Текст книги "Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду"

Ответ 4
Как найти именно "ваших" людей

Поиск персонала – важная область деятельности любого руководителя. Особенно в ресторанном бизнесе, где с текучестью сотрудников директор сталкивается ежемесячно. Поэтому в преддверии каждого сезона мы начинаем беспокоиться о том, где и как найти людей и как на сей раз не растерять их хотя бы до конца сезона!

Какие ошибки чаще всего скрываются в системе подбора линейного персонала:

• Анализ источников размещения вакансий не проводится: по привычке размещаются одни и те же вакансии на одних и тех же ресурсах.

• Размещение стандартных вакансий со стандартным текстом в стандартных местах. Кто их читает? Нужны ли вам те, кто их читает? Нужны ли вы тем, кто их читает? Читает ли объявления ваша целевая аудитория? Ресторатор не знает, видят ли его вакансию именно «нужные» люди, кто из них доходит до работодателя, каков процент успешных собеседований и так далее.

• Размещая вакансию в интернете, компания прописывает типичные «критерии подбора» для сотрудников, например: коммуникабельность, целеустремленность, самостоятельность и стрессоустойчивость. Стандартное предложение по мотивации: «дружный коллектив и стабильная заработная плата». Для кандидата такой набор критериев не несет никакой смысловой или эмоциональной нагрузки и не влияет на его выбор.

• Кроме того, часто оказывается, что и для компании эти критерии не являются ключевыми и не создан документ, в котором были бы обозначены действительно важные характеристики, – нет профиля должности, описывающего «идеального» сотрудника.

• Однако даже если компания решила, что, например, «инициативность» – действительно важное качество специалиста, часто оказывается, что не существует механизма оценки обозначенного критерия: по какой шкале, каков минимум у этих показателей, каков максимум?

• Официанты и менеджеры подбираются по каким-то общим критериям, которые спонтанно пришли в голову руководителю: в подборе он опирается, скажем, только на опыт работы кандидатов, не придавая значения остальным характеристикам. В результате команда зала разношерстная, негомогенная; она создает у гостя ощущение, что в ресторане работают «все подряд».

Между тем, чтобы построить эффективную систему подбора, следует ответить на четыре основных вопроса:

1. Какой персонал нам нужен?

2. Где находятся эти люди?

3. Что нужно сделать, чтобы они пришли к нам?

4. Как увидеть среди всех, кто пришел, именно «нужных» и «наших»?

Но самый первый шаг работы с персоналом – создание профиля на каждую ключевую должность. Ведь профиль должности – не просто приблизительное описание приблизительного сотрудника, а четкий, конкретный документ, глядя на который, понятно, кто именно должен работать на этом месте, каковы его основные задачи и в чем вообще смысл существования данной единицы.

Важно

Самый первый шаг работы с персоналом – создание профиля на каждую ключевую должность.

Понимая, что за люди нам нужны, мы уже можем думать о том, где эти люди «ходят» и как их «выманить» к нам, как написать объявление, чтобы пришли именно они. Потом мы сталкиваемся с новыми задачами: как не ошибиться на собеседовании, как увидеть именно то, что нам нужно, а не получить «известные всем ответы, которые все равно нам ни о чем не скажут». Что и как спросить, чтобы выяснить сразу и мотивацию кандидата, и его способность работать в команде, и остальные важные для вас вещи.

Что такое подбор

Определение

Подбор обеспечивает наполнение и распределение работников по структурным подразделениям и отдельным рабочим местам.

Этот бизнес-процесс осуществляется в двух направлениях: обеспечение плановой и текущей потребностей в персонале.

Для того чтобы система подбора была эффективной, необходимо следовать определенным принципам:

1. Важность компетенций. Прежде всего необходимо определиться с тем, какие профессиональные компетенции должен будет демонстрировать кандидат (необходимый и достаточный уровень), какие управленческие компетенции для руководителей будут важны (необходимый и достаточный уровень) и какие личностные компетенции необходимы сотрудникам компании.

2. Методики в соответствии с исследуемыми компетенциями. При выборе методик отбора важно следовать целям и обоснованно использовать каждую технологию. Цель – выявить ту или иную компетенцию или личностную особенность. Для одних компетенций это будет тестирование, для других – сложные вопросы, для третьих – наблюдение за кандидатом во время собеседования или ролевой игры.

3. Современные подходы. Важно искать и использовать современные методы подбора.

Пример негативный

К сожалению, я часто встречаю компании, где процесс подбора отдан на откуп менеджерам зала (или даже официантам), которые никогда не изучали этот вопрос. Они по старинке используют метод «ну расскажите о себе, а потом я расскажу о вакансии». Такой примитивный подход дает мало информации о кандидате, не позволяет наборщику раскрыть собеседника и не приводит к качественному подбору.

4. Объективность. Необходимо уходить от субъективной оценки кандидата специалистом по подбору или руководителем.

5. Полнота. Важно стремиться максимально полно оценить профессиональные и личностные характеристики и компетенции кандидата.

6. Необходимость и достаточность. При этом важно не перегрузить систему подбора всевозможными тестами просто ради процесса.

Пример негативный

Встречаются ситуации, когда руководители, посетив психологический тренинг или прочитав книгу по психологии, начинают в процесс собеседования вставлять все полученные знания и методики: несколько разных тестов на психотипы, стили управления, гороскоп и прочее. Лично я не против теста, но настаиваю на обоснованности каждого тестирования для каждой вакансии.

7. Системность. Рациональное и системное использование ресурсов специалистом по подбору или руководителем.

8. Эффективность. Важно оценить эффективность подбора (ресурсов для размещения вакансий и стоимости дополнительно привлеченных специалистов) с точки зрения затрат на поиск.

Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую/текущую потребность в персонале, необходимо придерживаться такой последовательности:

1. Построить профили должностей.

2. Определить потребность. Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Плановая – на основе стратегии развития.

3. Определить каналы поиска.

4. Разработать способы обращения, разместить объявления в каналах поиска.

5. Подобрать методики для выявления компетенций и личностных особенностей.

6. Выбрать способы оценки кандидатов (вид собеседования, тестирование).

7. Провести собеседования (первичное и повторное при необходимости).

8. Принять решение о приглашении на стажировку.

Определение каналов поиска

Определение

Каналы поиска – это места, где руководитель может найти подходящий персонал, где размещаются резюме соискателей или будет размещена информация о вашей вакансии.

Выделяют внутренние и внешние каналы поиска.

Внутренние каналы:

• Внутренние кандидаты организации. Если кадровая политика компании ориентирована на продвижение собственного персонала, это могут быть сотрудники из кадрового резерва.

• База данных. В ней может содержаться информация о подходящих кандидатах, если недавно закрывалась аналогичная позиция. Однако стоит помнить, что кандидаты на должность, например, официанта, довольно быстро находят работу, поэтому обращаться к старым резюме, хранящимся в базе данных, зачастую нет смысла.

• Рекомендации сотрудников. Возможно, у кого-то из сотрудников есть знакомые, которым данная вакансия покажется интересной. Можно разместить информацию на доске персонала с обращением к коллегам, можно запустить акцию «приведи друга» и даже предложить сотрудникам бонус за рекомендацию своего приятеля.

Внешние каналы:

• Поиск резюме на сайтах работы и публикация информации о вакансии. Сегодня существуют несколько больших порталов с резюме (www.hh.ru, superjob.ru и т. д.), в регионах также есть сайты, где аккумулируют резюме кандидатов из соответствующего региона.

• Размещение объявления о вакансии в СМИ. Часто региональные компании выбирают этот канал для размещения информации о вакансии. При наличии средств в бюджете публикации в газетах могут существенно ускорить поиск.

• Расклейка или раздача листовок с кратким описанием вакансии. Такой способ может оказаться результативным, но обычно он используется для поиска технического персонала (мойщики, уборщики и др.).

• Корпоративный сайт и страница в социальных сетях. Целесообразно разместить объявление на корпоративном сайте.

• Взаимодействие с кадровыми агентствами. Решение о взаимодействии с агентствами обычно связано со сложностью вакансии. Если речь идет о руководителе с высокими профессиональными и управленческими компетенциями, с опытом работы, например, в крупных столичных сетях, то такое обращение будет целесообразным: у агентства обычно есть своя база данных специалистов такого рода, свои пути выхода на них и способы оценки.

Важно

В поиске сотрудников следует проявить определенный креатив и составить список нетрадиционных каналов поиска, которые подойдут именно для вашей концепции.

Как это сделать?

1. Необходимо вернуться к вопросу: какие люди вам нужны – творческие и креативные, семейные и стабильные, целеустремленные и ищущие?

2. После этого необходимо подумать, где именно они могут бывать или проводить время: в университете, в школе танцев или на курсах, на выставках.

Пример позитивный

Руководители одной сети ресторанов в Санкт-Петербурге, разбирая типаж «своего сотрудника», пришли к пониманию того, что им нужны следующие люди:

• молодые новаторы;

• любят риск и эксперимент;

• предпочитают новизну и развитие;

• не терпят застоя;

• открытые;

• творческие;

• гибкие.

После этого был составлен список мест, где такие люди могут оказаться или проводить время:

• театральные/цирковые вузы;

• курсы актерского мастерства;

• социальные сети;

• спортивные клубы;

• бесплатные тренинги;

• секции йоги;

• кружки творчества;

• курсы иностранных языков;

• книжные ярмарки/магазины;

• магазины творческого направления (hand made);

• туристические агентства;

• выставки/тайм-кафе/лофт-проекты;

• музыкальные школы/вузы;

• танцевальные студии (буги-вуги, брейк, хип-хоп и т. д.).

Эти места и стали для компании каналами поиска.

Анализ каналов поиска

Компании необходимо регулярно проводить анализ каналов поиска с точки зрения оценки их экономической эффективности. Для этого оцените сами эти каналы (источники размещения вакансий) и то, что компания получает в результате работы с каждым из них:

Опираясь на эти данные, можно оценить:

• эффективность размещения вакансии в том или ином источнике;

• эффективность текста вакансии;

• эффективность первичного собеседования (степень оценки менеджера по подбору личностных качеств);

• работу менеджера и руководителя в части адаптации сотрудника.

Разработка способов обращения

При размещении вакансии должен работать тот же принцип, что и в рекламе: надо понимать, к какой целевой аудитории идет обращение, и сделать максимально аутентичное предложение.

Важно

Нужно сделать максимально аутентичное предложение для вашей целевой аудитории – ваших будущих сотрудников.

По сути, важно отстроиться от общей массы похожих объявлений и найти «своих» людей, которые сразу поймут, что предложение касается именно их.

Пример позитивный

В конце XIX века было опубликовано такое рекламное объявление: «Нужны мужчины для опасного путешествия. Заработная плата маленькая. Холода страшные. Долгие месяцы кромешной тьмы. Постоянная опасность.

Благополучное возвращение сомнительно. Почести и признание только в случае успеха».

Автор текста, полярный исследователь Эрнест Генри Шеклтон, получил более двух тысяч откликов с предложением своих кандидатур.

В ресторанном мире, к сожалению, пока еще очень мало примеров таких объявлений, но в мировой практике маркетинга этот принцип работает давно.

Способы оценки кандидатов

Можно выделить несколько способов оценки кандидатов. А ведь именно эту цель преследует руководитель, приглашая на встречу откликнувшихся на объявление о вакансии:

– собеседование;

– тестирование;

– сбор рекомендаций (обратной связи о кандидате) – применяется в основном для управленческих позиций.

Чаще всего эти способы применяют в совокупности.

Собеседование

Качественное собеседование – особенное мероприятие. За небольшой промежуток времени следует диагностировать, что за человек перед вами, понять его способности и компетенции, определить его ценности, сделать прогноз о его поведении на работе и в итоге определить, подойдет ли он вашему ресторану. Часто для собеседования отводится слишком мало времени: представляется, что достаточно короткой встречи, нескольких точных вопросов, и общее впечатление о кандидате окажется верным. Однако это мнение ошибочно, поскольку решение, принятое после такого интервью, может быть связано с эффектом ореола.

Эффект состоит в том, что в условиях дефицита информации о человеке общее оценочное впечатление о нем распространяется на восприятие его поступков и личностных качеств. При формировании и развитии первого впечатления эффект ореола может выразиться в форме позитивной оценочной пристрастности («положительный ореол») и негативной оценочной пристрастности («отрицательный ореол»). Так, если первое впечатление в целом благоприятно, то в дальнейшем все поведение человека, черты характера и поступки начинают переоцениваться в положительную сторону.

Важно

Учитывайте эффект ореола: если первое впечатление в целом благоприятно, то в дальнейшем все поведение человека, черты характера и поступки начинают переоцениваться в положительную сторону.

Если общее первое впечатление о каком-либо человеке в силу сложившихся обстоятельств оказалось отрицательным, то даже положительные его качества и поступки в последующем или не замечаются вовсе, или недооцениваются на фоне гипертрофированного внимания к недостаткам.

Источник: http://psychology.academic.ru/2996/эффект_ореола

Зная об этой психологической ловушке, правильнее в начале встречи посвятить время налаживанию позитивной и доброжелательной атмосферы, раскрепощению кандидата: рассказать о компании и ее истории, о регламенте встречи, ее продолжительности и о себе, задать несколько незначительных вопросов «о жизни», обсудить какую-нибудь простую тему. Только после того, как психологический контакт установлен, имеет смысл переходить к сути собеседования.

Существует несколько видов собеседования:

1. Структурированное интервью.

2. Интервью на основе компетенций.

3. Сase-интервью.

4. Проективное интервью.

5. Стрессовое интервью.

6. Групповое собеседование.

Самым простым и популярным (но, к сожалению, и самым малоэффективным) является структурированное интервью.

Суть его заключается в том, что кандидату задаются простые вопросы об образовании, о прошлом опыте, причинах увольнения, ожиданиях от новой должности.

Пример негативный

Вопросы обычно звучат так:

– Ваше образование?

– На какой должности работали?

– Почему уволились?

– Что ждете от работы?

– Как часто вы меняете работу?

Подобное собеседование – всего лишь сбор данных о кандидате, «повторение» сведений, приведенных в резюме, и выяснение основных сведений о прошлом.

Этот вид собеседования дает слишком мало информации о соискателе, и решение, принятое после такого собеседования, вряд ли можно назвать взвешенным.

Важно

Структурированное интервью дает очень мало информации о кандидате и не позволяет принять верное решение.

Следующие виды интервью менее формализованы, но при внимательной оценке со стороны руководителя могут быть гораздо более информативными.

Интервью на основе компетенций

Определение

Интервью на основе компетенций – это сбор информации для оценки степени выраженности поведенческих характеристик (компетенций), которые необходимы сотруднику для работы.

Во время собеседования происходит выявление компетенций соискателя через его предыдущий опыт: кандидату задаются вопросы, обращенные к его реальному опыту, и предлагается рассказать о том, какие решения он принимал. Для подготовки к такому собеседованию необходимо для каждой компетенции (из профиля должности) составить несколько вопросов, выявляющих компетенцию; ответы соотносятся с оцениваемыми компетенциями.

Важно

Чтобы собеседование оказалось более эффективным, используют метод достижений «проблема – поведение – результат».

Иначе говоря, в каждом вопросе кандидата просят рассказать о конкретной ситуации, в которой содержалась проблема, и о том, какие действия совершил кандидат и каков был результат. Скорее всего, при анализе будут выявлены поведенческие проявления не одной, а сразу нескольких компетенций, так как достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил.

Пример позитивный

Проверяемая компетенция: ответственность.

Вопросы:

– Вспомните, пожалуйста, и опишите ситуацию из вашей жизни, когда вы отвечали за некий участок работы и при этом возникли серьезные препятствия к достижению поставленной цели. Какая была проблема?

Какие действия вы предпринимали? Каков был результат?

Проверяемая компетенция: стрессоустойчивость.

Вопросы:

– Вспомните, пожалуйста, и опишите ситуацию, которая была для вас достаточно стрессовой. За счет чего, каких качеств вы справились с этой ситуацией? Каков был результат?

Проверяемая компетенция: стремление к развитию.

Вопросы:

– Опишите свой карьерный кризис. Какую должность вы занимали? Как вы решили проблему? Каковы были результаты?

– Опишите ситуацию, когда вам пришлось делать то, что вы не умели. Как вы с ней справились?

Проверяемая компетенция: умение работать в команде на общий результат.

Вопросы:

– Расскажите, какие сложности возникали в вашей прошлой команде. Какие изменения вы внесли в процесс совместной работы, чтобы он был более эффективным?

Дополнительно несколько хороших вопросов для интервью на основе компетенций:

– Расскажите о своей неудаче. Что конкретно произошло и чему вы научились?

– Каким образом вы извлекаете выгоду из своих достоинств? Как вы компенсируете свои недостатки?

– Если спросить вашего нынешнего руководителя о вашем самом большом достоинстве, что он ответит?

– Что могло бы заставить вас охотно приходить на работу каждое утро?

– Что вы хотели бы в себе улучшить? Есть ли у вас план, как это сделать?

Этот вид собеседования может быть весьма качественным, он позволяет оценить все компетенции, которые сформулированы в профиле должности. Важно заранее заготовить вопросы, выявляющие компетенцию.

Case-интервью, или Ситуационное интервью

Такое интервью обращается уже не к прошлому кандидата, а к будущему. Это гипотетические ситуации, «предлагаемые обстоятельства», в которые кандидату следует погрузиться и решить, как он поступит.

Важно

С помощью кейса (гипотетической ситуации, приближенной к реальным условиям работы в ресторане) руководитель понимает, какие профессиональные и личностные особенности имеются у кандидата, видит способ его мышления и подходы к работе.

Кейсы можно придумывать на:

– демонстрацию профессиональных компетенций;

– демонстрацию ценностей;

– мотивационные ожидания.

Задача в таком случае сводится к построению ситуации, которая позволит проверить именно то, что интересует руководителя в конкретном случае.

Пример позитивный

Кейс (оценка компетенций). Вы – менеджер зала. Во время вашей смены два столика начали препираться между собой, дело доходит до драки.

Опишите ваши действия.

Кейс (оценка компетенций). Вы – менеджер зала. На смену пришла хостес в очень короткой юбке. На ваше предложение переодеться она сообщила, что другой юбки нет.

Что вы будете делать? Опишите ваши действия.

Кейс (оценка ценностей). Вы – менеджер зала.

Другой менеджер пытается оспорить принятое вами важное решение.

Опишите ваши действия.

Кейс (оценка ценностей и мотивации).

Предположим, вы устроились к нам на работу. Год спустя в один из дней вы приходите домой и понимаете, что наше предложение – это лучшее, что случалось с вами в жизни. Что должно произойти у нас за этот год, чтобы вы испытали подобное чувство?

Проективное интервью

Определение

В нем вопросы выстраиваются таким образом, что кандидат оценивает не себя и свое поведение, а других людей и их поведение.

В основе этого метода лежит психологическая гипотеза о том, что люди часто интерпретируют события и действия других людей, опираясь на собственный жизненный опыт и свои взгляды, то есть проецируют свою позицию на других, подсознательно «ставят себя» на их место.

На этой закономерности построены некоторые психодиагностические методики, направленные на исследование личностных особенностей и разработанные в рамках так называемого проективного диагностического подхода, например, тест Роршаха – свободные ассоциации по чернильным кляксам, тест «дом, дерево, человек», тест «рисунок семьи» и т. п.

Вопросы в проективном интервью задаются в быстром темпе, кандидата просят долго не думать и дать первый, пришедший в голову ответ.

Проективное интервью позволяет оценить:

– мотивационные ожидания;

– личностные особенности;

– ценностные ориентации;

– поведение в конфликтах и т. д.

Пример позитивный

Проверяемый фактор: мотивация.

Вопросы:

– Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

– Почему человек выбирает ту или иную профессию?

– Что нравится людям в работе?

Проверяемый фактор: честность.

Вопросы:

– В каких ситуациях оправданна ложь?

– Как вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?

– За что оправданно уволить сотрудника сразу?

Дополнительно несколько хороших вопросов:

– Какие качества людей самые раздражающие?

Какие качества самые важные?

– Как вы думаете, какими качествами обладают люди, добившиеся успеха? Как вы оцениваете себя по этим качествам?

Стрессовое интервью

Это вид собеседования, в ходе которого действия руководителя и окружающая обстановка создают ощущение стресса у соискателя. Такое интервью позволяет оценить способности кандидата реагировать, например, в конфликте или просто в стрессовых рабочих ситуациях. Действительно, работа управляющих в ресторанном бизнесе часто связана с большим стрессом, требует способности «не терять голову», принимать решения в сложном режиме многозадачности. Именно эту компетенцию кандидатов позволяет оценить на собеседовании стрессовое интервью.

Техники, повышающие напряжение:

– смена настроения рекрутера (руководителя): то улыбается, то вдруг потерял интерес;

– привлечение коллег для изображения «доброго и злого полицейского»;

– подчеркивание различий между собой и кандидатом;

– принижение роли кандидата, негативная оценка его личности, сомнения в компетентности кандидата;

– игнорирование эмоционального состояния кандидата;

– демонстрация незаинтересованности в словах кандидата;

– перебивание и резкое убыстрение темпа речи или повышение тона;

– избегание пространственной близости, контакта глаз;

– неконтролируемые невербальные реакции на слова партнера.

Кроме того, часто при подборе топ-менеджера в компанию директор по персоналу сталкивается с хорошо подготовленными кандидатами, людьми, которые прекрасно знают, как себя преподнести. Они сами не раз выступали в роли подбирающих персонал, умеют создать «правильное» впечатление и «продать» себя. Такое собеседование помогает разглядеть подноготную соискателя. К тому же подобная манера разговора дает понять кандидату, что его ценность для компании не слишком велика, ресторан не гонится за сотрудником, который не в состоянии продемонстрировать компетентность. Это позволяет руководителю «торговаться» с кандидатом об условиях.

Важно

Однако надо понимать, что стрессовое интервью имеет больше недостатков, чем преимуществ.

Недостатки стрессового интервью:

– оно может оттолкнуть кандидатов, которые не очень нуждаются в работе, но могли бы подойти вашей компании;

– создаст негативный имидж компании на рынке;

– породит впечатление о вашей внутренней корпоративной культуре как о позволяющей себе плохо обращаться с людьми;

– не исключено, что к вам на работу попадут соискатели с низкой самооценкой, раз они позволили такое с собой обращение.

Если же руководитель все-таки решится с помощью техник, повышающих напряжение, задать ряд стрессовых вопросов кандидату, то необходимо после этого извиниться, пояснить цель и намерения, снять напряжение и негатив.

Групповое собеседование

На групповое собеседование приглашаются одновременно несколько кандидатов, и происходит оно с участием их всех.

Важно

Этот вид собеседования как никакой другой позволяет оценить коммуникативные способности соискателей, их лидерские качества, проактивность, умение и готовность работать в команде.

Важно соблюдать следующие правила групповых собеседований:

• Собирать кандидатов, претендующих на одинаковую по уровню позицию (только официантов или только менеджеров). Иначе из-за разного уровня соискателей будет трудно сравнивать и оценивать их поведение.

• Для качественной оценки кандидатов на одного сотрудника, занятого подбором, должно приходиться не более 5–6 соискателей.

• Имеет смысл рассаживать кандидатов полукругом или в круг вместе с руководителем, создавая тем самым равную позицию и снимая напряжение.

• В групповом собеседовании придается существенное значение созданию позитивной и дружественной атмосферы, иначе участникам трудно проявить себя. Нередко такое собеседование проводят как «welcome-тренинг», с элементами тренинговых игр и упражнений.

• Чтобы диагностировать поведение участников группового собеседования, имеет смысл проводить его мягко, предлагать участникам смелее отвечать на вопросы, не давить на них. Для многих такой вид собеседования окажется новым, они могут испытывать затруднения и стеснительность, могут стараться быть вежливыми и не выпячивать себя.

• Необходимо разработать бланки для оценки кандидатов, поскольку времени на оценку при групповом собеседовании приходится немного.

• Надо иметь в виду, что кандидаты на групповом собеседовании часто дают ответы, которые уже звучали из уст другого участника (людям легче присоединяться к общему мнению). Поэтому необходимо заранее сообщить, что вы ждете обстоятельных ответов по существу и кандидатам не следует принимать во внимание ответы других. Это вовсе не будет означать, что их точка зрения единственно верная – у каждого должно быть собственное мнение.

В ходе групповых собеседований используют следующие приемы:

– обязательное знакомство соискателей друг с другом и с ведущим;

– рассказ о компании и вакансии;

– моделирование групповых дискуссий на заданные темы (ведущий запускает тему и наблюдает за ответами и комментариями участников);

– ответы кандидатов на вопросы;

– ролевые игры на выявление компетенций, ценностей и ролей участников (из самого простого – предложить участникам исполнить роли гостя и официанта);

– групповые задания, не связанные с трудовой деятельностью, позволяющие диагностировать качества кандидатов;

– ответы ведущего на вопросы.

В начале собеседования важно провести групповую игру на знакомство. Цель такого упражнения – не только знакомство участников с ведущим, но и между собой, а также снятие первичного напряжения.

Пример упражнения на знакомство

Вспомогательные материалы: выполняется стоя, используется мяч.

Время: 10–12 минут.

Инструкция. Давайте познакомимся поближе. У меня в руках мяч, и я начинаю. Я называю свое имя и какой-то новый, никому не известный факт о себе, сопровождая его словами: «Вы никогда не поверите, но я…», а затем кидаю мяч следующему игроку, который также называет имя и факт о себе. Ваша задача не только сообщить нам что-то новое, но и запомнить, у кого мяч уже был в руках, так, чтобы игроки, получающие мяч, не повторялись. Последний игрок возвращает мяч обратно мне. Все ли понятно? Итак, начнем: «Меня зовут Елена, и вы никогда не поверите, но я танцую буги-вуги». (После этих слов ведущий кидает мяч любому из игроков.)

Важно

Метод группового собеседования отлично подходит для выбора официантов, так как именно в группе нередко проявляются те качества, которых ожидает ресторатор.

Тестирование

Одним из способов оценки кандидатов является тестирование.

Важно

Чаще всего оно применяется на собеседованиях для оценки управленческого стиля (для кандидатов уровня управленцев), хотя существуют интересные тесты для выявления типологии поведения, которые уместно проводить и для линейных сотрудников.

Цветная типология поведения

Понимание, к какому поведенческому типу относится соискатель, поможет руководителю определить, является ли такой тип поведения необходимым для решения будущих задач должности, и выбрать методы работы с таким сотрудником, покажет, как ставить задачи, обучать и устанавливать обратную связь.

Определение

Широко известную теорию типов создал швейцарский ученый Карл Густав Юнг (1875–1961). Теорию развила его ученица Кэтрин Бриггс, посещавшая лекции Юнга в Швейцарии. Ее дочь Изабель Бриггс-Майерс поставила перед собой цель сделать открытия Юнга понятными и полезными среднему человеку. В течение сорока лет она разъясняла и распространяла эту теорию, а также разработала систему тестов для определения типа личности, которую она назвала «Индикатор типов личности Майерс – Бриггс» (The Myers – Briggs Туре Indicator) или MBTI. Опросник содержит 94 вопроса. Типология Майерс – Бриггс достаточно точно описывает особенности психологии людей, но быстро определить, к какому из 16 типов относится человек, достаточно трудно.

Для того чтобы упростить подход к определению типов личности, создана «Цветная типология поведения».

Источник: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=12136

По этой методике все люди разделяются на четыре типа поведения по двум осям: Ведомый – Ведущий и Логика – Эмоции.

Первая ось: Ведомый – Ведущий:

• Одни люди испытывают потребность управлять событиями вокруг себя, управлять другими людьми. Необязательно это руководители, они могут организовывать мероприятия среди друзей или близких. Это Ведущие.

• Другие скорее позволяют организовывать события кому-то еще, вполне комфортно чувствуя себя в роли ведомого. У них нет потребности и желания управлять людьми, им лучше, если они отвечают только за себя. Условно назовем их Ведомыми.

Вторая ось: Логика – Эмоции:

• Одни руководствуются в большинстве жизненных ситуаций логикой. Для них важны структура, понимание, анализ.

• Другие чаще руководствуются эмоциями. Для них важны чувства, переживания, отношения.

Условно разделив всех людей по этим признакам, получают четыре типа поведения. Для удобства запоминания каждому из них присвоен свой цвет: Красный, Синий, Зеленый и Желтый.