Текст книги "Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду"

Инструкция

Ниже приведены 30 пар предложений. Из каждой пары вам необходимо выбрать то предложение, которое лучше описывает ваше обычное поведение. Все 30 пар должны быть оценены. Вы можете выбрать только одно из двух предложений. Отвечайте на вопросы как можно быстрее, но обдумывайте при этом свой выбор.

Предложения могут повторяться, но их комбинации уникальны.

Бланк ответов:

Слева – номера пар предложений. Обведите цифру, соответствующую вашему выбору в каждой паре.

Интерпретация результатов

Эмоциональный Ведущий – тип поведения, который условно называется Красным. Люди этого типа – яркие, эмоциональные, общительные, любят находиться в центре внимания, не всегда логичные, решительные, любят соревноваться, не всегда все доделывают до конца, уверенные в себе, харизматичные, активные.

Логичный Ведущий – тип, который носит условное название Синий. Тип логичный, структурный, это человек, которому важно добиваться своих целей, прагматик, иногда суховат, если ему нужно, может быть очень общительным, но сильной потребности в общении нет. Любит управлять ситуацией, воплощать свои планы в жизнь, для него важно быть первым.

Логичный Ведомый – он же Зеленый тип. Идеальный аналитик, программист, эксперт. Для него неважно быть первым, он себя чувствует комфортно, если является экспертом, профессионалом, просто хорошо делает свое дело.

Эмоциональный Ведомый – Желтый тип. Эмоциональный, общительный человек. Для него очень важны отношения, климат в коллективе. Комфортно чувствует себя, если лидерство берет кто-то другой. Хороший друг, поддержка, наставник. Опекает новичков, активно участвует в общественных мероприятиях. Если нужно товарищу, часто готов поступиться личными интересами. Вместе с тем ему порой не хватает обязательности, организованности, ответственности. Стремится угодить всем, чтобы не испортить отношения.

Источник: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=12136

Оценка руководителей: методика оценки управленческого стиля

Стиль руководства – это наиболее устойчивый, типичный для конкретного человека способ взаимодействия с подчиненными и решения производственных задач. Для оценки управленческого стиля существует опросник Блейка – Моутона.

Определение

Опросник Р. Блейка и Дж. Моутона построен на классификации Р. Лайкерта и анализирует две составляющие стиля управления: «Ориентация на задачу» и «Ориентация на персонал».

Инструкция

Ниже приведен список утверждений для оценки вашего стиля лидерства. Прочитайте каждый вопрос внимательно, затем, используя приведенную ниже шкалу, определите, насколько данное утверждение характерно для вас. Отвечайте искренне для получения более точных результатов.

Шкала: никогда – 0; почти никогда – 1; редко – 2; иногда – 3; чаще – 4; всегда – 5.

Утверждения

Подсчет результатов

После заполнения опросника посчитайте результаты:

Люди: вопросы 1, 4, 6, 9, 10, 12, 14, 16, 17

Всего____ × 0,2 = ____

Задачи: вопросы 2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15, 18

Всего____ × 0,2 = ____

Интерпретация результатов

При интерпретации можно ориентироваться на следующие характеристики стиля деятельности менеджера, предлагаемые авторами методики:

1. Минимальная ориентация на персонал – минимальная ориентация на задачу «Страх перед бедностью». Со стороны руководителя проявляются усилия, направленные на обеспечение минимального качества работы, позволяющего избежать увольнения.

2. Минимальная ориентация на персонал – максимальная ориентация на задачу «Авторитет – подчинение». Производственный результат – это всё, а человек – в лучшем случае исполнитель. Моральный настрой в коллективе такого руководителя мало беспокоит.

3. Максимальная ориентация на персонал – минимальная ориентация на задачу «Дом отдыха». Руководитель в основу своей деятельности ставит человеческие отношения, создает «семейную» атмосферу в коллективе, но мало заботится о выполнении производственных заданий.

4. Средние оценки по обеим шкалам «Организация». Руководитель находит баланс производственной эффективности и морального климата в коллективе.

5. Максимальная ориентация на персонал – максимальная ориентация на задачу «Команда». Менеджер стремится так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

Оценка системы подбора

Система подбора, как и любая другая, должна периодически оцениваться на соответствие целям и задачам ресторана: возникла ли необходимость внедрения новых методик, процедур оценки, изменения каналов поиска, модернизации технологии проведения собеседования и т. д. Чтобы иметь возможность оперативно реагировать, нужно понимать, насколько эффективно система подбора работает.

В завершение этой темы хочется вернуться к тому, что главное при подборе – найти в команду людей, которые будут ценностно подходить бренду ресторана, отражать его идеи и создавать у гостя целостное восприятие заведения.

Важно

Самое важное – опираться при подборе на ту часть профиля должности, которая описывает ценностные ориентации, поскольку профессиональным компетенциям можно научить, ценности же изменить невозможно.

Итоги главы (ответ в трех строках):

1. Существует большое количество каналов поиска кандидатов, но важно их оценивать по тому, «ходят» ли там потенциальные сотрудники.

2. Необходимо внимательно отнестись к описанию вакансии (как к способу обращения к нужным кандидатам).

3. Следует тщательно выбирать методы собеседования в соответствии с целью, использовать разные подходы к руководителям и линейным сотрудникам.

Следующий вопрос, который задает ресторатор: как научить их работать, как подготовить к работе?

Ответ 5
Как научить их работать, как подготовить и адаптировать

Многие рестораторы сталкиваются с тем, что персонал, с таким трудом найденный, вдруг уходит после первого месяца работы. Налицо низкая эффективность работы линейного персонала и высокая текучесть.

Пример негативный

Менеджер по персоналу сбился с ног, вешая объявления, просматривая резюме, обзванивая, проводя собеседования. И вот, наконец, долгожданный новичок отправлен на стажировку в ресторан, менеджер вздыхает свободно. А через пять дней директор сообщает по телефону о том, что вакансия снова открыта: «Почему-то не пришел ваш новобранец сегодня…» Или вот пример для управляющих или менеджеров: так долго искали специалиста, перерыли весь интернет, совершили 25 трудных звонков, 15 непростых собеседований, «схантили» в результате у конкурентов. А через месяц вдруг выясняется, что сотрудник принял решение уйти «в никуда». Как? Почему? Неправильные критерии отбора? Некачественное собеседование? Плохой коллектив? Начальник – самодур? Вопросов много, ответ один: неверная система адаптации.

Зачем компании сильная система адаптации? Какие трудности преследуют компанию, если у нее отсутствует эта система? Последние несколько лет я постоянно летаю по стране, встречаюсь с рестораторами, знакомлюсь с компаниями и делаю аудит сферы HR. И одной из задач для меня является оценка качества системы адаптации.

Какие проблемы чаще всего встречаются в компаниях при работе со стажерами:

• Сотрудники-новички нередко предоставлены сами себе, ими никто не занимается.

• Обучение на этапе адаптации происходит хаотично. Нет наставников, есть просто прикрепленные сотрудники. Новичок большую часть своей стажировки либо печально стоит у станции, либо «крутит приборы», либо просто работает «на посылках».

• Нет системы аттестации стажера после адаптации, часто руководитель (управляющий или менеджер) не может уверенно сказать, аттестован ли работающий с гостем сотрудник.

• От стажера ждут изучения всех правил и стандартов, однако самих прописанных стандартов в компании нет, все делают что-то, опираясь «на интуицию».

• Во время адаптации сотрудников часто ставится акцент только на техническую сторону: изучение меню, внутренних правил и норм (которые, кстати, не всегда четко определены), а в качестве практики – накрутка приборов. В результате такой подготовки сотрудник не ощущает атмосферы заведения, не знает ключевой идеи и не умеет работать с вашим гостем. Кроме того, он совершенно не представляет себе, что делается на кухне и кто чем занимается в целом. А уж директор ему представляется вообще каким-то небожителем, раз он даже не познакомился со стажером.

• Если документы для адаптации официантов еще можно найти, то документов для адаптации сотрудников на производстве обычно не существует. Часто, кроме документа, описывающего мотивацию сотрудников на период адаптации, ни одного регламента по подготовке поваров нет.

• Менеджеры-стажеры обычно проходят слишком быструю адаптацию, они не получают всей нужной информации и не могут сформировать необходимый опыт. Если компания принимает на должность менеджера человека с опытом работы руководителем в другой компании, но без достаточного погружения в собственную, то такой менеджер не принесет успеха.

• Адаптация топ-менеджеров проводится скомканно, процесс размыт. При принятии нового топ-менеджера, директора ресторана или менеджера нет программы ввода его в должность и перераспределения на него требуемых обязанностей. Топ-менеджеры довольно долго не знают, кто работает в смежных отделах и чем там занимаются, порой вынуждены самостоятельно добывать себе компьютер и подготавливать рабочее место.

• Нередко бывает так: сотрудники не имеют конкретных задач на испытательный срок, не понимают критериев своей эффективности на новой должности, и, как следствие, руководители не могут оценить успешность прохождения испытательного срока для своего подопечного, а сам сотрудник до восьми месяцев работы в компании считает себя «новичком».

• Кроме того, у руководителей на испытательном сроке отсутствует план работ, нередко наблюдаются переплетение ответственности руководителей, недостаточность норм и правил в компании.

Пример негативный

Топ-менеджер, руководитель отдела, так дорого купленный, работает в компании уже полгода, а пользы от него почти нет. Хотя этот сотрудник буквально с первого дня, с места в карьер начал «работать, как может и умеет», видимо, получив от руководителя ценное указание: «Идите, познакомьтесь со всеми».

Или так: «Найдите службу безопасности, попросите их выписать вам пропуск, потом найдите отдел кадров, пусть они дадут вам все подписать. А завтра начинайте работать!»

Что компания получает в результате некачественной адаптации:

• Стажеры не обладают достаточной информацией о работе ресторана, не успевают прочувствовать атмосферу и коллектив, сотрудники выходят в самостоятельное «плавание» неподготовленными.

• Компания теряет на эффективности работы топ-менеджеров. Всем известный факт: чем быстрее дорогого специалиста вводишь в компанию, тем быстрее он начинает отрабатывать свои деньги и приносить пользу. Но слабо адаптированные сотрудники долго не демонстрируют ожидаемого уровня, не дают отдачи.

• Без грамотной системы погружения сотрудники часто уходят на этапе стажировки. То есть компания тратит усилия и средства на привлечение сотрудников, а теряет их в первый месяц работы.

Зачем нужна адаптация

Эффективная адаптация позволяет снизить издержки компании, поскольку:

1. Сотрудники быстрее входят в должность из-за того, что:

– эффективность работы достигается в минимальные сроки;

– минимизируется количество ошибок, связанных с освоением обязанностей;

– ими лучше понимается бренд, они легче адаптируются к корпоративной культуре компании.

2. Сокращается текучесть кадров в силу того, что:

– уменьшается количество сотрудников, не прошедших испытательный срок;

– увеличивается «срок жизни» сотрудников в компании.

Преимущества системы адаптации для компании:

– создание эффективного механизма достаточно точной оценки компетенции сотрудника по итогам первых месяцев его работы в компании;

– выявление недостатков системы подбора персонала, существующей в компании;

– естественный тренинг компетенций наставников, развитие управленческих способностей линейных руководителей;

– наглядное подтверждение кадровых решений в отношении сотрудников различного уровня (собственно новичка или его наставника) по итогам адаптационного периода;

– повышение лояльности сотрудников к работодателю.

Важно

Эффективная адаптация позволяет снизить издержки компании. Качественная система адаптации выгодна всем участникам процесса: и компании-работодателю, и сотрудникам-стажерам.

Преимущества системы адаптации для новых сотрудников таковы:

– в короткие сроки и максимально наглядно сотрудник получает всю информацию, необходимую для эффективной работы;

– снижается уровень беспокойства и неопределенности;

– формируется более позитивное отношение к собственной работе и компании в целом;

– быстрее осваиваются и легче принимаются правила поведения в компании, основные нормы корпоративной культуры;

– быстрее и легче строится система взаимодействия с новыми коллегами;

– устанавливается эффективная обратная связь от наставника и линейного руководителя на протяжении и по итогам испытательного срока.

Принципы создания системы адаптации

Адаптация сотрудников в компании – это продолжение процесса подбора нового персонала.

В первые месяцы новобранец знакомится не только со своими обязанностями, но и с организацией в целом, ее корпоративной культурой. Адаптация персонала в компании подразумевает постепенную коррекцию поведения сотрудника в соответствии с требованиями и установленными корпоративными правилами.

Признаком успешности системы обучения стажеров будет то, что новичок после адаптации обладает знаниями и навыками своей должности, умеет работать, понимает и принимает корпоративные правила и стандарты.

Использование правил погружения

Определение

Что означает термин «адаптация»? Это приспособление организма, индивидуума к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности существования и функционирования. Адаптация социально-психологическая – это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Источник: http://psychologiya.com.ua

Таким образом, социально-психологическая адаптация персонала в компании – это комплекс мер, направленных на быстрое и эффективное включение специалиста в новый трудовой коллектив.

Основными моментами здесь являются:

– приобретение знаний об организации в целом, понимание бренда, истории компании;

– формирование и закрепление интереса к работе;

– формирование и развитие заинтересованности в личных достижениях, а также в общих достижениях компании в целом;

– установление профессиональных и личных контактов с коллегами;

– накопление нового трудового и профессионального опыта.

Ресторатору необходимо использовать правила погружения.

Сначала новичка нужно познакомить с вашим бизнесом в целом, затем – с работой и правилами компании и только потом – с его должностными обязанностями.

Этапы погружения

Этап 1. Ориентация в бизнесе: введение в компанию, знакомство.

На этом этапе стажер знакомится с брендом, миссией компании, изучает ее историю, правила работы, организационную структуру, помещения, знакомится с сотрудниками и т. п.

Этап 2. Ориентация в работе компании: работа в смежных цехах.

Все сотрудники заведения знакомятся с работой всех отделов. Основной принцип: для дальнейшей эффективной работы новичку следует понимать не только свой функционал, но и функции и задачи других сотрудников. Только тогда в ресторане возможны командная работа, взаимовыручка и поддержка.

Для сотрудников зала: стажер находится на производстве, наблюдает за работой горячего и холодного цехов, суши-бара и кассы, ассистирует сотрудникам перечисленных служб.

Для сотрудников производства: стажер присутствует в зале, наблюдает за обслуживанием гостей, ассистирует, изучает меню, стандарты и прочее.

Пример позитивный

В одной из компаний моих клиентов вскрылась проблема коммуникаций между залом и кухней (не такая уж редкость, честно говоря). Была предложена система, согласно которой каждый сотрудник зала проходит стажировку на производстве, а каждый сотрудник производства стажируется в зале. Стажировка проходила несколько дней – естественно, под управлением наставников. Она произвела колоссальное впечатление! Отзывы официантов были следующими: «Вы, оказывается, работаете в таких условиях! Невозможно жарко и душно у вас на кухне». А повара отмечали: «Работать с гостем ужасно тяжело, это же постоянная беготня, целый день туда-сюда. Да еще и за ошибки кухни приходится отвечать перед гостем».

Этап 3. Введение в должность. Стажер проходит внутреннее обучение и стажировку на должность, осваивает свою зону работы.

Этап 4. Аттестация на должность. Когда планируются карьерный рост сотрудника и освоение им новых обязанностей, программа стажировки необходима не менее, чем при входе в компанию. Но, конечно, акценты в такой программе будут расставлены иначе: специальные тренинги, длительные стажировки в тех областях, которые стажеру незнакомы.

Особое внимание следует уделить качественной адаптации руководителей – она должна быть достаточно долгой и подробной. Чтобы компания могла себе это позволить с точки зрения временных ресурсов, необходимо заранее планировать потребности в сотрудниках и подбор на будущие вакантные позиции.

Важно

По результатам испытательного срока руководители должны:

– сделать анализ вверенной зоны ответственности;

– внести предложение по коррекции ситуации;

– разработать предложения по задачам и развитию службы, исходя из роста компании;

– утвердить предложения;

– начать действовать.

Общие правила для всех

По моему убеждению, все сотрудники компании, и офиса в том числе, обязаны проходить адаптацию через рестораны. Компания, где основной фокус деятельности – обслуживание гостей и приготовление качественной еды, должна выстраивать процессы адаптации таким образом, чтобы у всех сотрудников, включая представителей офиса и топ-менеджеров, была возможность изучить принципы работы изнутри, «пройти через всю компанию», «пропустить через себя» этот бизнес. В дальнейшем это поможет сотрудникам офиса лучше понимать свою вспомогательную функцию.

Пример позитивный

Мой опыт показывает, что такая адаптация сотрудников офиса бывает крайне полезной.

В одной сетевой компании постоянно ощущалась такая позиция сотрудников офиса: «вы (рестораны) нам должны».

Складывалось впечатление, что основной отдел компании – офис, а рестораны играют лишь вспомогательную роль, обслуживают задачи офиса. Тогда была предложена новая схема работы: выделить несколько дней на то, чтобы сотрудники офиса поработали в ресторанах. Каждый мог выбрать себе зону работы (цеха, бар, зал), после чего они приходили к началу смены, надевали форму и помогали ребятам на производстве или в зале. Конечно, гостей никто не обслуживал, но имелась возможность довольно близко познакомиться с ресторанным бизнесом.

Поначалу эта ситуация вызвала большое недоумение у бухгалтеров, менеджеров по персоналу, маркетологов и других офисных сотрудников. Они говорили, что у них другая квалификация, да и своих дел полно. Однако руководитель настоял. Эксперимент произвел на них колоссальный эффект! Они вдруг поняли, что именно на работе ресторанов строится этот бизнес; без ресторанов и их работников не существовало бы ни бухгалтерии, ни службы маркетинга или персонала. После этой истории многие коммуникационные трудности между службами снялись. Больше никто не звонил в ресторан с требованиями сделать что-то «немедленно и сейчас же».

Необходимые документы для эффективной адаптации

Чтобы организовать эффективную адаптацию, вам прежде всего следует разработать программу стажировки для каждой должности.

Составьте также календарный план стажировки с датами и контактами (описание последовательности стажировки).

Календарный план стажировки сотрудника на должность

Календарный план составляется в двух экземплярах – для руководителя (наставника) и стажера. Это документ, благодаря которому руководитель всегда знает, где находится стажер и что делает в тот или иной промежуток времени. Календарный план составляется вместе со стажером, там проставляются все промежуточные даты и указывается также дата аттестации, что дает возможность новому сотруднику вовремя начать подготовку.

Календарный план готовится для каждого стажера в отдельности, длительность стажировки будет зависеть от его опыта.

Важно

Еще раз хочется подчеркнуть, что следование плану адаптации повышает уровень подготовки и эффективность будущей работы каждого сотрудника.

Рабочий материал для стажера

Но основным материалом для стажера станет рабочая тетрадь. Поговорим об этом инструменте поподробнее.

Для чего я рекомендую обязательно использовать рабочую тетрадь, которую стажер будет заполнять самостоятельно? Почему недостаточно хорошего плана и компетентного наставника?

Дело в том, что каждый человек для восприятия окружающего мира имеет три основных канала получения, переработки и хранения информации. Эти каналы называются визуальным, аудиальным и кинестетическим. Мы все видим, что происходит вокруг, и можем представить внутри себя любые образы; слышим различные звуки; испытываем разнообразные чувства, ощущаем запахи и вкусы. Разница заключается лишь в том, каким из этих каналов (визуальным, аудиальным и кинестетическим) человек пользуется чаще всего. Какую информацию, поступающую из них, воспринимает в первую очередь. Кто-то легко запоминает информацию, лишь прослушав ее, другие стараются все записать, третьим достаточно просто увидеть.

Источник:

http://www.nlpcenter.ru/index.php?did=551&sid=219

Визуалы – люди, воспринимающие большую часть информации с помощью зрения.

Аудиалы – те, кто в основном получает информацию через слуховой канал.

Кинестетики – люди, воспринимающие значительную часть информации через другие ощущения (обоняние, осязание и др.) и с помощью движений (записывая, делая пометки).

Важно

Существуют три основных типа восприятия, и очень важно учитывать этот фактор в процессе обучения стажера. Следует разработать такие способы подачи информации, чтобы материал был усвоен всеми типами. Поэтому я рекомендую не только все рассказывать и показывать стажеру, но и давать (и даже требовать) заполнять рабочую тетрадь.

Рабочая тетрадь стажировки включает в себя:

• основные мероприятия, отделы, цеха, которые должен пройти стажер за время адаптации на должность (дублирование плана);

• теоретические сведения для изучения текущей темы;

• поля для заполнения в течение стажировки (с наводящими вопросами);

• вопросы после прошедшего дня, на которые стажер должен ответить в тетради;

• место для подписи наставника после проверки тетради (по окончании каждой темы).

Крайне важно дать возможность стажеру самостоятельно заполнять тетрадь, так как при подготовке к аттестации он сможет воспользоваться тетрадью и, кроме того, плохо заполненная тетрадь подскажет руководителю, что сотрудник недостаточно включен в процесс адаптации.

Пример рабочей тетради

Часть: Особенности работы официанта

Дата: ______________________

Фиксировать:

1. Внешний вид официанта, инструменты, которые использует официант во время работы:

___________________________________________________

2. Опишите сервировку стола:

___________________________________________________

3. Опишите со слов наставника правила работы официанта с гостем, начиная со встречи гостя и до того момента, когда он покинет ресторан. Стандарты работы, по которым официант обслуживает гостей, а менеджер его контролирует:

___________________________________________________

Как внедрить эту систему: подход к работе с учетом нового поколения

Для того чтобы объяснить следующую тему, следует обратиться к «теории поколений» и посмотреть на нынешнее поколение молодых людей, которые приходят работать официантами.

Определение

«Теория поколений» создана американскими учеными-демографами Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом в 1991 году. Адаптацию ее для России в 2003–2004 годах выполнила команда под руководством Евгении Шамис, координатора проекта Rugenerations. По мнению сторонников теории, поколение – это группа людей, рожденных в определенный возрастной период, испытавших влияние одних и тех же событий и особенностей воспитания, с похожими ценностями.

Этот набор во многом определяет наше поведение: как мы общаемся, как решаем конфликты и строим команды, как развиваемся, что и как покупаем, что нас мотивирует, как мы ставим цели и управляем людьми. Временной промежуток, в который рождаются представители одного поколения, – около 20 лет, и сейчас в России живут и работают представители следующих поколений:

Поколение GI (1900–1923 г. р.)

Молчаливое поколение (1923–1943 г. р.)

Поколение Беби-Бумеров (1943–1963 г. р.)

Поколение Х (1963–1984 г. р.)

Поколение Миллениум или Y (1984–2000 г. р.)

Поколение Z (c 2001 г. р.)

Источник описания: http://mansa-uroki.blogspot.ru/2016/04/z_12.html

Подавляющее большинство приходящих на работу в ресторан людей – представители поколения Y, или «поколения большого пальца», с рождения окруженные гаджетами, чей большой палец с юных лет ловко летает по клавиатуре телефонов, отстукивая сообщения.

Виртуализация поколения Y приводит к явным особенностям его представителей: некоторая наивность, сочетающаяся при этом с готовностью работать в команде. Компьютерные сети для них так же или даже более знакомы, чем двор собственного дома. Нередко по-настоящему близкие и доверительные отношения они выстраивают с единомышленником, проживающим на другом краю земли, а с соседом в офлайне могут ни разу не перекинуться и парой слов, у них просто нет такой необходимости. Понятия реальности и виртуальности для них очень смешаны и окрашены совсем в другие цвета, зачастую реальность для них – это общение в блогах, существование в игровых или идейных виртуальных мирах.

Важно

Подавляющее большинство приходящих на работу в ресторан людей – представители поколения Y, или «поколения большого пальца».

Развитие простых бытовых приборов, которыми снабжен сейчас каждый дом, существенно облегчает жизнь взрослых, родителю проще оставить ребенку все готовое, чем тратить время и нервы на объяснение, что и как нужно сделать. При этом результат остается результатом – редко кто устоит перед соблазном погордиться самостоятельностью своего ребенка. «Мой сам себе обед готовит, я-то на работе… Да ничего, лет с семи». «Готовить обед» в данном случае подразумевает нажатие кнопки на микроволновке, но лавры все равно получены. В итоге дети, лишенные какой бы то ни было практической самостоятельности, формируют у себя диаметрально противоположное самоощущение.

Более того, затраченные усилия должны тут же быть вознаграждены – дальние сроки для них бесконечны, они не верят в них, а получив что-то в удаленной перспективе, не связывают это с затраченными усилиями.

За редким исключением они испытывают проблемы с постановкой цели. Само действие для них в приоритете, оно должно быть интересным, веселым и, что немаловажно, соответствовать стилю их жизни, быть в тренде актуального социума. Обычно речь идет не о профессии как таковой (ведь результат не является важной характеристикой), а именно об антураже, декорации и стиле деятельности в ее текущем, ежедневном формате.

На первый план для них выходят:

– потребность в немедленном вознаграждении;

– потребность играть и развлекаться;

– неспособность усидчиво разбирать трудные инструкции;

– тяга к соревновательности;

– стремление получать результат деятельности сразу, неспособность видеть перспективу.

Понимая, что нашими сотрудниками в большинстве случаев становятся представители поколения Y, ресторатору пора использовать это знание следующим образом:

1. Внедрять принципы геймификации в обучение.

2. Использовать специальное программное обеспечение для обучения.

Геймификация

Определение

Геймификация (от англ. слова gamification) – процесс использования игрового мышления и динамики игр для вовлечения аудитории и решения задач.

У ваших молодых специалистов с раннего детства были дома компьютер и, конечно же, игры. Их мотивация с той поры строилась не на долге и правильности, а на увлеченности и вознаграждении. Эти ребята отлично представляют, что такое уровни, прокачка, задания (quests), награды, достижения, и при этом могут совершенно не понимать, чего от них ждет руководитель или как получить максимум от своей работы.

Определение

Исследовательская компания Gartner определяет геймификацию как концепцию применения игровых принципов и приемов в таких неигровых видах деятельности, как подбор персонала, обучение или мотивация. Gartner предполагает, что скоро более 70 % из 2000 глобальных организаций будут иметь как минимум одно геймифицированное приложение, решающее самые разные задачи: от овладения навыком до улучшения состояния здоровья.

Источник: http://gamification-now.ru/wtf/

Геймификация в обучении основывается на следующих принципах:

• Поддержание интереса. Обучение должно поддерживать интерес обучающихся к продолжению; все задачи, выполняемые по ходу игры, должны продвигать игрока на следующий уровень таким образом, чтобы он видел свой статус и достижения.

• Мгновенная обратная связь. Участники процесса должны сразу получать балл за повышение уровня. Большая цель дробится на множество маленьких, пользователь всегда замечает свой прогресс, даже самый незначительный.

• Возможность ошибаться. Игровая методика должна разрешать ошибаться участнику, в игре все неудачи позиционируются в развлекательном разрезе, так как никаких серьезных последствий для бизнеса и участника они не влекут.

• Поощрение практики. Поощряйте практику, сокращая количество лекций. В геймифицированном обучении вы должны противостоять желанию рассказать обо всем, что нужно знать и делать. Обучающиеся должны сами узнавать большую часть материала.

• Переход на следующий уровень. Он является своего рода наградой за успешно пройденный предыдущий.

• Соревновательность. Это поколение любит простые соревнования, поэтому уместно будет сравнивать результаты каждого участника.

Используем специальное программное обеспечение для адаптации

Одним из ярких трендов, который прослеживается сейчас на рынке, является глубокое проникновение в управление сотрудниками различных видов программного обеспечения, в частности, платформ для организации обучения и тестирования персонала с использованием компьютеров и личных мобильных устройств. Сегодня через смартфон можно получить всю возможную информацию – быстро, актуально, в любое время и в любом месте.