Текст книги "Идеальный сервис. Как получить лояльность Клиентов"

0. 2. Для кого мы формируем сервис? Целевые аудитории

Еще раз посмотрите на определение сервиса. Из него следует, что при формировании сервиса нам с вами необходимо направить усилия на две аудитории – это Клиенты и сотрудники. Давайте договоримся: все, что мы делаем для Клиентов, – это внешний сервис, а для сотрудников – внутренний.

Также помните, что сервис – это эмоции. Человек так устроен, что своими позитивными и негативными переживаниями ему необходимо делиться с близкими. Поэтому, формируя сервис, мы понимаем, что наши труды направлены еще и на ближний круг представителей целевой аудитории – на их семью, друзей, коллег.

Есть внутри каждого человека такая штука, она называется «ожидания». Чтобы сервис запустился, нам необходимо даже не просто попасть в ожидания, а сделать чуточку больше, превысить их. Только в этом случае сработает вау-кнопка, и вашему внутреннему или внешнему Клиенту захочется делиться полученными эмоциями. Поэтому возьмите на вооружение правило: всегда делать + 3 % = 103 % работы для Клиента. Уделить на 5 минут больше времени, взять на 50 рублей меньше денег, подарить маленький комплимент, проводить с зонтом до машины в дождливую погоду и тому подобные приятности.

Чтобы превышать ожидания, важно понимать, чего же все-таки от вас ждут. Самый простой способ это выяснить – спросить. Также можно проанализировать отрицательные отзывы – на что жалуются Клиенты?

Дорого? Значит, от вас ждут понятной, прозрачной и обоснованной цены (необязательно низкой, чаще именно понятной и обоснованной). Научитесь аргументировать цену, начните анализировать рынок и контролировать ваши предложения – и сможете легко попадать в это ожидание.

Чего не хватает сотрудникам? Совместных мероприятий? Придумайте крутую стратегическую сессию с играми и вкусным обедом – и сотрудники будут счастливы, и вы все вместе проведете время с пользой.

Выпишите, пожалуйста, ожидания по работе вашей компании, которые есть у внутреннего и внешнего Клиента. Это поможет нам с вами их зафиксировать и по ходу книги наладить систему для стопроцентного попадания и найти идеи для превышения ожиданий.

Главные ожидания ваших Клиентов

1. __________________________________________________

2. __________________________________________________

3. __________________________________________________

4. __________________________________________________

Главные ожидания ваших сотрудников

1. __________________________________________________

2. __________________________________________________

3. __________________________________________________

4. __________________________________________________

0.3. Из чего состоит сервис? Компоненты

Согласно нашей методике «7-СЕРВИС», в клиентский сервис входят:

В следующих главах мы с вами детально разберем каждый из блоков. А пока давайте кратко обсудим их, чтобы понятнее и интереснее было читать дальше.

Давайте сыграем в театр

Главные герои – компания «ИКС», в которой собраны все самые распространенные проблемы, и технология «7-СЕРВИС», которая попытается найти комфортные решения.

Для полного погружения представьте себе уютное кафе и завтрак двух героев. Кофе, запах свежеиспеченных вафель, раскрытые ежедневники и оживленная беседа.

Компания «ИКС»: Я очень искренне верю в сервис, но я совершенно не понимаю, как убедить своих акционеров и собственников в том, что нам в компании он просто необходим.

Технология «7-СЕРВИС»: Знаешь, такое часто бывает. Тебе нужны факты, доказывающие необходимость внедрения сервис-методик, – сделай небольшое исследование-бенч по конкурентам и найди, что общего для Клиента в вашей работе и есть ли отличия; а также проведи опрос Клиентов – чего они хотят, попадаете ли вы в ожидания. А потом приправь исследование сервис-планом – он поможет вам оценивать результаты сервиса, выбрать самые полезные для вашей компании показатели эффективности и запланировать их рост в зависимости от внедрения сервис-инструментов. Коллегам точно понравится такой конструктивный подход.

Подробнее об исследованиях, цифрах, метриках, инвестициях и доходах– глава 1.

Компания «ИКС»: У тебя случалось, что ты очень доходчиво объясняешь сотрудникам, как правильно что-то делать, а как неправильно, они кивают и делают, когда ты за ними смотришь. Отворачиваешься, и людей будто подменяют – они перестают делать. Не могу же я все время рядом с ними стоять и подсказывать? Особенно с новыми ребятами – каждый раз по кругу: учишь-учишь, и все впустую.

Технология «7-СЕРВИС»: Случалось. Особенно история с бесконечными обучениями. Устранить твою боль можно только системно. Нужно зафиксировать основные алгоритмы работы – прописать, кто что делает, как делает, что в этот момент говорит. Как должны быть оформлены помещения, как часто делают уборку и т. д. Все, что для компании важно, а сотрудники делают только под присмотром. Так тебе будет легче обучать: есть готовые материалы, а сотрудникам легче запоминать, чего ты от них ждешь. По сути, здесь необходимы стандарты работы – это зафиксированные, проверенные и утвержденные нормы, правила, алгоритмы функционирования компании, созданные с целью увеличения прибыльности ее работы и снижения твоего управленческого стресса.

О стандартах мы расскажем в главе 2 уже совсем скоро.

Компания «ИКС»: Меня еще очень беспокоит, что сотрудники не чувствуют Клиента. Иногда очень четко видно, что Клиент пришел с улицы и замерз, ведь так просто предложить ему горячий чай и плед, пока он ждет. Но нет, никто ничего не предлагает. Хотя и чай есть, и плед. Вот как их этому научить?

Технология «7-СЕРВИС»: Можно, конечно, попробовать прописать для них наиболее стандартные ситуации и модели поведения. Однако всех на свете ситуаций не опишешь, и, верно говоришь, Клиента важно чувствовать. Этот навык – эмпатия – врожденный, ты никак не сможешь ему обучить. Поэтому выход здесь один: набирать сразу сервисных сотрудников; это сэкономит время и силы. Есть у тебя система подбора? Знаешь, кто тебе нужен и как вычислить сервис-волшебников? Важно, чтобы в компании работали ваши люди, тогда сервис функционирует в полном объеме и приносит ожидаемый результат.

В главе 3 мы расскажем о том, как выявить и сохранить нужных вам сотрудников.

Компания «ИКС»: Мне очень хочется как-то заставить сотрудников делать все, что нужно, чтобы они поняли наконец, как важен сервис. Ведь они сами чьи-то Клиенты, неужели они не видят, как это полезно и правильно?

Технология «7-СЕРВИС»: Ты молодец, стараешься решить сложнейшую задачу – как заставить сотрудников быть сервисными. Я тебя огорчу: никак. Принципиально важно, чтобы сотрудники САМИ захотели быть сервис-волшебниками, видели в этом смысл и пользу для себя.

Эту задачу решает система мотивации. Мотивировать сотрудников можно деньгами и эмоциями. И в этом есть еще бонус – никаких любимчиков, никто не чувствует себя ущемленным, единые критерии оценки для всех и единый бонус.

А рецептом того, как и в каких пропорциях выдавать мотиваторы, мы делимся в главе 4.

Компания «ИКС»: И что потом? Мы наберем сотрудников, обучим их, и все? Дальше сервис будет работать?

Технология «7-СЕРВИС»: Будет, но недолго. Одна бизнес-аксиома гласит: в компании хорошо работают только наблюдаемые и контролируемые процессы. Чтобы сервис всегда был на нужном уровне, за его реализацией необходимо наблюдать. Еще одна система придется как нельзя кстати – это система контроля.

Кстати, ты обращаешь внимание, что мы уже три блока по работе сотрудников разобрали? Сервис творят люди для людей, поэтому сотрудники играют большую роль.

А как сделать, чтобы при всем вашем контроле сотрудники не теряли мотивации, а ждали, что их оценят, и хотели увидеть результаты, вы узнаете из главы 5.

Компания «ИКС»: Да, мы однажды запускали тайного Клиента, сотрудники потом еще несколько месяцев «вычисляли», не «тайник» ли к ним пришел. Причем чаще всего подозревали именно конфликтных Клиентов. Иногда капризничают на ровном месте и как будто специально ищут причины, чтобы быть недовольными. Думаешь, это конкуренты нас проверяют? Или мы не тех Клиентов привлекаем?

Технология «7-СЕРВИС»: Может быть, разок конкуренты вас и проверили, при этом ты же помнишь, что это денег стоит, и регулярно проводить такие оценки по чужой компании нет никакого смысла. Скорее, вам очень повезло: Клиенты не просто уходят, а стараются вам рассказать, что не так, где им некомфортно. И это очень ценная помощь от них. Только подумай, сколько Клиентов могли закончить с вами работу по этой же причине и ничего не сказать. И этот барьер вы бы так и не устранили, потому что не знали бы, что он есть. И теряли бы Клиентов. Надо вам учиться работать с обратной связью – это замечания, предложения, идеи, добрые слова и критические отзывы – все те ценные подарки, которые ваши внутренние и внешние Клиенты дарят компании. С помощью системы сбора обратной связи вы можете анализировать барьеры, с которыми сталкиваются ваши Клиенты и которые мешают им покупать больше и чаще. Вы заряжаетесь идеями, используете их для повышения качества работы. Вы черпаете позитивную энергию и понимаете, что ваш труд ценен и важен для людей.

Наши лучшие методики по работе с обратной связью мы заботливо уложили для вас в главу 6.

Компания «ИКС»: Ты хорошо рассказываешь, а я все думаю: где взять поток обращений? Рекламный бюджет не резиновый, а лидов нужно все больше и больше.

Технология «7-СЕРВИС»: Можно попробовать мой любимый условно бесплатный источник обращения – сарафанное радио, или рекомендации. Рекомендации генерируют сразу лояльных первичных Клиентов с высокой мотивацией к покупке. Маркетологи обожают этот канал привлечения Клиентов. Но чтобы он действительно работал и давал прогнозируемый результат, с рекомендациями нужно научиться работать от первого шага, когда мы создаем повод посарафанить, до момента, когда пора отчитываться Клиенту о том, как все прошло по его рекомендации.

Уютная глава 7 поделится с вами опытом работы с рекомендациями.

Компания «ИКС»: И, разумеется, ты сейчас скажешь, что сделать это все надо срочно и сразу, иначе эффекта не будет, да?

Технология «7-СЕРВИС»: Не совсем. Я всегда рекомендую отработать все 7 блоков последовательно, один за другим, чтобы спокойно привести свою команду к нужному результату, без паники, резких движений и давления. Сервис всегда должен быть по любви и взаимному согласию.

ЗАНАВЕС

0.4. Как определить свой уровень сервиса?

В нашей методике SERVICE GRADE существует 4 уровня сервиса. Уровень определяется реализацией в компании блоков сервиса из предыдущей подглавы 0.3.

Обратите внимание: между уровнями сервиса может быть рост от одного к другому с учетом внедрения новой стратегии и новых инструментов сервиса, вместе с тем подобный рост совершенно необязателен. В рамках вашей компании вы вольны выбрать любой из уровней.

Важно, чтобы уровень совпадал с вашим вйдением компании и отвечал ее особенностям. Чтобы ту работу, которую вам нужно делать на уровне, вы и ваши сотрудники делали с удовольствием. Чтобы вам было комфортно.

Какой бы уровень сервиса ни выбрала компания, он должен быть постоянным и двигаться только в сторону улучшения. Снижать нельзя, иначе вы начнете утрачивать доверие Клиентов и терять их самих.

Почувствуйте себя Клиентом. Вы порекомендовали кофейню, где вам в подарок к кофе выдали свежайший круассан. Официант пожелал доброго утра по-французски, объяснив, что каждое утро они выбирают страну для вдохновения своих Клиентов на хороший день. Ваш знакомый пришел туда на следующий день по вашей рекомендации и… (угадайте что?). Ни приветствия на иностранном языке, ни национальной выпечки в подарок. Еще и кофе был холодным, а официант – невежливым. Рекомендаций от вас это кафе больше не получит. А ваш друг еще и расскажет всем, куда ходить не надо.

В сервисе многих компаний нет постоянства, отсюда и печальные ситуации с несовпадением в ожиданиях и нестабильностью сервиса для Клиентов – они не могут вам доверять, пока трижды не испытали у вас одинаково хорошие эмоции.

Как этого достичь, мы обязательно обсудим в главе о стандартах. Сейчас же важно зафиксировать мысль о постоянстве сервиса. Зафиксировали?

Базовый сервис

Как правило, базовый уровень сервиса наблюдается в дискаунтерах, лоукостерах (компаниях с максимально низкой ценой, которые получают прибыль за счет потока Клиентов и объемов продаж). В таких компаниях есть сервис. При этом он направлен на рациональное функционирование: выкладка или оформление точек контакта определенным образом, чистота, несколько стандартных фраз продавца, форма одежды сотрудников. После посещения таких компаний у вас не остается воспоминаний о фишках или о том, как вас обслужили.

На базовом уровне используются:

• Система сбора обратной связи. Гигиенический минимум источников, как правило, горячая линия, сайт и книга отзывов.

• Стандарты работы. Как правило – речевые модули сотрудников очень шаблонные, все сотрудники обязательно говорят одни и те же 2–3 фразы, остальная речь не регламентируется. В операционном стандарте чистота, единообразие в оформлении точек контакта. Недорого, но аккуратно. Дресс-код – возможны фирменные цвета, универсальные размеры.

• Система обучения, контроля и мотивации. Обучение полевых сотрудников чаще всего только входное, при приеме на работу. В В2В из поддерживающих уровень знаний мероприятий только материалы о товаре/услуге. В В2С может быть реализован контроль с помощью тайных Клиентов, оценки нерегулярные.

• Вместо рекомендательных инструментов – программы лояльности для Клиентов. На данном уровне программы лояльности экономят Клиенту небольшие средства —1–5 % в В2С, а в В2В система лояльности – это личные договоренности.

Безупречный сервис

Безупречный сервис достигается в момент «отладки» процессов для комфорта Клиента. На данном уровне всё и все работают качественно и профессионально и полностью соответствуют ожиданиям Клиента. Ключевым признаком данного уровня является «чистота» процесса работы с Клиентом. Не за что зацепиться, не к чему придраться, все работает ровно в рамках выполнения обещаний – ни больше ни меньше. Нет причин для упреков. При этом после приобретения товара или услуги в такой компании у вас остаются спокойные приятные впечатления, что все прошло хорошо, вы точно уверены, что в следующий раз будет так же. Однако там, где нужно выйти за рамки привычного, такие компании не всегда справляются.

Как только на этом уровне компания обретает веру в добрые дела, начинает превосходить ожидания, случается переход на новый уровень.

На безупречном уровне используются:

• Система сбора обратной связи. К книгам отзывов и горячей линии добавляются опросы по e-mail, телефонные опросы.

• Стандарты работы. К широкому спектру фраз в речевом модуле добавляются обязательные невербальные компоненты – улыбка, поза, жесты, мимика. Операционный стандарт – единообразное, аккуратное оформление точек контакта промопродукцией, чистота, строгое соблюдение пропорций. Дресс-код – одежда индивидуального размера, выглядит аккуратно, стильно, чаще всего пошита на заказ.

• Система обучения, контроля и мотивации. Регулярное обучение, возможно, даже наличие собственной школы, постоянный контроль, профессиональные конкурсы.

• Появляются рекомендательные инструменты и дополнительные факторы сохранения лояльности – гарантии и послепродажное обслуживание. Программы лояльности для Клиентов становятся более гибкими, появляются розыгрыши, подарочные начисления.

• В компании регулярно контролируют некоторые сервис-показатели (чаще всего NPS).

Превосходный сервис

Превосходный сервис сочетает в себе все элементы безупречного с небольшим превосходством. Помимо уже известного Клиентам профессионализма, появляется навык восхищать. Добавляются фишки для Клиента и для самих сотрудников. Постепенно радость Клиентов начинает доставлять удовольствие компании и ее сотрудникам, они учатся удивлять, развлекать и дарить Клиентам впечатления. Ощущение от приобретения товара/услуги в такой компании ультраприятное, хочется вернуться и получить заряд позитивных эмоций во второй и в третий раз. Как правило, в таких компаниях неплохо работают с нештатными ситуациями.

На превосходном уровне в компании могут присутствовать сразу все компоненты сервиса или только часть из них:

• Стандарты работы.

• Система подбора сервис-сотрудников.

• Система мотивации на сервис.

• Система контроля сервиса.

• Сбор и отработка обратной связи.

• Сарафанное радио – рекомендации от Клиентов.

• Сервис-план.

Уникальный сервис

Уникальный сервис отличает вашу компанию от коллег на рынке. Дает мощное конкурентное преимущество. Позволяет Клиенту в одно предложение ответить на вопрос «Почему ты выбрал именно эту компанию?». Компании с уникальным сервисом не похожи на аналогичные бизнесы, у них иной подход к привычным процессам, они неповторимы. Что примечательно: у них может не быть и половины рассматриваемых нами компонентов, и вместе с тем они удивительно сервисны и оставляют отличные впечатления у Клиентов.

Как это работает? На примере цирка Дю Солей предлагаем рассмотреть, как из стандартного бизнес-процесса и сервиса сделать уникальный.

Если очень коротко и просто, анализируем, что в текущем бизнес-процессе самое сложное, трудозатратное и неэкономичное. При этом так делают все коллеги на рынке. Затем принимаем решение, что из этого можно снизить или вообще упразднить без особых потерь. Например, упразднить приглашение звезд и номера с животными – это требует регулярных расходов и есть практически в каждой цирковой программе.

Затем анализируем, что можно подчеркнуть, расширить, доработать, создать, и формируем концепцию. Например, создать утонченную обстановку, задать настроение.

Внедряем и получаем уникальную концепцию и уникальный сервис.

0. 5. Как начать проект по формированию сервиса?

В формировании сервиса действуют стандартные принципы проектного менеджмента. Чтобы вам было удобно, мы составили пошаговый алгоритм.

1. Положите перед собой миссию, ценности и стратегию вашей компании. Если миссии (смысл деятельности вашей компании, основная ее цель) и ценностей (набор обязательных фундаментальных правил компании, которые помогают реализации миссии) у вас пока нет, то сейчас лучшее время их создать. Это большая работа, мы понимаем – не будь это так важно, мы бы ни за что не согласились возводить для вас такой барьер. Вместе с тем без подобных компонентов эффективность остальных действий будет ниже. Если вы вдохновились прямо сейчас, то помните: как правило, миссия отвечает на вопрос «Что делать?» (готовить самую вкусную еду и нести гостям гастрономическое счастье), а ценности – «Как мы работаем?» (Мы готовим из свежих продуктов, таких, которые готовы положить на свой стол, которыми готовы угостить близких. Мы ценим чистоту, и каждый наш сотрудник отвечает за идеальный порядок и ежечасную уборку своего рабочего пространства.) Миссия пишется чаще всего в команде, для этого собирается стратегическая сессия или устраивается мозговой штурм. Участвуют топы, иногда привлекаются руководители среднего звена и менеджеры. Поэтому все, что у вас сейчас получилось, аккуратно запишите и планируйте общую мобилизацию своей команды для доработки и утверждения.

Теперь подумайте, как сервис может помочь вам в реализации миссии? Если в ценностях у вас есть, например, гастрономическое счастье, то как сервис может помочь с этим? И может ли?

Стратегия – это план управления компанией с учетом миссии и ценностей. Что нужно сделать, чтобы все работало так, как написано, и пришло к тому, что вы задумали? И вот в этой части самое время четко зафиксировать, что мы делаем «руками» сервиса?

2. Сформулируйте цели и задачи вывода сервиса на новый уровень: каков смысл улучшения сервиса для вашей компании? Сейчас это будет сделать гораздо легче, так как мы уже примерно понимаем, каковы цели и задачи нашей сервис-работы благодаря миссии, ценностям и стратегии.

Пример постановки целей и формирования задач – все та же наша вымышленная булочная.

3. Назначьте ответственного за проект и сформируйте команду исполнителей. Ответственным должен быть человек, вдохновленный сервисом и искренне желающий вывести сервис в вашей компании на новый уровень (помните, что сервис – это эмоции, поэтому все хорошо получится только с ними).

Чтобы ответственный стал драйвером проекта, важно, чтобы у него были навыки управления людьми и процессами, присутствовали лидерские качества и команда была готова за ним пойти. Люди идут за теми, кого уважают, кому доверяют и в чьем профессионализме уверены.

В составе команды исполнителей могут быть руководители подразделений и отделов вашей компании, старшие сотрудники, опытные лояльные сотрудники. В команде должны быть те специалисты, которые будут полезны проекту своими знаниями, опытом.

Помимо команды исполнителей частично вовлекайте в проект всех сотрудников. Каждый должен проникнуться сервисом, иметь возможность высказать мнение и почувствовать свою причастность.

4. Проанализируйте, как сейчас работает ваша компания. Здесь вам поможет задание в конце главы. Вы можете сделать анализ своими силами или на первом этапе привлечь профессионалов (эксперта по сервису, агентство, организующее проверки тайными клиентами). Будет также полезно подготовить текущую статистику по показателям сотрудников + можно добавить отзывы Клиентов о работе сотрудников и компании.

5. Проведите собрание по проекту и распределите задачи. Собрание должно вдохновить команду, раскрыть перспективы, зарядить. Важно говорить в позитивном ключе. Не отчитывать, не заставлять, а формировать желание создать сервис – они сами должны захотеть, им это должно быть нужно и выгодно.

Сервис строится на согласии и принятии. Жесткими мерами добиться нужного результата будет гораздо сложнее. Поэтому прислушивайтесь, находите общие цели, отложите шашку и делайте все очень мягко, без резких движений.

Для наглядности в начале собрания вы можете провести для участников проекта quiz-тест; его результат в цифровом выражении даст понимание уровня сервиса, который предоставляет ваша компания. В тесте приведено 30 оценочных параметров в форме утверждения, как должно быть в идеальном случае, – пусть каждый поставит свои оценки, затем вместе посчитаете и сделаете выводы.

Тест вы можете скачать по ссылке: https://goo-gl.su/241E.

• Презентуйте коллегам результаты анализа работы компании, текущие показатели и отзывы.

• Покажите барьеры и узкие места, которые необходимо устранить.

• Сообщите цели и задачи проекта по выводу сервиса на новый уровень.

• Обозначьте, какого результата вы ждете от проекта: что должно измениться, какими должны стать показатели эффективности работы.

• Покажите, с помощью каких действий и инструментов цели могут быть достигнуты.

• Пропишите выгоды, которые получат ваши сотрудники от сервиса (это должны быть именно их выгоды, а не ваши и не компании: «Коллеги, вы получите…»).

• Добавьте красочных картинок и рассказывайте с любовью и воодушевлением.

6. Составьте график реализации проекта. Наметьте контрольные точки и список решений, документов и стандартов, которые вы должны получить по итогу проекта.