Текст книги "Органичное лидерство. Как быть руководителем, с которым хочется работать"

Разве не бывает экспертов с лидерскими качествами и наоборот?

Конечно, бывает, жизнь многогранна. Я, например, находясь на должности эксперта, осознанно или неосознанно проявляла лидерские качества.

Несмотря на то, что прямых подчиненных у меня на тот момент еще не было, я хорошо понимала, что такое ответственность за свои слова и действия.

Я умела держать в голове параллельно несколько процессов и решать одновременно несколько рабочих задач. Кроме того, я все записывала, фиксировала, и это очень хорошо меня всегда характеризовало, потому что я «не теряла» поручений. Кстати, это качество я развила, сделала для себя правилом и применяю до сих пор. Я записываю все, на что чувствую отклик: мысли, цитаты, любую информацию, над которой хочется подумать. Раз в неделю я перечитываю свои записи и обязательно нахожу в них что-то полезное, что можно использовать в дальнейшей работе. Кстати, за годы управленческой работы я заметила, что пригодиться может абсолютно все, а надежда на то, что «я все запомню», – это иллюзия.

Думаю, если человеку, который является глубоким экспертом, нужно будет организовать какие-то научные исследования для своей работы, он сможет проявить лидерские качества и сделать это. Несмотря на то, что это не его основная стезя, он успешно организует всю работу и добьется нужных результатов.

Если у тебя по-прежнему есть сомнения, кто ты больше – лидер или эксперт, – задай себе вопросы: «Что тебя больше драйвит? И чем бы ты предпочел заниматься, если бы за это не платили зарплату?»

Знание о том, что для тебя является главным источником энергии, очень важно.

Если бы лидерство не было моей страстью, я бы, конечно, не смогла так. Работать по 18, по 20 часов в сутки, если ты это не любишь, невозможно.

Периодически, после своего повышения, я приходила домой в девять-десять вечера с двумя пакетами документов в руках. Муж открывал дверь, а я стояла, прислонившись к косяку, и плакала. Он спрашивал: «Кать, что случилось?», – и я отвечала: «Я устала».

Но при этом у меня и мысли не было уйти, отказаться от работы.

Выгорание? Не слышали!

Можно ли сразу начать руководить, минуя стадию эксперта?

Сейчас мы видим много примеров молодых и успешных руководителей. Но, прежде чем ты начинаешь свой бизнес, ты в любом случае становишься хорош в чем-то как эксперт. А уже потом думаешь что-то вроде: «Я эту область хорошо знаю. Я сделаю из нее бизнес».

В своих работах, постах, статьях, интервью я люблю оперировать терминами hard и soft skills, используя именно английские слова, потому что они для меня переводятся не просто как «жесткое» и «мягкое», а гораздо более разнообразно: структура и ткань, иерархия и матрица, продукт и культура.

Hard skills (англ. «жесткие навыки») – это профессиональные навыки, которым можно научить и которые можно измерить. Это знание конкретных рабочих процессов, нормативной и технической базы.

Soft skills (англ. «мягкие навыки») – это общечеловеческие навыки, которые нельзя измерить, но очень легко ощутить. К ним относятся коммуникабельность, эмпатия, умение работать в команде, креативность, уравновешенность и т. п.

Я заметила, что не знаю успешных лидеров, которые всегда управляли, были только менеджерами. Настоящий хороший руководитель должен быть «от сохи», «понюхать пороху», стать hard expert в каком-то деле, т. е. твердо знать, что он крутой специалист. Если сотрудники не видят, что ты крепкий профессионал, то они могут этим пользоваться, и ты не будешь чувствовать себя достаточно уверенно. А это важный залог для развития всех здоровых проявлений так называемых мягких (soft) навыков.

Поэтому нельзя сразу становиться руководителем – надо пройти определенный путь. Затем, оперевшись на свою экспертизу, чувствуя себя уверенно в профессиональной деятельности, можно наращивать soft skills, которые так важны в лидере. После этого «мягкие» навыки управления перейдут в «жесткие» (т. е. вы приобретете лидерские компетенции и инструменты, смелость принимать ответственные решения и т. д.). Стиль управления приобретет структуру, и только тогда можно будет управлять тем, в чем, с точки зрения производства, ты не являешься экспертом (так как ты уже профессионал в управлении). Это как в танце: сначала просто учишь шаги и связки, а потом уже импровизируешь, танцуешь.

Другое дело, когда человек открывает бизнес не потому, что он стал хорошим экспертом, а потому, что у него, например, много денег, и он хотел бы их куда-то вложить.

Здесь, как правило, два варианта развития ситуации. Первый мы наблюдаем, когда собственник-не-эксперт сам решил взяться за управление делом. Довольно часто такая инициатива заканчивается провалом. Пример тому – салон красоты, открытый женой состоятельного человека просто потому, что ей захотелось это попробовать. Но бизнес под руководством человека, не владеющего твердыми экспертными навыками, как правило, существует очень недолго.

Второй вариант – сразу организовать хороший менеджмент. То есть нанять опытных руководителей, которые будут вести твое дело.

Но в таком случае человек, открывший бизнес, не становится лидером, тем, кто двигает процессы и за кем идут люди. Это просто публичное лицо.

Значит, обучение управленческим специальностям в вузах еще не делает из людей руководителей? Нужен экспертный опыт?

Да, такие специальности есть, и можно пойти на них учиться. Но, к слову сказать, совсем не обязательно иметь управленческое образование, чтобы стать руководителем.

Как-то, отвечая на вопрос в духе «Как мне стать хорошим руководителем?», я сделала для себя открытие. Знаете, такое бывает, когда ты в поле диалога целиком сосредоточен на разговоре, но в какой-то момент удивляешься своим же ответам. Приходит понимание чего-то важного.

«САМЫЕ ВАЖНЫЕ КАЧЕСТВА ЛИДЕРА: ЭНЕРГИЯ И ОСОЗНАННОСТЬ»,

– ответила я и сама задумалась: really?

Не специальное образование? Нет. Управление людьми – это один из навыков, который можно приобрести интуитивно. Путем проб и ошибок на своем пути мастерства из 10 000 часов. И создать свой собственный лидерский стиль.

Внутренняя зрелость? Хотелось бы, но тоже нет. Можно командовать полком в 14 лет. А можно развалить компанию, которую тебе доверили, в 60 лет.

Прежде всего у тебя должна быть мечта, амбиция, которые дают тебе энергию. Просто идеи недостаточно. Ты будешь падать, подниматься и снова падать. На это нужны силы. Каждый день. Ты должен понимать, что на тебе ответственность за драйв в коллективе. Тебе придется иногда «вытаскивать» проекты на своей энергетике. А значит, она должна подпитываться постоянно.

И осознанность: я знаю, куда иду. Позволяю тем или иным событиям влиять на меня, а другим – нет. Воспринимаю уроки и обратную связь от мира. Меняюсь каждый день, учитывая новые вводные. Я вижу, где я и моя зона ответственности и влияния, а где – других людей.

Но если задуматься и шире посмотреть на все вышесказанное, то это универсальный набор качеств, подходящий для любой профессии, чем бы ты ни занимался.

Продолжая ответ на вопрос про обучение управленческим профессиям, я думаю, что в таких вузах готовят как раз таки экспертов по управлению. Ты знаешь, как управлять правильно. И если так случится, что по окончании вуза тебя назначат, например, начальником отдела, то ты будешь сначала работать как эксперт-руководитель. Ты будешь говорить: «Так правильно, так неправильно, поэтому так я делать не буду. Вот инструкция, вот алгоритм».

Получая диплом управленца, ты еще не становишься лидером.

Ты, как и все, вступаешь на первую ступень – экспертную, и, чтобы подтвердить свое лидерство, тебе предстоит пройти долгий и непростой путь.

Глава 3
Страх карьерного перехода

Перемены всегда пугают, и это нормально. Даже когда ты точно осознаешь, что быть руководителем – это твое призвание, сделать первые шаги навстречу новой роли бывает непросто. У некоторых появляются сомнения: а надо ли?

Как я уже сказала, я с детства чувствовала, что хочу руководить. Но даже эта уверенность не помешала мне столкнуться с самыми разными и совершенно естественными страхами в начале лидерского пути. Некоторых они останавливают: люди остаются в должности эксперта или же пробуют управлять, но при первых трудностях сворачивают назад. Но на самом деле со страхами нужно бороться, поэтому, если ты ощущаешь внутри себя лидерский потенциал, но боишься его проявить, хорошо бы при принятии решения о повышении иметь возможность поговорить с кем-то – с ментором, наставником, коучем. А может, просто читать хорошие книги о руководстве и понять, что те этапы, которые ты проходишь сейчас, прошли практически все начинающие руководители. И те страхи, что ты чувствуешь, знакомы почти каждому из них. Страхи начала лидерского пути могут сильно сдерживать, мешая раскрыть свой истинный потенциал.

Страх 1. Точно ли я достоин?

«Если вы стали руководителем, значит, вы этого достойны», – так написал в своей книге «Управленец в России» Артем Сагач – мой коллега по управленческой сфере.

Это очень важный принцип, и я с ним полностью согласна.

ПОКА ТЫ САМ НЕ ПОВЕРИЛ, ЧТО МОЖЕШЬ БЫТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, ПОКА НЕ ПОЧУВСТВОВАЛ В СЕБЕ ЭТОТ СТЕРЖЕНЬ, СИЛУ, НОВЫЙ ВЗГЛЯД НА ПРОЦЕССЫ В КОМПАНИИ, ТЫ НЕ СТАНЕШЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ.

Никто тебе не поверит, какими бы золотыми буквами ни была написана твоя новая должность.

Есть такой этап в становлении руководителя, когда ты сам должен назначить себя руководителем. У некоторых это происходит после официального назначения, но у тех, кто быстрее всех продвигается по карьерной лестнице, это происходит еще до него. Если ты чувствуешь ответственность за большое дело, у тебя есть helicopter view (умение смотреть на ситуацию сверху), ты авторитетен, занимаешь проактивную позицию – тебя и повышать будут быстрее, и твое вхождение в новую должность будет естественнее, органичнее.

И еще у этой фразы есть важный «целебный» эффект. К сожалению, не всем нам повезло работать только в организациях, где к нам прислушивались. Не случайно среди психологических проблем, с которыми сталкиваются руководители, есть такая, как «синдром выученной беспомощности». Ты много раз пробовал, предлагал, тебя обрубали, и ты перестал верить в себя. И если вдруг тебя все-таки повысили, тебе нужно прежде всего вернуть эту веру в себя. Поэтому фразу про то, что ты достоин быть руководителем, можно повторять про себя ежедневно, пока она не впечатается в ДНК.

Страх 2. Что будет с моей привычной жизнью?

Сейчас очень модно говорить о балансе между работой и жизнью и о том, как важно его поддерживать. Но очевидно, что, когда у тебя возникает в жизни такой ответственный период, как вступление в руководящую должность, тебе нужно поднапрячься на работе, чтобы выйти на новый уровень. И может быть страшно при мысли о том, что время, которое ты тратил не на работу, сильно сократится.

Да, жизнь изменится, это неизбежно. Нужно настроиться на новый лад и расставить приоритеты. Говорить себе: «Да, у меня сейчас новая должность. Да, мне придется много работать. Пострадает та часть жизни, которую я привык посвящать отдыху, хобби и, может, даже семье, – какое-то время я буду в неком авральном режиме. Но потом это выведет меня на другой уровень: в деньгах, в статусе, в уважении, и я готов сейчас сделать это вложение в себя и поработать побольше».

Страх 3. Вдруг я не справлюсь и потеряю свою репутацию?

Этот страх испытывает практически каждый, кто переходит к роли начинающего руководителя из профессиональных экспертов.

Одно дело, когда ты отвечаешь только за себя и пишешь, например, классные юридические заключения, как я в начале своей карьеры. Все знают, что ты – лучший юрист.

И тут ты начинаешь кем-то и чем-то руководить. Твои сотрудники могут быть не такими идеальными специалистами, как ты, могут допускать ошибки в работе, и в итоге твой отдел может выдавать не все заключения лучшего качества. И тут тебе придется разрываться между умением делегировать полномочия и необходимостью поддерживать при этом высокий уровень работы.

Кроме того, ты можешь оказаться не самым лучшим руководителем. И сотрудники, особенно на первых порах, могут начать высказывать недовольство и даже увольняться.

Некоторые, например, скажут о тебе: «Хм, странно. Он был таким хорошим юристом и стал таким плохим начальником юридического департамента». И тем не менее практически все хорошие лидеры вышли из хороших экспертов – это была первая ступень их карьеры. И все они проходили через подобные страхи и набивали собственные шишки.

Разумеется, может быть, что ты с чем-то не справишься с первого раза. И это естественно, особенно в начале пути. Но и не нужно от себя этого требовать, это вопрос внутренней честности и внимания к себе. Нужно смотреть на свою новую роль гибко.

Например, я всегда обсуждала эти моменты с работодателем, который меня пригласил.

Я говорила: «Вы предлагаете мне следующую ступень. Я вижу, что у этой ступени есть такие-то направления, такие-то вопросы. Вот эти вопросы я уже знаю хорошо и готова по ним впрягаться. А эти вопросы я знаю плохо, и тут мне нужно какое-то время, чтобы вы спокойно к этому относились, не на все 100 % доверяли моему мнению. Здесь должна быть возможность перепроверить мои решения. Есть и такие вопросы, в которых я пока не разбираюсь совсем, в них на меня сейчас не рассчитывайте. Мне нужно какое-то время, чтобы я вошла в курс, и потом я скажу вам: да, все, я разобралась и готова взять ответственность за них, как по всем остальным».

Когда тебе делают предложение о руководстве, значит, руководитель видит в тебе потенциал. Твоя задача – честно сказать: «Здесь – да, вот здесь пока нет, но мне интересно, я догоню». И догнать.

Страх 4. Что, если меня не примут подчиненные?

Тоже вполне понятное беспокойство. Особенно свойственное молодым по возрасту руководителям, в подчинении которых могут оказаться люди старше них и, возможно, опытнее.

Я разделяю два понятия: авторитет личности и авторитет должности.

АВТОРИТЕТ ДОЛЖНОСТИ – ЭТО ТО, КАКИМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ ТЕБЯ НАДЕЛЯЕТ ЭТА ДОЛЖНОСТЬ. А АВТОРИТЕТ ЛИЧНОСТИ – ЭТО ТО, КАКИМ АВТОРИТЕТОМ ОБЛАДАЕШЬ ЛИЧНО ТЫ КАК ПЕРСОНА.

В первое время, когда ты только стал руководителем, чаще всего определяющим является авторитет должности, но со временем большее значение приобретает авторитет личности.

Так, когда мы приходим на новую работу, мы пользуемся тем авторитетом, который есть у должности. Подчиненные могут еще плохо нас знать, поэтому ориентироваться в уровне задач будут на уровень, ранее принятый для этой должности. Если до вас на этом месте работала звезда, то ух, может быть непросто.

По ходу работы авторитет должности будет «присаживаться» на авторитет личности. И если ты – профессионал, обладающий всеми качествами, которые необходимы, чтобы блистать в твоей сфере, то авторитет личности суммируется с авторитетом должности, и… я не завидую тому, кто придет тебе на смену.

Если же ты не обладаешь качествами, необходимыми для данной работы, то авторитет должности «скукожится» до авторитета твоей личности и может исчезнуть вовсе. Обидная фраза – «министр кислых щей» – именно об этом. Как ни надувай щеки и ни называй круто свою должность, то, что ты – Генеральный Директор Дирекции, надо подтвердить реальными делами.

Но, даже если ты уверенно и твердо закрепился на своей должности, важно помнить, что работа на свой авторитет не заканчивается никогда. Ни один самый крутой проект не сделает тебя звездой пожизненно, и это здорово, иначе новому поколению было бы через нас не протолкнуться.

Хочу заметить, что, принимая решение о новом назначении, стоит приходить на должность, которая круче, чем твоя личность, – такое назначение создает возможность для внутреннего и профессионального роста, формирует интерес и мотивацию и усиливает энтузиазм и энергию действия.

Но и здесь ситуации могут быть разными. Если тебя приглашают «спасать проект», предлагая должность, которая явно ниже твоего статуса, но при этом проект тебе интересен, – соглашайся. Твой личный авторитет нисколько не пострадает, и ты на своей «тяге» подтянешь авторитет должности до своего уровня. Конечно, если речь не идет об участии в неэтичных проектах.

Как проявить себя перед подчиненными, если я чего-то не знаю?

Открыто. Не стоит делать вид, что ты владеешь ситуацией, когда это на самом деле не так.

Я не стеснялась показать, что я чего-то не знаю. Помню, первое время я постоянно вместо резолюции на документах писала: «Прошу переговорить», «Прошу переговорить». Я знаю, что мои подчиненные надо мной смеялись. Они выходили за дверь и говорили: «Сколько можно разговаривать!» А я писала такие резолюции раз за разом: «Объясните, мне непонятно». Мне не было стыдно, что я не знаю. Мне важно было понять, вникнуть и разобраться.

И первое время, да, они фыркали и говорили: «Да что ж это такое! Десять человек согласовали, подписали, а эта девчонка сейчас нам что-то возвращает».

Но благодаря этой настойчивости и желанию разобраться, вникая в вопросы, я начинала видеть, где мои сотрудники недосмотрели, что они пропустили.

И тогда они начинали понимать, что «девчонка» возвращает документы по объективным причинам, потому что там действительно есть ошибки. И спустя какое-то время я их убедила в том, что – да, мое мнение имеет значение, оно важно.

Ко мне стали прислушиваться. А потом стали даже приходить заранее и говорить: «Мы готовим такие-то документы. Чтобы потом не получилось, что мы соберем десять подписей, а вы на последнем этапе весь процесс развернете, скажите сейчас, что вы думаете по этому поводу».

Если ты все время учишься и пашешь, то люди начинают тебя уважать. Только так.

А если часть коллектива меня не принимает по необъективным причинам?

Наверное, все и не должны принимать. Мы все очень разные. Я, например, тоже не всех принимаю.

Нужно просто постоянно развивать свой личный авторитет. Понятно, что у людей есть предубеждения. Если ты с человеком постоянно в нормальной, уважительной коммуникации, то вполне может быть, что со временем он избавится от своих предубеждений. И вы сработаетесь.

Страх 5. Вдруг я приму неверное решение?

Несомненно, такой страх переживает каждый руководитель. На самом деле, смелый человек – не тот, кто ничего не боится, а тот, кто не дает страху себя парализовать. Твой личный страх в принятии решений может ограничить возможности компании в достижении чего-то выдающегося.

Нужно открыто посмотреть своему страху в лицо. Сесть и честно поговорить с самим собой: а чего я на самом деле боюсь?

Например, страх нанести компании финансовый ущерб. И такие сомнения могут быть вполне обоснованы. Если в этом случае сложно принять решение, можно, например, посоветоваться с вышестоящим руководством или даже собственником компании, где ты занимаешь руководящую должность, поделиться сомнениями и предложить разделить риск ответственности с тобой. Это нормальная практика.

А бывает, что боишься принять решение из-за риска увольнения и перспективы остаться без средств к существованию и потери авторитета. Это говорит о том, что ты руководствуешься только своими эгоистичными интересами и нужно менять подход к делу.

Во-первых, это вполне нормально – пробовать новое и ошибаться. Зато ты получишь ценный опыт и знание того, как делать не надо.

Во-вторых, ошибки тоже бывают разные. Конечно, если ты регулярно совершаешь их в том, что касается рабочих процессов, технологий, иначе говоря, в рабочей рутине, стоит задуматься: а точно ли ты на своем месте? Но если ты ошибаешься, принимая принципиально новые решения или пытаясь найти подход к людям, а потом делаешь выводы и исправляешь эти ошибки, то это совсем другое. Это часть опыта, который тебе необходимо пройти как руководителю.

И в-третьих, если лидер постоянно работает над своим авторитетом, повышает свои компетенции, то какая-то одна ошибка не может играть решающей роли.

Лучше чаще пробовать, быстрее ошибаться. И делать потом что-то другое, складывая ошибки в коробку ценного опыта.

Перечисленные мной страхи может испытывать каждый, кто оказался на развилке между карьерой состоявшегося эксперта и начинающего руководителя.

И тут следует ответить на главный вопрос:

Стоит ли бороться со страхами или лучше остаться в своей безопасной зоне?

Понимание своего страха, способность с ним взаимодействовать (не избегать, не игнорировать, а видеть и осознавать) – одна их важнейших дверей, открывающих дорогу к органичной, подлинной природе человека.

Страх, как любой эволюционный механизм, необходим и защищает нас от чего-то. Как говорится, мы – потомки тех, кто был самым осторожным. Но, так как условия жизни по сравнению с первобытным миром несколько изменились, страх, за который отвечает именно «древний» мозг, может иногда завести нас «не туда».

То, что ты не знаешь, ты можешь изучить. Ты выводишь это из тени в свет. Так, что это у нас? Страх. Для чего он мне? Может, он защищает от тех вещей, которые никогда не случатся или уже не страшны? Или защищает от большого успеха и радости, потому что мы к ним еще не готовы? Или так думаем.

У МЕНЯ ЧАСТО СТРАХ ЯВЛЯЕТСЯ ПРЕДВЕСТНИКОМ ТОГО, ЧТО Я ВЫХОЖУ НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ.

При этом не обязательно учиться только на своих граблях. Есть страхи, которые меня реально и прочно удерживают от совершения каких-либо важных шагов. Этот страх – в зоне осознанности, и я могу четко и честно рассказать, чего именно боюсь. Привести аргументы, почему нет. Но, когда мои друзья делятся со мной своими аналогичными страхами и идут в них и я вижу, как их колбасит, но потом – хоп! – они вынырнули, я испытываю и радость за них и драйв тоже пойти в это. Потому что ничто так не насыщает энергией, как преодоление.

САМАЯ ХИТРАЯ ЗАЩИТА СТРАХА: «ЭТО НЕ МОЕ! МНЕ ЭТО НЕ НУЖНО, НЕ ИНТЕРЕСНО И Т. Д.». ЕДИНСТВЕННОЕ ПРОТИВОЯДИЕ ЗДЕСЬ – ПОПРОБОВАТЬ.

Если бы это не было нашим подлинным желанием, мы бы не возвращались мыслями туда снова и снова. Того, что по-настоящему не наше, нам и не хочется.

Видеть страхи, помнить, как ты их уже преодолел, – важная часть по осознанию и присвоению своей силы.

Помимо страхов, существуют и другие причины, побуждающие нас оставаться в комфортной зоне и избегать перемен. Например, я сумела справиться с ними и вышла на лидерский путь довольно рано.

Кстати, я долго оставалась руководителем в малых масштабах и не решалась «пойти в рост», несмотря на то, что жизнь уже предлагала мне новые шансы.

Когда мне было 25, моя младшая сестра уехала с мужем в Америку. В то время это выглядело как необыкновенные перспективы и путь в новую жизнь. И меня все спрашивали: «Ты же тоже с ними поедешь?» Я отвечала: «Куда? У меня такая прекрасная карьера, я уже целый помощник главы города. Зачем это мне?»

Потом, когда мне было 30 лет и я уволилась из администрации, меня стали приглашать в Москву – были очень интересные предложения. А я говорю: «Ну куда я поеду? Мне уже 30. Жизнь налажена, меня тут уже все знают. В 30 лет начинать сначала? Никуда не поеду».

А потом, когда мне уже было почти 45 и мне поступило предложение переехать в Санкт-Петербург, я сказала: «Да, конечно, я поеду! Если не в 45 лет, то когда?»

До 45 мне хватало масштаба того, чем я занималась: работа в администрации города, потом – руководителем бизнеса. И я говорила себе и друзьям: «Зачем что-то менять? Уже все налажено».

Но в какой-то момент я ясно ощутила: мне не хватает вызова, и родной город для меня уже слишком мал. И шагнула на новую ступень.

Важно слушать себя и тот внутренний голос, который говорит, что ты готов к новому вызову.