Текст книги "Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду"

Ответ 2
Какие люди будут решать эти задачи

Итак, для того чтобы построить эффективную систему управления персоналом, необходимо в первую очередь определить, какие задачи должны решаться и какие зоны ответственности существуют в ресторане.

Основываясь на актуальных задачах, руководитель понимает, какие профессиональные компетенции требуются сотрудникам. И кажется, что можно начинать выстраивать систему подбора так, чтобы в ресторан попадал персонал с соответствующим опытом и нужной квалификацией, большим набором знаний, умений и профессиональных навыков. Однако люди, даже обладая одинаковым опытом, одним набором управленческих и профессиональных компетенций, могут быть совершенно разными по характеру, темпераменту, мышлению, поведению, могут иметь разные взгляды на жизнь и работу. Собранные вместе, они, скорее всего, составят чрезвычайно разношерстную команду.

Пример негативный

Каждый из нас встречал примеры, когда большие профессионалы, сотрудники с внушительным опытом работы в аналогичных профильных компаниях, собранные в одном месте, не приносили пользу, не достигали результата, а зачастую даже разваливали коллектив. Такие люди вносят в компанию свои стратегии ведения бизнеса, свои стили управления, свое понимание того, что требуется для дела, но это не приносит пользу компании.

Чего хотят все руководители, создавая команду?

Каждый руководитель, набирая сотрудников, стремится создать гомогенную команду, команду людей, которые действуют сообща, не нуждаются в чрезмерном количестве инструкций, понимают друг друга с полуслова, ощущают себя частью компании.

Как понять, почему одни сотрудники «созданы для компании», а с другими ведется «вечный бой»? Как сделать так, чтобы сотрудники ощущали себя единым целым? Как создать команду, в которой люди демонстрируют высокую лояльность к компании и вовлеченность в работу? Как построить систему управления, позволяющую подчиненным «понимать» руководителя, а руководителю «чувствовать» своих подчиненных? На эти вопросы позволяет ответить ценностно-ориентированное управление, то есть управление, построенное по принципу объединения людей с одинаковыми ценностями.

Определение

Пионерами этого подхода являются Том Питерс и Роберт Уотермен, авторы книги «В поисках эффективного управления». Оттуда же пришло понятие values-driven management, или managing by values (ценностно-ориентированное управление, или управление через ценности).

Ценности – это осознанные и принятые человеком общие смыслы, глубокие убеждения, приобретенные в первую очередь из системы ценностей родителей, которые определяют действия и суждения в различных ситуациях.

Личностные ценности есть у каждого. Вначале ребенок перенимает ценности у родителей, а затем, по мере роста, узнает о них в своей группе равных: друзья, учителя, социальные группы могут влиять на формирование индивидуальных ценностей человека. Так как процесс обучения и накопления опыта у каждого свой, то различия в составе и иерархии системы ценностей неизбежны. Одни ценности уникальны и характерны только для конкретного человека, другие объединяют его с определенной категорией людей (например, свобода творчества, уважение интеллектуальной собственности характерны для творческих людей).

Как работает управление через ценности

Важно понимать, что людям с разными ценностями очень трудно сосуществовать вместе, они смотрят на одни и те же вещи и события по-разному, через призму своих ценностей; они могут иметь непохожие жизненные цели и по-разному достигать их.

Пример негативный

Так, если в структуре личностных ценностей на первом месте по важности у человека находится «свобода», ему будет трудно строить личные и рабочие отношения с тем, кто больше всего ценит «власть». Если для кого-то важной ценностью является «широта взглядов» (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычки), а для другого «непримиримость к недостаткам в других», людям уже сложно работать вместе.

В менеджменте выделяют три основные модели управления:

– управление по целям: когда есть определенные цели и задачи, связанные с желаемым образом будущего. Минус этой модели заключается в том, что руководители не всегда могут поставить долгосрочные цели бизнесу, а краткосрочные цели приходится постоянно корректировать;

– управление по бизнес-процессам, когда руководитель определяет инструкции и правила поведения. Эта модель имеет ограничение, связанное с тем, что в ходе каждого нового процесса или форс-мажора приходится «учиться на ошибках» и только после этого создавать инструкции для будущего поведения;

– управление по ценностям, когда в компании есть общие ориентиры (ценности) и каждый сотрудник соотносит с ними свое поведение в той или иной ситуации. Компании не требуется создавать большое количество инструкций на каждый случай, сотрудники опираются в своем поведении на ценности компании. На сегодня управление по ценностям – один из самых эффективных инструментов управления организацией, своего рода следующая ступень после управления по целям и инструкциям.

Пример негативный

Например, если компания придерживается управления по бизнес-процессам (инструкциям), то в момент возникновения непредвиденного конфликта руководитель должен проанализировать ситуацию, составить инструкцию по тому, как действовать сотрудникам в следующий раз, обучить сотрудников и контролировать подобные моменты в будущем.

При управлении по ценностям при возникновении аналогичной ситуации сотрудник, даже не имея инструкций, может с помощью ориентира (ценности) компании определить модель своего поведения, скажем, обязательно «договориться» или «всегда уступить».

В чем отличие модели управления по ценностям от двух других? Во-первых, ценность не может быть задана руководителем «сверху», она идет от самого сотрудника – это то, что принято персоналом и понятно ему. Во-вторых, управление по ценностям позволяет сотрудникам самостоятельно ставить цели и «видеть» правила поведения для необходимой работы.

Важно

Чтобы создать слаженную команду, руководителю нужно собрать людей с похожими ценностями, взглядами, подходами к жизни и к работе. Люди с одинаковыми ценностями легче находят общий язык друг с другом, меньше нуждаются в том, чтобы каждый раз договариваться и «сверять часы».

Управление по ценностям дает возможность растить компанию как единый механизм, действующий согласно выбранным ценностям, создает основу для обеспечения вовлеченности персонала (эмоциональной связи с организацией, высокой мотивации на достижение общей цели, инициативности, командного духа и лояльности компании). В данном случае ценности служат ориентирами для мыслей, поведения, поступков в любых ситуациях. Это определенные правила поведения, базирующиеся на общих коллективных представлениях о том, что такое «хорошо» и что такое «плохо» в конкретной компании.

Откуда берутся ценности компании

Когда молодая компания только начинает свое развитие, она опирается на ценности и правила, которые задает ее создатель. И часто первые сотрудники компании – это как раз близкие друзья собственника, которые, скорее всего, уже имеют похожие ценности и отношение к жизни. Со временем в компании формируются определенные правила, закономерности и системы взаимодействий как между сотрудниками, так и с гостями ресторана, опирающиеся на то, как поступает лидер. Это и есть корпоративные ценности, определяющие корпоративную культуру. В начале развития часто именно ценности лидера и являются ценностями компании.

Однако с течением времени, с ростом компании, когда, например, руководство начинает привлекать профессионалов-руководителей из других сфер, может случиться ситуация «лебедя, рака и щуки», поскольку каждый новый сотрудник будет тянуть компанию к тем правилам и нормам поведения, которые для него являются привычными и определяющими.

Происходит размытие системы ценностей. Другая проблема возникает, когда руководитель появляется в бизнесе позже, не с самого начала, то есть на управление заведением (или сетью) приходит человек с иными взглядами и ценностями.

Важно

Поэтому правильно, на мой взгляд, опираться не столько на ценности лидера, сколько на ценности вашего бренда.

Для открытия ресторанного проекта, который будет иметь успех, недостаточно простого желания собственника «хочу открыть какой-нибудь ресторан». Сегодня, создавая новую концепцию, ресторатор задумывается в первую очередь о том, кто его гость, для кого он открывает свое заведение. Он размышляет о ценности этого места для своего гостя, то есть, по сути, исследует вопросы: кто мой гость, каковы его желания, что для него важно, чем ресторан ценен и привлекателен для гостя, какую потребность гость будет удовлетворять, приходя в мое заведение?

Из ответов на эти вопросы появляется ключевая идея бренда, после чего становится возможным подобрать (сформулировать) ключевые ценности – то, что позволяет бренду реализовать ключевую идею.

Определение

Ценности бренда отвечают на вопросы: как, с помощью чего мы воплотим ключевую идею, как сможем передать нужную атмосферу гостю, как покажем, что для нас важно?

Ресторатор создает концепцию заведения, понимая, какое место стоит выбрать, какую кухню и какие цены предложить гостю. Он определяет, как с помощью маркетинговой активности вступать в контакт с новым гостем и как удержать старого.

Пример негативный

Вот только о том, кто же будет транслировать ключевую идею гостю, ресторатор часто не задумывается. Кто общается с гостем? Каким должен быть этот человек, чтобы передать гостю ту атмосферу заведения, которую вы задумали? Что он должен говорить? Как он должен это говорить?

Как выглядеть, каким быть? Как себя чувствовать и какое настроение нести гостю?

На практике это крайне важно – ведь именно официанты общаются с гостями, именно их действия производят на гостя самое сильное впечатление. Иначе провозглашенное обещание бренда быстро превратится в пустые слова, поскольку опыт общения с сотрудниками выявит явные расхождения. Можно сделать идеальное заведение, но испортить все впечатление одним официантом!

Важно

Необходимо уже на этапе создания концепции подумать о том, какие люди будут у вас работать, какое поведение с точки зрения вашей идеи они будут демонстрировать гостю, – иными словами, о том, люди с какими ценностями вам нужны.

Если вы хотите, чтобы у гостя осталось впечатление домашнего и семейного заведения, вам нужны люди, ценящие семью, дом, стремящиеся во всем создавать уют и дарить тепло. Если вы надеетесь создать атмосферу легкости, шутки, такими же должны быть и ваши официанты (веселыми, легкими на подъем и «прикольными»). Повторюсь, именно такие люди смогут передать нужное ощущение вашему гостю, и им самим будет легко работать с гостями. Если одна из ценностей вашего заведения состоит в том, чтобы «искать, меняться, не стоять на месте», то и сотрудники должны разделять эту ценность, быть в постоянном поиске, пробовать новое, экспериментировать и «бежать вперед».

Последовательность внедрения ценностей бренда

1. Провести исследования и брендинг.

2. Описать личность бренда.

3. Выделить и обозначить ценности бренда.

4. Перевести ценности на язык убеждений.

5. Провести диагностику понимания и разделяемости ценностей сотрудниками. Принять решения по отношению к тем сотрудникам, ценности которых не совпадают с ценностями компании.

6. Подобрать сотрудников со схожими ценностями.

7. Создать систему управления по ценностям (адаптация, аттестация, развитие, мотивация персонала) и действовать, ориентируясь на параметры бренда (создавать адептов бренда, проводить мероприятия по поддержанию бренда).

1. Исследования и брендинг

Необходимо провести работу по брендингу: выявить целевую аудиторию бренда и смысл потребления, с точки зрения гостя, подумать о его личных выгодах от покупки или посещения, а следовательно, о его личностных ценностях, воплощенных в конкретном продукте или услуге. Упорядочить рыночное предложение и продумать ключевую идею, сформировать характеристики компании, продумать, в чем будут состоять уникальность и индивидуальность вашего бренда для гостя.

2. Описать личность бренда

На этом этапе необходимо описать характеристики бренда: какой он, как действует, как выглядит для других и в чем его особенности. Для проведения такой работы бренд представляют как некую одушевленную личность (либо берут за основу кого-то из организации, кто воплощает собой образ бренда). На этом этапе важно ответить на такие вопросы: что делает, как выглядит, чем интересуется, как живет, какое демонстрирует желательное и нежелательное поведение?

3. Обозначить ценности

После этого нужно распределить позитивные характеристики и недопустимые действия «личности» по логическим категориям – последние обычно представляют ценности компании и служат отправной точкой для формирования ценностных убеждений (правил поведения в компании).

4. Перевести ценности на язык убеждений

После того как ценности подобраны, необходимо перевести ценности на язык убеждений, то есть сделать их не просто словами, а тем, «как мы понимаем эту ценность», описать в поведенческих проявлениях (для последующего использования во всех системах управления), в рабочих моделях поведения – другими словами, в правилах для сотрудников. Их необходимо перевести на язык отделов и направлений, чтобы каждый понимал свои ориентиры. Для того чтобы выделить основные принципы, берется каждая категория и создаются убеждения с использованием формата «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)».

Пример позитивный

В одной ресторанной компании в Санкт-Петербурге в качестве ценностей выбраны «искренность» и «открытость». Поведенческие проявления описаны следующим образом:

– мы открыто рассказываем о том, как мы работаем;

– мы искренне признаем ошибки;

– мы открыты для любых предложений (и сотрудников, и гостей);

– мы не приемлем любые заговоры, группировки и склоки;

– мы не приемлем ложь;

– и т. д.

5. Диагностика

Необходимо убедиться в том, что ваша команда топов – людей, которые имеют непосредственное влияние на продвижение и внедрение ценностей, – разделяет данные ценности. В случае если ценности вызывают эмоциональный подъем, их внедрение и они сами будут поддерживаться топ-менеджерами компании. Если же выбранные ценности для них скорее формат «социально-приемлемого ответа» и в действительности вызывают опасения и тревожность, то в дальнейшем процесс внедрения ценностей, вероятнее всего, будет саботироваться. То, что становится нормой, движимо ценностями и убеждениями, не нуждается в контроле и дополнительных стимулах. Однако для того, чтобы это стало нормой, оно должно быть полностью принято руководителями компании.

Пример негативный

Управление по ценностям – модное сегодня явление. Часто компании просто ради следования современным тенденциям разрабатывают «корпоративные ценности».

В компании В. ценности «скачали» из интернета, подобрали красивые иллюстрации и вывесили в виде больших картин в головном офисе.

К сожалению (или к счастью), эти ценности ни для кого в организации ценностями не являлись, некоторые сотрудники просто озвучивали их как «пустые слова», придавая им совершенно разный смысл, остальные вообще не знали, что такие ценности в компании заведены.

Чтобы оценить разделяемость ценностей, необходимо продумать методики, которые помогут выявить отношение к той или иной ценности: это может быть и методика ценностных ориентаций М. Рокича, и методика простого интервью, в рамках которого относительно каждой ценности задается ряд открытых вопросов.

Важно

Убедитесь, что сотрудники одинаково понимают провозглашенные ценности, разделяют их и работают по ним.

Для диагностики понимания ценностей используйте методику незаконченных предложений (проективную методику). Бывают сведения, которые редко выявляются в прямом опросе по целому ряду причин, и тогда нужно воспользоваться какими-то способами, чтобы люди высказали свои страхи, опасения и прочее, проявили модели своего поведения, – несколько по-другому, чем в ответ на прямой вопрос. В этом случае сотрудникам дается анкета, состоящая из вопросов, которые представляют собой незаконченные предложения. В них включается проверяемая ценность. К примеру, если имеется необходимость оценить понимание ценности «открытость», можно попросить сотрудников продолжить следующие предложения: «В общении открытость – это…», «Открытость для меня – это…», «Я чувствую, что со мной открыты, когда…» и т. п. Каждый опрашиваемый, таким образом, имеет возможность высказать свою точку зрения, не имея подсказок.

Пример негативный

В одной сетевой ресторанной компании Санкт-Петербурга были определены следующие ценности бренда: «Доверие, профессионализм, открытость и общение». Ценности показались руководителю отражающими концепцию компании и его личный подход к работе и жизни. Оставалось убедиться, что сотрудники ресторанов, и в первую очередь руководители, одинаково понимают, разделяют и принимают выбранные ценности.

Однако на этапе диагностики среди руководителей выявились диаметрально противоположные отношение и понимание корпоративных ценностей. Например, ценность «доверие» понималась некоторыми сотрудниками как «меня надо убедить в своей точке зрения!», под ценностью «открытость» руководители подразумевали не только «не бояться высказать свое мнение», но и «для людей нужно создавать иллюзии, требуется ложь во спасение!» Много разночтений вызвала также ценность «общение»: от «уничтожения границ и дистанций, когда коллектив становится семьей» до «это важно только для тех, кто много болтает».

Понятно, что при таком разном отношении и понимании ценностей руководителям будет трудно опираться на эти ценности в работе.

Одна из проблем при определении ценностей бренда состоит в том, что руководители провозглашают их, но не работают по ним, и поэтому ценности, передаваемые в итоге, отличаются от провозглашенных первоначально.

Важно

Необходимо убедиться, что ценности, которые обозначает бренд, не только написаны на плакате в офисе, но и реально работают.

Воспользуйтесь методикой анонимного анкетирования. Основная идея – проверить, насколько озвученные ценности учитываются в компании (исходя из тех интерпретаций ценностей, которые были даны топ-менеджерами). Сотрудникам выдается анонимная анкета, в которой вопросы-утверждения составлены из корпоративных ценностей. На каждую ценность предлагается серия утверждений, например, «я согласен, что иногда нужна ложь во спасение». В результате можно получить ясную картину использования ценностей в компании.

Важно отметить, что, если ценности обозначены, но в реальности компания ими не руководствуется, возрастает текучесть кадров (сотрудники разочаровываются «пустыми ожиданиями»). В результате руководители тратят больше времени на подбор и постоянное обучение, надеясь, что «дрессировка» научит сотрудников действовать по правилам.

6. Подбор сотрудников со схожими ценностями

Что дальше? Для того чтобы команда ресторана стала сообществом, где люди хорошо понимают и ценят друг друга, важно подбирать людей со схожими ценностями. Но не менее важно, чтобы эти ценности совпадали с ценностями бренда, с той ключевой идеей, которую ресторатор собирается донести до гостя. Базовые (ключевые) ценности бренда должны закладываться не только в продукт, место, цены, механизмы продвижения, но и в систему подбора персонала и управления им.

Более того, в подборе кандидатов, на мой взгляд, гораздо важнее совпадение по ценностям, чем высокий профессионализм (работе можно научить, ценности изменить сложно).

Пример позитивный

В сети кофеен Starbucks бариста помимо умения готовить кофе должен уметь открыто и легко общаться с гостем. Компания решила, что, даже если бариста имеет большой профессиональный опыт, но замкнут и необщителен, его на работу не пригласят.

Чем точнее ценности сотрудников совпадают с ценностями бренда, тем с большей вероятностью бренд достигнет успеха. Поэтому ресторатору необходимо убедиться, что эти ценности действительно совпадают.

Причем важно понимать, что мы говорим сейчас не только о линейных сотрудниках – весь персонал создает атмосферу вашего заведения. То, что предлагается гостям, должно быть разделяемо в компании, причем всеми – от генерального директора до официанта. В этом и суть управления по ценностям: все сотрудники компании должны понимать и разделять ценности бренда.

Важно

Убедитесь, что ценности сотрудников совпадают с ценностями бренда.

7. Создание системы управления по ценностям

Речь идет об адаптации, аттестации, развитии, мотивации персонала и об ориентации на параметры бренда. Например, если ваши ценности говорят о том, что вы «веселые и молодые», то в системе подбора должны быть заложены методики отбора таких кандидатов. Обучение также обязано отвечать ценностям компании и бренда. Подразумевается не изучение этих ценностей, а то, что само ваше обучение отвечает ценностям. Скажем, в обозначенном выше примере обучение должно включать в себя «веселые» тренинги, должно быть ориентировано на молодых ребят, учитывать их склонности и способности. Самый важный этап работы с персоналом – это управление людьми на рабочих местах. Делать это тоже необходимо в соответствии с вашими ценностями, выбор стиля управления также должен быть продиктован брендом.

Что в итоге?

Определение

Формируется гомогенная внутренняя среда – людям, действующим в одном поле ценностных ориентаций, легче договариваться, им требуется меньше правил и инструкций.

Итак, вам понятны задачи управления рестораном, определена его структура, за каждой должностью закреплены определенные зоны ответственности, вам очевидно, какими профессиональными качествами (компетенциями) должны обладать сотрудники, чтобы эффективно решать эти задачи, какими ценностями должен руководствоваться персонал и какое поведение демонстрировать в соответствии с ценностями бренда. Теперь все это зафиксируйте в документе, полностью описывающем каждую должность, – в профиле должности.

Профиль должности

Основная задача HR – высокая эффективность процессов подбора, оценки, обучения и мотивации сотрудников, но для того, чтобы понимать, насколько наши текущие или будущие сотрудники соответствуют нашему представлению об идеале, необходимо этот самый идеал создать. Поэтому важно разработать документ, который будет регламентировать и описывать каждую должность в ресторане. Этот документ называется «профиль должности» и опирается на задачи и функции должности.

Важно

Для того чтобы понимать, насколько наши текущие или будущие сотрудники соответствуют нашему представлению об идеале, необходимо этот самый идеал создать.

Рестораторы часто спрашивают, зачем нужен профиль должности, если есть должностная инструкция. В качестве ответа на этот вопрос я всегда прошу поднять руку тех руководителей ресторанов или менеджеров по персоналу, у которых действительно есть настоящие, написанные под должность (а не скачанные из интернета) должностные инструкции. Такие, которые действительно полно и фактически описывают задачи и требования к должности, не содержат «общих» фраз и «типичных» формулировок. Обычно поднимаются одна-две руки. В этом и отличие профиля от должностной инструкции: профиль действительно полностью описывает должность, указывает на реальные задачи и компетенции сотрудника.

Подбирая, обучая и аттестуя сотрудников, мы должны оценивать их на соответствие профессии, должности, компании. Но, прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, включающий в себя, во-первых, непосредственный функционал должности, который определяет требования к опыту и навыкам сотрудника; во-вторых, описание профессиональных компетенций; в-третьих, описание ценностных ориентаций.

Все перечисленные аспекты следует отразить в профиле должности как основополагающем документе, позволяющем оценить должность и систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и уже работающим сотрудникам, а также определить степень их соответствия этим требованиям.

Определение

Именно профиль должности является цементирующей основой не только процесса оценки кандидатов, но и всего HR-цикла в целом.

Основой профиля служит функционал должности, поскольку именно он определяет, какие обязанности необходимо выполнять сотруднику на его рабочем месте. Кроме того, профиль должен содержать цели и задачи должности, описание деятельности сотрудника – его обязанностей в рамках должности, включенных в общую структуру предприятия в целом или подразделения, в частности.

Используя наработанный практический опыт, я пришла к следующей структуре профиля должности:

• Общие положения. Название должности и подразделения.

• Основная цель должности. Смысл введения должности, назначение.

• Ключевые задачи и функциональные обязанности. Важнейшие задачи и функционал должности, позволяющий всем его пользователям четко и однозначно понимать, какие обязанности выполняет сотрудник, работающий в конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов.

• Описание профессиональных компетенций: требования к знаниям и навыкам. Компетенции, которыми должен обладать сотрудник для успешного выполнения задач должности, опираются на задачи и функционал.

• Описание ценностных ориентаций. Личностные характеристики, качества характера и ценностей сотрудника, который может работать на данной должности. Опираются на ценности бренда.

Обязательным условием при создании профиля является участие в этом процессе непосредственных руководителей подразделений, в подчинении которых находятся описываемые должности, а также профильных специалистов, помогающих HR-менеджеру разобраться в профессиональной специфике и методах оценки специальных знаний кандидатов.

При работе с профилем должности можно выделить следующие шаги:

1. Создание профиля, шаблона, «идеала» должности.

2. Подбор сотрудника: компания ищет кандидатов, опираясь на профиль должности. Важно, чтобы при отборе компания в большей степени учитывала личностные ориентации, а не профессиональные компетенции. Сравниваются сотрудник и профиль должности, выявляется степень несоответствия. Если степень несоответствия невысокая, человек отправляется на адаптацию (стажировку на должность).

3. По результатам стажировки оценивается уровень сотрудника (степень соответствия должности). Если он приблизился к идеалу, то стажировка прошла успешно, сотрудник начинает работать.

4. Пересмотр профиля должности. Раз в год руководитель отдела обязан пересмотреть профиль должности, внести туда новые необходимые знания, навыки и компетенции (компания развивается, стратегия меняется, технологии не стоят на месте – требования к должности также должны измениться).

5. Создание плана обучения. Ежегодно руководители формируют для своих сотрудников план обучения на год. Сотрудники учатся в течение года.

6. Аттестация по профилю. Раз в год сотрудники проходят аттестацию – это срез, позволяющий оценить успешность годового обучения и степень соответствия новому профилю должности. Аттестация позволяет пересмотреть мотивацию сотрудников.

Профилирование приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.

Важно

Именно профиль должности сводит все HR-процессы в единую систему, ясную и понятную для руководителей всех уровней.

Профиль должности определяет эталонные требования к персоналу, позволяет формировать уровни компетентности. Все оценочные процедуры, построенные на основе профиля должности, выявляют реальный уровень соответствия сотрудников идеалу.

Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, относятся не только к качественным, но и к количественным показателям. Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, можно создать систему эффективного обучения и развития персонала.

Кроме того, профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу при ротации кадров.

Итоги главы (ответ в трех строках):

1. Для создания эффективной и гармоничной команды необходимо, чтобы ценности сотрудников совпадали с ценностями руководителя.

2. Ценности руководителя и всех сотрудников должны следовать из ценностей бренда и соответствовать им. Вся система управления должна ориентироваться на ценности бренда.

3. Для эффективной работы необходимо создать профиль должности и занести в него задачи, компетенции и личностные характеристики.

Следующий вопрос, который задает ресторатор: как рассчитать количество сотрудников?