Текст книги "Органичное лидерство. Как быть руководителем, с которым хочется работать"

Куда расти руководителю?

Эволюционный путь руководителя – это несколько следующих друг за другом этапов, которые в итоге, как в матрешке, объединяются в единое целое – мастерство лидера. В этом тоже проявляется органичность. Процесс этой эволюции можно сравнить с обучением игре на гитаре. Сначала ты учишься играть на одной струне, потом на двух, а через какое-то время осваиваешь игру на всех шести струнах и исполняешь красивую мелодию. Интересно, что лидерское развитие всегда происходит поэтапно. Как бы то ни было, ты не сможешь перепрыгнуть ступеньку и сразу оказаться на несколько уровней выше. Так или иначе тебе придется пройти через все этапы становления руководителя. И переход этот всегда будет осуществляться через определенный дискомфорт. Потому что для развития придется меняться: менять себя, свою точку зрения, свои установки. Придется учиться смотреть на вещи по-другому. И, конечно, преодолевать кризисы, которые неизбежны, когда ты стоишь на пороге перехода от одного этапа к другому. Итак, что же это за этапы?

Этап 1. Лидер-эксперт

Это первая ступенька лидерской карьеры, на которую встают все начинающие руководители. Мы наблюдаем это становление, когда, например, самый лучший инженер становится главным инженером или самый лучший бухгалтер становится главным бухгалтером. В этот момент они как бы переходят с карьеры эксперта на первый этап лидерского пути. И, конечно, сталкиваются с определенными сложностями. Например, вполне закономерно, что, когда тебя назначили руководителем именно за то, что ты самый лучший в этом вопросе, ты на первое место ставишь не управление, а свою экспертность. И это в какой-то степени логично, ведь ты все знаешь лучше всех и совершенно точно сможешь сделать работу лучше, чем твои сотрудники.

Логика и ценности лидера-эксперта:

• закон суров, но это закон;

• Платон мне друг, но истина дороже;

• высокие требования к себе и к другим;

• упор на качество;

• строгие логические рассуждения и умозаключения.

Для лидера-эксперта важно, чтобы дело, за которое он отвечает, было сделано идеально. Идеальными должны быть как сам процесс, так и результат. И когда он знает, что сделал все на 100 % правильно, он спокоен.

С одной стороны, это хорошо, ведь упор на качество работы компании – это важно. Но с другой, вскоре такая тактика может повлечь за собой серьезные неудобства для руководителя и его сотрудников.

Но ведь здорово, когда работа делается идеально. В чем же недостатки экспертного лидерства?

Стремясь выдать идеальный результат, лидеры-эксперты многое делают сами. Они не могут делегировать, потому что знают, что никто лучше, чем они, с задачей не справится. В стремлении к качеству они дни и ночи проводят на работе, но работа в целом движется медленно.

Руководство требует: «Давай быстрее, давай быстрее». И в таком случае лидер-эксперт может стать узким горлышком в компании, ведь, пока он не проконтролирует все процессы, не просмотрит все документы, лично не проверит работу сотрудников и не убедится, что она сделана хорошо, результата не будет.

Я тоже начинала с экспертного лидерства. И сейчас бы сказала об этом так: я была очень грамотной, но не очень мудрой. Я мыслила линейно, категорично, одноуровневыми категориями. Считала себя обладательницей единственно верного знания и не допускала сомнений в этом ни для себя, ни для других.

У меня были правила, инструкции, благо руководители разделяли эту страсть к регулированию всего и вся.

Лидеры-эксперты часто работают по скриптам, правилам, регламентам. Они держат себя в этих рамках и следят, чтобы сотрудники также не выходили за их пределы. Это не плохо, в этом есть порядок и гарантия стабильного результата, но в то же время это очень ограничивает, потому что такой подход не может привести компанию к развитию. Развить бизнес на идеальных алгоритмах, скорее всего, не получится. Выдавать текущий результат – да, расти – нет.

Помню, что, когда я была на уровне развития «эксперт», я была к сотрудникам очень нетерпимой. У меня было только белое и черное: либо полностью соответствуешь моим, откровенно говоря завышенным, требованиям, либо я не хочу с тобой работать. Доходило до того, что каждый раз, когда руководитель какого-либо департамента уходил в отпуск, по возвращении он должен был долго реанимировать в моих глазах репутацию замещающего его лица.

Потом, когда я реально научилась работать с людьми, перейдя на другую ступень лидерства, я, наоборот, полюбила общаться с большим количеством сотрудников: «свежая кровь», новый взгляд, нестандартные идеи…

И руководители стали «вырастать» внутри коллектива, а не только приходить со стороны. Тем самым были существенно сокращены расходы на поиск, найм и onboarding.

Необходимость перехода на новый уровень управления я ощутила уже на первой руководящей должности, когда приходила поздно домой, с охапками бумаг в руках и плакала от усталости. Да, стремление руководителя-эксперта выдавать идеальный результат можно понять. К тому же лидеру, находящемуся на любом этапе своего вертикального развития, иногда бывает необходимо включать это умение. И более того, поддерживать свою экспертность, чтобы ориентироваться в том, чем заняты сотрудники. Но, если смотреть в целом, эта способность полностью все тянуть на себе не очень помогает, а иногда даже мешает общему процессу. И в какой-то момент понимаешь: этой струной я уже овладел, пора учиться играть на новых.

Этап 2. Лидер-достигатор

Иногда ты становишься достигатором, даже не задумываясь над этим, потому что ты действительно уже не справляешься как эксперт. Ты не можешь проверять (а иногда и переделывать) абсолютно все, что делают твои сотрудники, потому что на тебя «сваливается» все больше управленческих задач. Пытаться успеть везде – это прямая дорога к выгоранию. И в какой-то момент ты начинаешь понимать важность делегирования.

Вот и я, когда осознала, что быть экспертом мне становится все тяжелее и нужно как-то по-другому организовать работу, начала активнее делегировать. Вместо того чтобы делать и контролировать всю работу сама, я поручала сотрудникам определенный объем. Если их работа мне не нравилась, я отправляла ее на доработку. Еще и еще раз. Иногда это тоже плохо сказывалось на сроках, но мне было нужно, чтобы сотрудники научились справляться самостоятельно.

Да, я не делала все идеально, самолично отвечая за каждый документ, – теперь работу выполняло достаточно хорошо большое количество людей.

Окончательно и осознанно мой переход от лидера-эксперта к достигатору произошел спустя несколько лет после моего старта как руководителя. Я работала в крупной компании СЕО, и ее собственник в какой-то момент сказал мне: «Я хочу, чтобы вы мне давали больше информации». Я ответила: «Я успеваю подать вам (условно) 20 единиц информации в день, потому что мне нужно все перепроверить, вникнуть, понять».

«О’кей, – сказал мне собственник, – а давайте вы не будете в них вникать. Вот, например, есть 200 сотрудников. Они сделали 200 единиц информации, и все 200 вы мне отдаете, не читая. Я их смотрю, и, если у меня возникают вопросы и я понимаю, что мне нужно ваше мнение, я говорю: посмотрите вот эти пятую, десятую, двадцать пятую».

И, казалось бы, что тут непонятного, но мне поначалу очень тяжело было согласиться с этим. Принять то, что я буду давать материал, в котором не уверена. Думаю, если эти строки сейчас читают лидеры-эксперты или те, кто уже миновал этот этап, они хорошо меня поймут. Делать не на 100 % эксперту, который считает себя профессионалом, очень нелегко.

Но я согласилась с собственником, поменяла свою тактику, и таким образом был достигнут новый результат, более важный для него, – информация стала поступать гораздо быстрее.

К слову о делегировании. Я знакома с руководителем одного из подразделений в крупной американской компании. Помню, как-то общалась с ним, говорили о крупном проекте, который он ведет. А через неделю после этого разговора я с удивлением обнаружила, что он отдыхает с семьей на островах. Я спросила: «А как же проект?» На что зять мне ответил: «Я сказал начальству, что хочу обучить своего заместителя самостоятельной работе, и поэтому доверил этот проект ему. Возможно, у нас будут проблемы со сроками, но зато у нас будет новый руководитель проекта».

Видно, что в этой компании слова не расходятся с делом, и в ней реально созданы условия как для профессионального роста сотрудников, так и для перехода руководителя на новую ступень.

В чем особенности роли лидера-достигатора?

Приоритеты лидера-достигатора:

• стратегические цели;

• достижение результатов максимально эффективным способом;

• внимание на действии и успехе;

• относительность позиций и отсутствие абсолютной истины;

• адаптация к миру и выравнивание ценностей.

Для достигатора важен результат. Может быть, там что-то будет не идеально. Но главное – я сделал, у меня приемлемые результаты, я пошел вперед решать новые задачи.

Достигатор может понять, в каких случаях результат должен быть идеальным, а в каких случаях он может быть не таким идеальным. Например, если эксперт хочет выдавать только 100 % результат во всех случаях, то достигатор может сказать: «Мне вот в этой ситуации достаточно, например, ответа с 60 % вероятностью. И этого мне будет достаточно, чтобы двигаться дальше». И от этого «движения дальше» начинаешь получать невероятный заряд.

Если у эксперта главное – правила, то принцип лидера-достигатора – это «start before you ready (начни прежде, чем будешь готов), fake it till you make it (притворяйся, как будто ты уже это сделал)». Достигатор верит в свою цель и ищет внутри правил дополнительные возможности. Он может даже где-то какие-то правила обходить, срезать углы.

Если сравнивать теорию вертикального развития лидера с процессом развития человечества (и такое сравнение существует), то достигатор – это период эпохи Возрождения, эпохи Леонардо да Винчи. Я тебе и астронавт, и химик, и ученый.

Достигаторство – это уход от догм и понимание, как огромен мир. И сколько в нем возможностей! И ты всегда их ищешь, ищешь… Настоящий бизнес как раз и строится на скрытых возможностях.

Недаром, по статистике, в России 70 % лидеров – это достигаторы.

Но, если достигаторы так хороши в деле, почему возникает необходимость переходить на следующий этап?

Как в стадии лидера-эксперта, у позиции лидера-достигатора есть свои недостатки. Они как раз и скрыты в основном принципе: «Главное – результат».

Я была достигатором довольно долгий период. И, помню даже, было время, когда мои сотрудницы говорили, что у них много работы и им тяжело, а я им отвечала: «Если воспринимать работу не как часть жизни, а как саму жизнь, то вы сразу перестанете уставать».

Да, я искренне так считала. Потому что как классно относиться к своей работе как к жизни! В то время я вообще ничего видела, кроме работы. Можно провести на работе 12 часов? Хорошо. Можно больше? Это же еще лучше. Это же так интересно!

Поехать в командировку в день похорон бабушки, предварительно все организовав ночью, заваливать родных деньгами вместо свободного времени. Это и тому подобное – классика жанра мышления достигатора.

Это сейчас я понимаю, что у меня, например, нет детей. И мне повезло, что у меня был супруг, который никогда не ограничивал меня в работе. Но это же огромный перекос. И к чему он приводит?

По той же статистике, среди всех категорий лидеров достигаторам больше всего свойственно выгорание.

Стадия достигаторства очень интересна, но она во многом ориентирована на внешний успех: «show me your money» – сколько я заработал, сколько я объектов приобрел, какие сделки провернул. «Я хочу больше, еще больше. Мне еще вот это интересно и вот это. Хватай больше, кидай дальше, и будет тебе счастье».

И потом наступает стадия кризиса. Человек останавливается и начинает себя спрашивать: «Вот еще один миллион заработал и еще один? И что? А что вообще дальше? И зачем?»

Часто этот период сопровождается душевной болью и метанием.

Меня этот этап застал, когда мне было около 40 лет. Я была президентом группы компаний. По карьере расти выше некуда, хорошее денежное вознаграждение, но я понимала, что это тоже, в принципе, потолок.

Я начала задумываться о своей жизни: «Что дальше? Что я хочу?»

И вдруг поймала себя на такой мысли: единственное, что хочу, – это купить дом где-нибудь в глуши и пожить там. Никого не видеть и не слышать. Для меня, большого экстраверта, это желание было очень странным и неестественным. И я начала разбираться, что происходит.

Я пообщалась с психоаналитиком и пошла на коучинговую практику. Но даже это не придало мне ни сил, ни мотивации.

Был как раз канун 2016 года, и я уехала к сестре в Америку. Подумать, перезагрузиться.

Сижу на диване, открываю Интернет, читаю: «Марафон в Нью-Йорке». «Хочу!» Отправляю своему ассистенту, у которого был доступ к моему счету, прошу оплатить. Смотрю дальше: «Поход на Эверест». «Хочу!» Снова отправляю ссылку: «Прошу оплатить». Веганский ретрит: йога и випассана? «Хочу!» Сбрасываю ссылку. Вижу еще одну идею: «Волонтеры по спасению черепах в Мексике». Тоже – «Хочу!».

Поехала на ретрит, марафон в Нью-Йорке не смогла пробежать, так как не разрешили врачи, отправилась спасать черепах в Мексику.

Я все искала для себя какой-то новый вызов, чтобы это меня зацепило, увлекло, развеяло мою неопределенность.

И вроде столько активностей, но не могу понять, почему мне так плохо? Ничего внутри не проходит, не отпускает, состояние непонятное.

В Мексике я не смогла быть «полноценным» волонтером, как все, и поселилась жить в комфортабельном отеле. С утра у нас было свободное время, а к двенадцати мы собирались, ехали на пляж ухаживать за черепахами.

И вот лежу я утром на шезлонге, в своих пяти звездах, пью безалкогольный коктейль… И думаю: «Что я хочу?» И понимаю: «А хочу я уволиться». Буквально такое чувство: «Тварь ли я дрожащая или право имею?»

Одна часть мозга говорит: «Как же я с такой должности, с такой зарплаты уйду? Что же я буду делать?»

Сама внутри понимаю, что я живу как в коробке. Все идеально: домработница, водитель. Но я – в коробке – в квартире, в машине и на работе. Все одно и то же. И по большому счету все эти активности с черепахами, марафоном, ретритами ничего во мне как в личности не меняют. Значит, нужно что-то менять кардинально.

Я посягнула на самое важное. На то, что всегда было краеугольным камнем моей самоидентификации. Это – работа. Сказать, что удивились все, включая собственника бизнеса, – значит, не сказать ничего. Но в тот момент я ощущала, что это было самое правильное решение, которое я могла принять.

Я уволилась. И почти целый год не работала, ездила по всему миру. Ходила путем Святого Иакова в Испании, побывала на Тибете, ездила в Израиль, в Иорданию, в Австрию. Я побывала везде, где мне давно очень хотелось побывать, но я по каким-то причинам это откладывала.

И когда меня пригласили возглавить дирекцию Чемпионата мира по футболу, я вернулась к работе совсем другим человеком: я мыслила глобально и в то же время человекоориентированно.

У кого-то кризис лидера-достигатора проходит в лайт-версии, но у большинства – жестко, через боль. Через болезнь, депрессию, даже алкоголизм. Кто-то оставляет бизнес, все продает и погружается в дауншифтинг на Бали.

Оказавшись в этом кризисе, начинаешь искать смысл. Важным становится что-то человеческое, чему ты не позволял проявляться на протяжении многих лет. Ты теряешь интерес к материальным достижениям, и хочется личностных изменений – в себе и в других. Вот почему многие лидеры-достигаторы уходят в коучи, становятся менторами.

Но есть и такие, кто продолжает лидерский путь, переходя на новый этап.

Этап 3. Лидер-индивидуалист

Интересно, что признаки лидерства более высоких ступеней могут проявляться и в самом начале лидерской карьеры, и это тоже проявление органичности.

Помню, когда я была еще лидером-экспертом, во мне проявилось одно из таких качеств.

На своем месте я хорошо знала все процессы и понимала, какие задания собственника для подчиненных реальны, а какие – нет (такое тоже бывало). И если кто-то из сотрудников задание не выполнил и на это были объективные причины, я старалась объяснить ему это и защитить работника от наказания. Казалось бы, я – наемный директор, а он – собственник, и он вправе решать. Но я считала, что это мои люди и я должна их защищать, стремилась их обезопасить. Это – особенность управления лидера-индивидуалиста.

Вспоминаю те времена, когда я тоже хотела, чтобы все были, как я. И сотрудники, и члены семьи. И наблюдала вокруг только более удачные и менее удачные версии Кати. Пишу это и почему-то смеюсь. Наверное, для меня основным признаком взросления стало допущение, что моя позиция может быть правильной, но не единственной. Чтобы выбрать самый правильный вариант действий, надо напрячься и проанализировать все возможные варианты. Можно в похожих ситуациях выбирать разные варианты, и это будет правильно. Круто, да?

Кто такой лидер-индивидуалист?

Есть английское слово win – «выиграть».

К примеру, если вспомнить лидера-достигатора, то его стиль работы характеризуется как win, результат любой ценой. А когда мы говорим о следующей лидерской ступени – лидере-индивидуалисте, его работа строится на принципе win-win, когда в выигрыше обе участвующие стороны.

На стадии достигатора можно кричать, топать ногами, лишать премий, и все это ради результата.

А когда ты «индивидуалист», ты думаешь: «Нет, отношения важнее». В выигрыше должен быть и ты, и твое окружение. Конечно, при этом ты не отрицаешь бизнес и наработки предыдущих ступеней эксперта и достигатора. Но тут ты уже понимаешь: да, деньги важны, но важны не только деньги. Важно твое самоощущение, ты стараешься лучше понять себя и лучше понять людей.

Лидер-индивидуалист принесет в компанию то, что является основной ценностью (soft skills), особенно актуальной сегодня. Это:

• недирективное управление;

• невербальная коммуникация;

• эмпатия;

• умение создавать среду для развития сотрудников;

• способность восстанавливать сотрудников от стрессов;

• умение обеспечить качественное коллективное взаимодействие;

• умение организовать процесс реализации новых идей.

Испокон веков бытует стереотип: если ты руководитель, ты обязан быть жестким, строгим, неприступным. Вспомним хотя бы героиню знаменитого фильма «Служебный роман». На этапе лидера-эксперта и лидера-достигатора руководители зачастую себя так и позиционируют. Но душевное тепло, которое, по моему мнению, свойственно каждому человеку, остается в них непроявленным и прячется где-то в глубоко-глубоко в сердце.

Так вот, на стадии лидера-индивидуалиста эта дверь в сердце вдруг открывается. Бывает так, что ее вообще сносит. И ты этим своим настоящим человеческим теплом всех затапливаешь. И сам преображаешься от этого.

На протяжении моей многолетней карьеры лидера-достигатора все считали меня жестким руководителем. И когда я должна была возглавить дирекцию Чемпионата мира по футболу, то сотрудников предупреждали, что со мной им придется несладко. Но к этому времени я прошла большую внутреннюю трансформацию, у меня была уже совсем другая позиция.

Я собрала всех и сказала: «Хочу, чтобы у нас был праздник не только для гостей. Я хочу, чтобы был праздник для горожан и праздник для нашей команды».

Выполняя обязанности руководителя в этом проекте, я отчетливо почувствовала это самое «мы». К нам постоянно приезжали делегации из органов власти разных уровней и стран, и я говорила: «Вот это моя команда. Вот этот отвечает за это, тот – за то, это руководитель такого-то проекта. Благодаря ему мы сделали то-то, благодаря другому – вот это».

Зарплаты там были относительно невысокие, все делалось за счет бюджетных средств. Но каждый получал огромное количество теплоты, уважения и признания своего авторитета.

Опыт работы с лидером-индивидуалистом хорошо запомнился всем членам команды.

Спустя год и два они мне писали, поздравляли с днем рождения и говорили: «Екатерина Александровна, может быть, еще будет какой-то проект, где мы сможем поработать вместе?» И вот это для меня был главный показатель того, что людям со мной комфортно работать. Win-win.

К слову сказать, многие, кто не знает меня лично, до сих пор уверены, что я придерживаюсь принципов жесткого руководства и что на этом строится мой успех на лидерском поприще.

Как-то мне позвонил мой стилист. И он мне говорит: «Я тут про тебя говорил недавно с одной из клиенток. Она серьезная, деловая женщина, следит за тобой по социальным сетям». В разговоре, который обычно ведется, когда сидишь в парикмахерском кресле, она упомянула меня, мою карьеру и добавила: «Как тяжело все-таки нам, “бабам с яйцами”, живется». Мой стилист очень удивился: «Вы сейчас про Екатерину говорите? Она вообще не такая. Я знаю ее 10 лет. Катя просто очень высокий профессионал и очень хороший человек, и поэтому она так много всего добилась в жизни». Его клиентка даже не сразу поверила, но, с другой стороны, кто может знать тебя лучше, чем твой парикмахер, который видит тебя в разных ситуациях – и простых, и сложных, и как ты на них реагируешь. Как разговариваешь по телефону с шефом, с сотрудниками, с партнерами, с мужем.

Я тогда послушала эту историю и подумала про себя: «Всегда хотела, чтобы про меня думали, что я – суперпрофессионал. А на самом деле мне важно быть хорошим человеком».

Будучи лидером-достигатором, какой меня многие и запомнили, я всегда говорила: «Можете меня к себе домой на чай не приглашать, а на работе будьте добры делать то, что я вам говорю».

А после этой беседы я подумала: «Нет, я бы все-таки очень хотела, чтоб меня приглашали на чай».