Текст книги "Идеальный сервис. Как получить лояльность Клиентов"

0.6. Какие сервис-изменения можно запустить быстро и бесплатно?

Быстро и условно бесплатно (если не берем в расчет заработную плату) вы можете:

1. Запустить систему сбора обратной связи (глава 6).

2. Написать продающие скрипты (глава 2).

3. Наладить регулярную оценку методом «Явный тайник» (глава 5).

4. Описать профили должностей сотрудников и внедрить тест на сервисность при приеме на работу (глава 3).

Задание

Проанализируйте, какие компоненты сервиса вы используете, что в них можно сделать лучше. Затем заполните таблицу.

Кейс № 1

Для нас важно, как компания проходит свой путь к сервису в реальности, какими усилиями, препятствиями и радостями им это дается. Поэтому для кейсов мы пригласили поделиться мнениями компании, с которыми знакомы лично. Компании, историю которых мы хорошо знаем: нам известно, что они занимаются сервисом для души и от души.

Первая компания, которая расскажет о своем опыте формирования сервиса, – это крупнейшее на Урале агентство недвижимости «Компаньон».

АН «Компаньон» предоставляет все виды риелторских и юридических услуг на рынке недвижимости. Компания работает уже более 16 лет, у ребят большой штат крутых специалистов, способных подготовить и провести сделку с недвижимостью в любом городе страны. «Компаньон» – член Российской гильдии риелторов, FIABCI, региональной гильдии риелторов «Южный Урал». Путь к уникальному сервису они проходят с помощью своего замечательного руководителя юридического центра Натальи Коркиной. Именно благодаря Наталье и ее идее поднять сервис в своем подразделении на новый уровень в «Компаньоне» родилось направление развития сервиса для всех структур и подразделений, которые так или иначе общаются с Клиентами. Мы восхищаемся и радуемся их опыту!

Наталья Коркина

Руководитель КЖ «Компаньон-Право», председатель «Южно-Уральского правового партнерства», президент ассоциации «Лига медиаторов Южного Урала»

Как мы начинали? Мы стали студентами ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ СЕРВИСА, где процесс внедрения сервисных инструментов выстроен в четкую и понятную систему. Сейчас мы уже прошли несколько шагов из курса. Сложнее всего нам дался первый шаг, на котором необходимо было определить наши точки роста в повышении уровня сервиса. Когда процессы в компании уже выстроены и отлаженно работают, трудно понять, что именно можно и нужно улучшать. Поэтому мы доверились предложенной нам программе и начали поэтапно, шаг за шагом, внедрять систему сервиса. Именно систему, а не точечные инструменты. Ведь когда говоришь слово «сервис», в голове мечутся всевозможные его воплощения, но структуры и логики достичь сложно. Что подразумевать под системой сервиса? То, как тщательно мы проводим свою работу? Как заботимся о Клиентах? Или речь идет о красивом офисе, удобно разделенном на тематические локации и клиентские зоны? Да, вроде бы все это верно, но с чего именно начать развитие этих процессов? Мы начали с понимания, что такое сервис для каждого из нас и для компании в целом.

Как проходил процесс внедрения? В процесс сразу же были включены юристы, а они не привыкли слепо доверять чему-либо. Поэтому изучали теорию сервиса в дискуссиях, иногда спорили: каждому было важно понять суть и ценность происходящих изменений. Делали мы это и на утренних планерках, и на отдельных совещаниях. Дважды собрались на специальное сервисное собрание и обсуждали только тему сервиса. В результате определили, на каком уровне сервиса мы находимся сейчас. Подумали над нашими целями и задачами – зачем мы все это затеяли. Отметили, что из составляющих сервиса у нас уже успешно работает. Очень радовались, что есть процентов 70 – это уж точно вдохновляет. А целью мы поставили не просто сервис, а уникальный сервис, который будет отличать нас от других компаний.

Что меня удивило? Удивительно было то, насколько быстро в процессе внедрения мы не только стали замечать некоторые наши недоработки, но и обращать особое внимание на сервис в других компаниях, где мы сами являемся клиентами. И все, кто был включен в этот процесс, сделали вывод, что сервис отлично работает на бизнес, а его отсутствие – против. Интересным открытием для наших сотрудников стало то, что предложенная в правильный момент нужная Клиенту услуга – это тоже элемент сервиса, проявление заботы и внимания.

Что было тяжело? В текущей рутинной работе нелегко вдохновиться и найти время на дополнительную проектную нагрузку. Особенно когда прикладной характер внедряемого проекта не сразу виден. Нам очень помог инструмент – Customer Journey Мар. Мы познакомились с уже составленными картами клиентского пути на примере других бизнесов. Это вдохновило на внедрение данного инструмента и в нашей компании.

Наш основной вывод. Очень приятно делать Клиентов счастливыми, потому что в ответ они отвечают нам взаимностью.

Закрепим базовые знания о сервисе

Когда вы закончите читать книгу и погрузитесь в реализацию сервиса, такие блоки в конце каждой главы помогут вам быстро вспоминать материал и находить нужное за две минуты.

Что такое сервис?

Сервис – это комплекс мер по инициации положительных эмоций от взаимодействия с компанией/продуктом как у сотрудников, так и у клиентов с целью увеличения количества повторных покупок и рекомендаций и, как следствие, повышения прибыли.

Сервис живет внутри маркетинга, как и реклама.

Сервис и реклама дают максимальный эффект, когда работают вместе.

Чем сервис отличается от рекламы?

Отличие в задачах, результате, стоимости, объеме усилий.

Сервис работает на сохранение и возвращение существующих Клиентов, повторные покупки и рекомендации.

Реклама работает на привлечение первичного потока Клиентов.

Для кого мы формируем сервис?

Клиенты – внешний сервис.

Сотрудники – внутренний сервис.

+ их ближний круг, семья, знакомые, родственники, коллеги, с которыми они делятся эмоциями.

Всегда делайте +3 %=103 % работы для Клиента. Вам важно не просто попасть в ожидания, а превысить их.

Из чего состоит сервис?

Согласно нашей методике «7-СЕРВИС», в клиентский сервис входят:

1. Стандарты работы.

2. Система подбора сервис-сотрудников.

3. Система мотивации на сервис.

4. Система контроля сервиса.

5. Сбор и отработка обратной связи.

6. Сарафанное радио – рекомендации от Клиентов.

7. Сервис-план. Считаем эффективность и планируем доходы.

Как определить свой уровень сервиса?

Существует четыре уровня сервиса:

1. Базовый.

2. Безупречный.

3. Превосходный.

4. Уникальный.

Для определения уровня вашей компании необходимо проанализировать наличие и состояние компонентов сервиса и сопоставить с тем, на каком уровне, какие компоненты и как используются.

Как начать проект по формированию сервиса?

1. Дочитать книгу.

2. Понять и сформулировать цели и задачи.

3. Назначить ответственного за проект и сформировать команду исполнителей.

4. Проанализировать, как сейчас работает ваша компания.

5. Провести собрание по проекту и распределить задачи.

6. Составить график реализации проекта.

Глава 1
Сервис-статистика. Считаем и планируем

1.1. Какие аргументы привести коллегам в пользу сервиса?

Мы обещали рассказать о том, как провести бенч-анализ конкурентов и что полезного можно спросить у Клиентов, чтобы оценить или подкрепить необходимость работы над сервисом в компании.

Конкурентный бенчмаркетинг

Мы делаем сравнительный анализ своей компании и ключевых конкурентов, можно взять лидеров рынка: даже если они не прямые конкуренты, вы точно найдете у них пару отличных идей.

1. Определяем категории для анализа – что сравнивать. Мы рекомендуем проанализировать:

• Сайт – внешний вид, количество откликных форм (кнопки, callback, онлайн-консультант, вопрос-ответ, письмо директору, оставить отзыв), скорость ответа на обращения в откликные формы.

• Ответы на телефонный звонок – скорость ответа, алгоритм работы, фишки, отработка возражений, мотивация на запись, презентация компании.

• Ценовая политика на ключевые услуги, а также действующие акции. Можно сделать в разрезах – цены на сайте, цены по телефону, цены при личной встрече – отличаются ли они в разных источниках.

• Размещаемая реклама – каналы, макеты, оферы, примерные объемы.

• Работа с Клиентом в офисе (можно сходить самому или отправить неприметного коллегу, обладающего должной внимательностью к деталям). Здесь лучше не прибегать к помощи тайных клиентов, а обойтись своими ресурсами, так как только вы сможете обратить внимание на нужные детали.

• Программа лояльности для Клиентов.

• Условия для сотрудников.

2. Проводим анализ по выбранным категориям в своей компании и у конкурентов. Собираем информацию, фиксируем ее в сводные таблицы и сохраняем артефакты – скрины общения, фото рекламы и сайта, диктофонные записи и записи звонков, расшифровки, – все, что удалось собрать.

3. Формируем подробный отчет с картинками и сводными таблицами. В начале или конце отчета делаем сравнительную таблицу – сходство-различия. Выделяем собственные сильные и слабые стороны.

Если совпадение с конкурентами более 50 %, то вам нужна отстройка от конкурентов, чтобы сохранить позиции на рынке и помочь Клиенту выбрать вашу компанию.

В этом случае вы с коллегами как раз можете найти, как сервис позволит выделиться среди конкурентов и какими сервис-задачами можно реализовать вашу стратегию.

Есть и еще один плюс такого анализа: если конкуренты делают что-то лучше вас, то, зная это, вы легко можете исправить ситуацию и взять на вооружение интересные идеи.

Опросы Клиентов

На наш взгляд, в данной ситуации лучше использовать два вида опросов.

• Телефонный опрос или анкетирование на кассе минимум 30 % Клиентов, которые сейчас взаимодействуют с компанией. Получим общее мнение, основанное на достаточном для объективных выводов количестве голосов.

Идеально оценить удовлетворенность Клиентов (насколько вы довольны качеством нашей работы, качеством работы менеджера, полученным результатом) и попадание в ожидания (оперативно ли с вами работали – ожидание времени, получили ли вы желаемый результат – ожидание результата, стоит ли приобретенный товар/услуга своих денег – ожидание цены, помогали ли вам сотрудники, комфортно ли было и т. п. – зависит от вашего бизнеса и стандартных ожиданий ваших Клиентов).

• Глубинное интервью. Берем ядро целевой аудитории. Выбираем из него Клиентов, которые сотрудничают с вами на постоянной и регулярной основе; тех, кто был постоянным Клиентом, а потом резко перестал покупать; тех, кто в течение месяца попробовал с вами работать и ушел. Формируем анкету: как происходило обслуживание, опишите процессы – что удобно, что нет, попалили мы в ожидания. Затем встречаемся с тремя представителями каждой из приведенных аудиторий и получаем обратную связь по анкете. Формируем детальный отчет и список сильных сторон и узких мест. В большинстве случаев, если речь идет не о программном сбое и нарушении технологии работ, все барьеры можно устранить с помощью сервис-инструментов.

1.2. какие показатели можно повысить с помощью сервиса?

Итак, доказательная база необходимости улучшения сервиса собрана. Информации о рынке и его игроках достаточно, чтобы сделать полезные выводы.

Есть также несколько важных показателей, на которые влияет сервис. И их рост часто мотивирует начать изменения быстрее. Обратите внимание, что здесь рассчитать текущий и целевой показатель необходимо будет вам, исходя из результатов работы вашей компании.

Давайте разберем на примере среднего чека, как сервис может помочь с увеличением показателей.

В таблице мы с вами обсудили формулу среднего чека:

BB/N клиентов или BB/N покупок.

Как поднять средний чек? Есть несколько инструментов, но первое, что вам необходимо сделать, – учесть в планировании чека сезонность вашего бизнеса, а также все важные для вас категории продуктов. Если вы посчитаете средний чек между корпоративами и бизнес-ланчами или между лечением кариеса и имплантацией, выйдет не очень четкая картина. Помните известный анекдот про статистику и усреднение? Если 10 % людей в стране регулярно едят мясо, а 90 % капусту, то в среднем по стране люди постоянно едят голубцы. Но фактически это не так, правда? Поэтому считать чек лучше по категориям.

Итак, как поднять чек с помощью сервиса:

1. Ап-селлинг (Up-selling) – продажа товара с более высокой стоимостью, подъем Клиента по цене. Здесь хорошо работает метод трех цен. Предлагаем товар, закрывающий одну и ту же потребность Клиента в трех ценовых категориях: эконом, рациональная и премиум. Отличия по материалам, современности, сроку службы, стране-производителю, упаковке и т. п. Например, Клиент хочет купить у вас электрический чайник. Выбор большой, и ему сложно. Предлагаем ему три популярные модели:

• эконом из дешевого пластика с минимумом функций;

• суперпремиум со встроенным интеллектом, красивым дизайном, по цене, превышающий первый почти в два раза;

• рациональную серединку из более качественного материала, чем первый, с парой полезных опций и средний по цене (+20–30 % к цене эконома).

И что выбирает Клиент? Правильно! Золотую середину. Если вы предлагаете два варианта, то правило работает иначе – Клиент выбирает то, что дешевле. Если вариантов больше четырех, то Клиент может вообще ничего не выбрать, потому что запутался. Еще важный момент: когда вы рассказываете про три чайника, важно найти плюсы у каждого и провести сравнительный анализ. Если вы расскажете только про премиум или про премиум и серединку, а дешевый будете принижать и искать минусы, Клиент почувствует подвох.

Спросите, при чем тут сервис? Скрипты, обучение и мотивация сотрудников помогут вам быстрее достичь здесь нужного результата.

2. Формирование товаров в подарочные наборы. Например, набор для коктейлей – джин+сок+сироп – это обычный маркетинговый ход. А вот если вы формируете набор из 6 бутылок на выбор Клиента, упаковываете и доставляете его бесплатно в нужное место, а также дарите Клиенту 500 бонусов (ведь люди же что-то празднуют, значит, подарок уместен), – это уже сервис.

3. Кросс-селлинг (cross-selling) – сопутствующие товары/услуги к основному продукту. Показательный пример – шампунь, который всегда идет в паре с бальзамом. А вот сервисом может быть размещение сопутствующих товаров для комфорта Клиента. Например, коврики для йоги, купальники и плавательные шапочки в отеле, где есть фитнес и бассейн. Причем их можно дарить, и тогда Клиент пойдет и заплатит за бассейн, а можно продавать, помогая Клиентам, которые не подготовились.

1.3. Какими метриками можно измерить эффективность сервиса?

Существует множество индексов, баллов, оценок, которые можно рассматривать как сервисные. Самые эффективные из них и самые наши любимые – те, которые вы можете посчитать в динамике. Почему? Потому что так вы сразу увидите результаты от включения сервис-инструментов и быстро поймете, что приносит наибольшую прибыль и на чем концентрировать усилия.

Мы рекомендуем создать сводную таблицу с ценными для вас метриками и следить за ними ежемесячно или хотя бы ежеквартально, чтобы своевременно замечать изменения и принимать необходимые управленческие решения.

Посмотрите на метрики в таблице и сравните с показателями в вашей компании. Можете записать ваши показатели за предыдущий отчетный период в колонку «Ваш результат», если какие-то из них вы уже считаете. И да, если вы уже что-то считаете – вы просто молодцы!

Обратите внимание, что мы приводим средние показатели, исходя из нашего опыта работы в сферах: медицина, HoReCa, торговля. Вы можете сформировать собственные целевые показатели, подходящие для вашей сферы, размера бизнеса, а также возраста вашей компании.

Показатели вашей компании похожи на результаты в таблице?

Если да – у вас уже есть сервис, вы считаете его эффективность, и благодаря книге мы с вами сможем вывести его на новый уровень.

Если нет – мы вместе научимся доводить результаты сначала до нормы, затем до идеала.

Если часть данных в таблице пока кажутся непонятными и как их собрать – неведомо, то будьте спокойны: в процессе прочтения книги мы с вами обязательно проанализируем ваш сервис, соберем необходимые сведения и научимся семимильными шагами повышать их до желаемых.

1.4. Сколько рационально инвестировать в сервис?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сначала выясним, какие статьи расходов можно считать сервисными. Сделать это очень просто. Когда вы планируете инвестиции в определенную статью, задайте себе вопрос: эта статья влияет на комфорт, эмоции Клиента, его удовлетворенность нашей работой? Если ответ «да», то это сервис.

Примеры сервис-инструментов, которые требуют инвестиций:

• чай/кофе/печенье для Клиентов в переговорные или в зоны ожидания или представительские расходы во время встреч на нейтральной территории;

• подарки/комплименты/открытки для Клиентов;

• такси для Клиента за счет компании; подписка на газеты/ журналы;

• ароматизация помещений;

• кремы/одноразовые зубные щетки/гигиенические средства/ антисептики для рук в туалетных комнатах;

• смс-напоминания о дате и времени доставки;

• сувениры для нематериальной мотивации сотрудников;

• расходы на event-мероприятия для Клиентов.

Что еще может включать сервисный бюджет:

• оплату работы тайных Клиентов;

• оплату опросов Клиентов, которые проводят специализированные агентства с целью сбора обратной связи.

Самый простой и рациональный способ – рассчитать объем инвестиций в сервис, отталкиваясь от валовой выручки вашей компании. Мы рекомендуем закладывать на сервис от 1 до 8 % валовой выручки.

Мы понимаем, что от 1 до 8 % – это широкий диапазон, и всегда хочется узнать точную формулу успеха. Вместе с тем более точный ответ на этот вопрос зависит еще и от таких индивидуальных параметров, как:

• Размер вашей компании – добавьте +1 %, если вы большая компания, так как вам необходимо больше инструментов и фишек, чтобы все сотрудники и Клиенты почувствовали сервис.

• Ведете ли вы уже какую-то работу по постановке сервиса или только начинаете им заниматься – добавьте +1 %, если вы только начали.

• Категории Клиентов в базе. Если у вас есть четкая группа Клиентов категории А (на основании аЬс-анализа по принципу Парето), то добавьте +0,5 %, так как для них нужен особый сервис.

• Сфера/сегмент бизнеса, в которой вы работаете. Если у вас премиум-сегмент или сфера бизнеса, которая подразумевает высокий чек Клиента и дорогостоящие покупки, то для попадания в ожидания Клиента вам понадобятся более дорогостоящие приятности (нельзя наливать растворимый кофе Клиенту, покупающему у вас новенький спорткар, это за секунду испортит все впечатление о вашей компании, согласны?). Так что добавьте +1 %. Это же правило распространяется и на В2В-бизнес.

Ваши инвестиции в сервис =……………………………..

1.5. сколько денег приносит сервис?

Над этим вопросом сейчас раздумывают многие сервисологи (если не все). И даже самые натуральные гуру дают пока очень расплывчатые ответы. Давайте подумаем об этом абстрактно. Не как о сервисе, а как о каком-то понятном инструменте работы.

Как посчитать, сколько денег вам принесет, например, топор?

• Понять, чем он полезен: топор позволяет получить дрова.

• Посчитать, сколько пользы он принесет: сколько с его помощью можно наколоть дров.

• Умножить на количество денег, за которые эти дрова можно продать.

• И вычесть себестоимость работ: стоимость топора, срубленных деревьев и работы дровосека.

Грубо, но примерно понятно, да?

Чем полезен сервис? Он приносит рекомендации.

Значит, по аналогичному алгоритму мы можем посчитать количество денег от Клиентов по рекомендации в отчетный период (если выделяем и считаем таковых Клиентов отдельно) и вычесть из них все, что потратили на сервис. Это раз.

Мы можем в динамике посчитать, как меняется средний чек наших постоянных Клиентов. Это два.

Теоретически можем взять и выручку от постоянных Клиентов минус расходы на сервис. Но это не чистый показатель, так как на постоянных Клиентов влияют телемаркетинг, реклама, интернет и другие ваши источники в гораздо большей мере, чем на предыдущие два.

Самый понятный способ посчитать эффективность вложений в сервис – это назначить для себя цели. Каких количественных показателей вы желаете достичь с помощью сервиса? И следить за тем, как эти цели становятся ближе при включении сервис-инструментов.

1.6. Когда ждать первых результатов?

Сервис имеет отложенный эффект. Почему? Потому что эмоции, рекомендации, репутация – все то, на что влияет сервис, формирует лояльность, приверженность.

Что значит лояльность и приверженность?

Когда Клиент понимает, что ему хочется вкусного кофе, у него в голове срабатывает триггер – спусковой крючок, запускающий определенную систему. Он очень быстро и совсем неосознанно воспроизводит в памяти все, что знает о кофейнях. В этот момент первыми срабатывают эмоциональные воспоминания. Быстрее вспоминается плохое, следом хорошее, а потом факты, цены, расположение и тому подобные рациональные аргументы.

Какой вывод вы сделали из примера?

Если Клиент испытал негативные эмоции, связанные с вашей компанией, его мозг на уровне интуиции при выборе места, где совершить покупку, моментально исключит вас из списка возможных вариантов. Это же касается негативных эмоций, которые потенциальный Клиент испытал, когда его знакомый делился своим отрицательным опытом.

Если Клиент испытывает с вами сильные позитивные эмоции, то он очень быстро примет решение в вашу пользу, как только у него появится спрос. Ключевая мысль – как только у него появится спрос.

Сервис не формирует спрос, не призывает торопиться, иначе сервис закончится и Клиент не успеет его испытать. Это задачи рекламы. Сервис помогает Клиенту выбрать компанию, когда ему действительно нужны товар или услуга этой компании.

Именно поэтому мы говорим, что сервис генерирует более мотивированных Клиентов, с более высоким средним чеком, чем от рекламы.

В среднем результат от внедрения любого сервис-инструмента стоит ждать через три месяца после начала работы. Это

тот срок, в течение которого правильные позитивные эмоции от инструмента успевают распространиться, уложиться в головах Клиентов и начать работать на вас. Хорошая новость в том, что полученный подъем будет держаться довольно долго и дальше только нарастать.