо». Потому что знают, что собственник – достигатор. Если взять на такую работу стратега, он напрасно потратит много времени и энергии на вхождение в курс дела, приостановит поиск новых вариантов, а компания потратит ресурсы на его адаптацию в коллективе. Но в результате их совместная работа все равно не сложится.

Так же происходит и в ситуации, когда ты уже давно работаешь в компании, но продолжаешь расти как лидер. Как только ты перестаешь соответствовать интересам собственника, ты перестаешь быть для него подходящим, он задумывается о том, чтобы подобрать тебе замену. Могу прекрасно представить себе историю, в которой Нельсона Манделу увольняют с работы, потому что он дорос до уровня алхимика, а у собственника другое видение, другие мотивы. Лидер-достигатор озабочен тем, чтобы заработать потомкам наследство, а лидер-алхимик стремится оставить наследие.

Что, если моя логика мышления более сложная, чем у собственника?

Когда ты переходишь на новый уровень, ты не теряешь навыков, которые приобрел ранее. Ты по-прежнему можешь использовать, например, навыки достигатора или эксперта. Это крайне полезное свойство, особенно в тех ситуациях, когда твой уровень мышления более сложный, чем у нанимателя. Имея опыт и знания, тебе будет проще найти общий язык с собственником, понять его точку зрения и предложить варианты решения.

Немаловажную роль в этом будет играть твой прежний опыт работы с этим человеком, его уровень доверия к тебе.

Так, не исключено, что собственник-достигатор может тебя услышать, если увидит, что ты, оставаясь индивидуалистом, все равно приносишь ему прибыль.

Важно донести до него свои идеи на понятном ему языке. Ты говоришь: у меня есть идея, она нам даст такой-то рост прибыли, но потребует определенных изменений. И если ты сможешь подобрать весомые для него аргументы, то он вполне может сказать: «Ок, пробуй».

Это называется работой под радаром. Ты держишь фокус собственника на том, что ему понятно: на качественных, количественных показателях, на результатах. А то, что у тебя получилось, исходя из твоей тактики как индивидуалиста, будет твоим личным бонусом. Ты можешь, конечно, собственнику про это и не говорить, но, рассказывая об этих вещах, ты будешь помогать и ему перейти на следующий уровень вертикального роста.

Рассматривая вопросы развития компании, хочется поставить себя и на место собственника, подумать о том, какие решения он может принять во благо компании.

Как вести себя собственнику, если он – достигатор, а СЕО – индивидуалист?

Я нередко сталкиваюсь с тем, что многие боссы «старой формации» воспринимают переход своего сотрудника из достигатора в индивидуалиста как явно негативный процесс. Их пугают руководители, которые начинают уделять внимание личному (не только своему, а всех членов команды), им кажется, что основные движущие силы их бизнеса, их верные соратники, сходят с ума, пресытились, обленились.

Но на самом деле иметь в команде здорового индивидуалиста – очень круто и полезно.

Что можно посоветовать? Универсального ответа нет. Но вот что, по моему мнению, может помочь:

• Договориться о четких и понятных неснижаемых KPI для бизнеса, выполняя которые индивидуалист будет иметь гораздо больше личной свободы, которая так ему необходима. Он сможет, так как логика мышления включает в себя предыдущие стадии, а значит, достигатор внутри него никуда не делся. И совершенно точно у него нет желания навредить бизнесу. Он тоже его любит.

• Самому держать фокус на собственном развитии.

• Рассмотреть возможность введения нового органа управления компанией – совета директоров. Это поможет более профессионально и разносторонне подходить к решению стратегических задач.

• Усилить СЕО-индивидуалиста замом-достигатором. На этом этапе своего личного развития он (индивидуалист) не будет против, потому что уже способен принимать решения, исходя из того, что лучше для системы.

А если, наоборот, логика мышления СЕО проще, чем у собственника?

Самый верный, но и самый сложный путь – это когда сам руководитель ощутит необходимость внутреннего роста. Если человек он достаточно умный, то рано или поздно он увидит, что у него все чаще происходят какие-то неприятности, и сделает вывод: надо что-то менять или меняться самому.

Другой вариант: собственник бизнеса (совет директоров или собрание акционеров может сказать ему в корректной форме: «У тебя все хорошо. Мы всем довольны, но, нам кажется, если здесь тебе над собой поработать, будет еще круче».

Во многих западных компаниях принято оплачивать коучей, различные семинары и тренинги для руководителей. Либо в бизнесе постоянно работает человек, который помогает руководителям вырасти, развить в себе новые навыки. Если человек готов учиться, он обязательно перешагнет на новую ступеньку.

А если подчиненный тебе руководитель, как ни старается, не может развиваться? Например, у лидера-эксперта не получается переключиться от стремления к качеству на достижение результатов? Это может привести к расставанию?

Конечно, может. Но здесь многое зависит и от твоей позиции как вышестоящего лица.

У большинства людей с детства вырабатываются установки: на данность или развитие.

Многие слышали (да и нередко это подтверждается на практике), что те, кто в школьные годы хорошо учился, потом, во взрослой жизни, меньше достигают, чем те, кто учился плохо. Потому что, если ты хорошо учишься и ты на нацелен на то, чтобы быть самым лучшим, получать самые высокие оценкии избегаешь ситуаций, в которых можешь оказаться не самым лучшим, ты не будешь даже вступать в соревнование. Я считаю, что родители портят своих детей, когда делают акцент на оценках ребенка: «Ты – молодец, ты – самый умный». Гораздо лучше сказать ему: «Смотри, ты узнал что-то новое, это так интересно. Смотри, ты попробовал сделать что-то новым способом». Пусть у него не получилось, пусть оказалось, что старый способ лучше. Но зато в его опыте есть уже два способа получить результат.

В первом случае все внимание ребенка направлено на получение положительной оценки, а во втором – на то, чтобы узнать что-то новое и двинуться куда-то дальше.

СООТВЕТСТВЕННО, ЧЕЛОВЕКУ, КОТОРОГО ВОСПИТАЛИ «ОТЛИЧНИКОМ», БЫВАЕТ ОЧЕНЬ СЛОЖНО ПЕРЕХОДИТЬ ДАЛЬШЕ, В НЕИЗВЕДАННУЮ СФЕРУ, ГДЕ ОН, ВОЗМОЖНО, УЖЕ НЕ БУДЕТ САМЫМ ЛУЧШИМ.

Именно поэтому такие люди часто застревают в роли экспертов. Но, если ты как руководитель такого человека видишь, что у него огромный потенциал, но установки мышления мешают ему раскрыться, здорово, если ты сам станешь ему примером и покажешь, как можно действовать по-другому.

Существует ли идеальная схема взаимодействия руководителей? Например, когда все в компании одного уровня

Да, хорошо, если собственник компании – стратег, и, например, на должность СЕО тоже берет стратега. Но не всегда это идеально. Распределение руководителей определенного уровня внутри компании тоже должно быть органичным, взвешенным и обдуманным.

Кроме этапов развития компании, есть и разные направления ее движения. Например, компания берет курс на агрессивный рост. В таком случае на должность коммерческого директора можно взять достигатора, а в качестве hr-специалиста – индивидуалиста. Многое зависит зависит и от сути работы. Если в компании есть должность менеджера по работе с клиентами, то тоже лучше, чтобы он был индивидуалистом. Он будет более чутким и чувствовать, что нужно клиенту.

Даже роль эксперта в компании собственника-индивидуалиста не теряет своей значимости.

Например, мне важно, чтобы мои юристы защищали компанию от рисков. Я генерирую какую-то идею и поручаю им ее всесторонне изучить. У меня – хороший юридический бэкграунд и опыт толкования права, а у них – возможность копать вглубь и изучить все детали. И мы садимся и обсуждаем, где какие риски и как их можно обойти.

Думаю, что и аудиторы должны быть экспертами, и те, кто занимает недавно появившуюся должность комплаенс-комиссаров. Когда в бизнесе, которым ты управляешь или руководишь, есть жесткие требования, за всем этим должен следить эксперт. Это необходимо для эффективной работы компании в установленном режиме.

Но в таком случае для сохранения взаимопонимания важно, чтобы вышестоящий над экспертом руководитель был выше него по уровню не более чем на ступень.

См. Приложение 1.

Глава 7
Трансформация и как ее пережить

Читая об эволюционном (вертикальном) лидерском росте, многие, особенно начинающие руководители, могут задуматься: «Справлюсь ли я, проходя этапы трансформации, например, из достигатора в индивидуалиста?»

Сложно хотеть развиваться и при этом ни разу не попасть в турбулентность. Развитие – это постоянные взлеты, падения, переосмысления. И время от времени стоит задавать себе вопрос:

Как понять, что я перехожу на новый этап?

Более 70 лет назад американский исследователь мифологии Джозеф Кэмпбелл сформулировал теорию «Путь героя», согласно которой все древние сказания, независимо от места их происхождения и эпохи, имеют одинаковую сюжетную структуру.

В целом путь героя выглядит так: герой живет в привычном ему мире в комфортном окружении, но вот в его жизни происходит что-то, что побуждает его посмотреть на свою жизнь по-другому. Он ощущает необходимость перемен и слышит зов судьбы.

Далее следует этап сомнений, но герою попадается кто-то или что-то, подталкивающее его сделать шаг вперед, как в русской поговорке: «Умного судьба ведет, а дурака тащит». Шагнув навстречу испытаниям, герой попадает в мир, где его обыденных знаний и умений недостаточно. Ему приходится сражаться с драконами и демонами – своими страхами и сомнениями. И, приблизившись к «точке смерти» – самому серьезному испытанию на своем пути, – он преодолевает его, используя свои новые знания, открытия, умения – «подарок силы». Полученные опыт и мудрость он делает частью своей жизни и рассказывает о своем пути другим.

Если вспомнить большинство произведений, от древнегреческого мифа до современного приключенческого фильма, можно заметить, что по сюжету почти все главные герои прошли через одни и те же этапы. Одиссей, герой «Илиады», Нео из фильма «Матрица», Люк Скайуокер, персонаж киносаги «Звездные войны», – жизненные этапы героев могут отличаться друг от друга по содержанию, раскрываться более подробно или, напротив, преподноситься в более упрощенном виде. Но идея самого пути остается неизменной.

По большому счету путь героя проходит каждый человек в своей жизни, и эта теория – не что иное, как сценарий, который подсказывает нам приближение тех или иных событий, их последовательность и то, что они собой представляют.

Такой путь героя проходит и каждый руководитель. Главное, быть внимательным к тому, что происходит – с тобой или вокруг тебя, чтобы вовремя понять – пора что-то менять.