Текст книги "Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга"

Глава 3
Профессия и компания

Наш оптимизм в отношении будущего был основан на твердой уверенности в том, что существует потребность в предлагаемых нами услугах, а также на нашей способности их предоставить. Мы понимали ценность этой работы и то, что наши клиенты – руководители компаний – эту ценность признают… Хотя мы не делали официальных заявлений о нашей цели, мы постоянно обсуждали друг с другом наши большие планы. В самом деле, если бы у нас не было амбиций, оптимизма и стратегии, мы никогда не осмелились бы идти вперед.

Марвин Бауэр, 1957{44}44
  Марвин Бауэр, личный архив – речь о лидерстве, 1957.


[Закрыть]

Четыре партнера начали свой путь, вооружившись безграничным энтузиазмом, а также четким представлением о своей профессии и организации, которую необходимо создать, чтобы осуществлять управленческий консалтинг (илл. 3.1).

С самого начала у Марвина и трех его партнеров было ясное видение будущей профессии – управленческого консалтинга. Они понимали, что лидеры компаний будут заинтересованы в их услугах только при условии, если им удастся завоевать репутацию непредвзятых и независимых специалистов. Эта концепция во всех отношениях была революционной.

В то время об управленческом консалтинге еще никто ничего не знал. Рут Ньюком – жена одного из пятнадцати первых сотрудников фирмы – вспоминает, с какими трудностями пришлось столкнуться фирме и ее сотрудникам, решившим создать новую профессию:

Вы должны понимать, что в 30–40-е гг. прошлого века термин «консультант по управлению» был никому не известен. Достаточно долго он воспринимался как нечто сомнительное: люди говорили, услышав его: «О, эксперт по эффективности!» Это заставляло всех сотрудников McKinsey холодеть от ужаса{45}45
  McKinsey: A Scrapbook (ограниченная публикация, McKinsey, 1997), с. 8.


[Закрыть].

Более того, многие люди в Соединенных Штатах вообще рассматривали бизнес как менее привлекательное занятие, чем, например, профессия юриста или врача. Это проявилось в известной дискуссии между Марвином Бауэром и Адрианом Кэдбери, главой фирмы Cadbury Schweppes, во время обеда в Нью-Йорке в конце 1950-х гг. Кэдбери заметил: «Я занялся бизнесом, поскольку для квакеров и младших сыновей в семье карьера в более престижных профессиях была недоступна. Я, как и большинство первооткрывателей, третий сын. Старший стал военным, средний – священником, а младшему ничего не оставалось, как отправляться в путь. Но короли больше не финансируют первооткрывателей, поэтому я стал бизнесменом. Более уважаемые профессии были для меня закрыты»{46}46
  Марвин Бауэр, в беседе с автором, 2002.


[Закрыть]. Марвин рассмеялся и возразил: «Бизнес, если его вести должным образом, может быть таким же высоким призванием, как и любое другое дело».

Но даже если не учитывать описанных выше проблем, насколько высока была вероятность, что руководитель компании захочет прислушиваться к человеку со стороны? В то время проблемы бизнеса с посторонними обсуждались крайне редко, если только это не были какие-то катастрофические события или особые проблемы, требовавшие вмешательства эксперта: бухгалтера, инженера или юриста.

Однако Марвин был убежден, что у американских топ-менеджеров существовала реальная потребность в консультациях по проблемам управления и политики фирмы, и они с готовностью приняли бы помощь внешних консультантов, которые понимают волнующие их проблемы и проявляют высокий профессионализм.

В Jones, Day и затем в первые шесть лет работы в McKinsey – до того, как Марвин ее выкупил – он приобрел значительный опыт, подтвердивший, что внешних профессиональных экспертов, которые могут дать независимую и непредвзятую оценку бизнеса в целом, ценят и уважают. Марвин часто говорил об одном эпизоде, который произошел в период его работы в Jones, Day и показывал, насколько ценна независимость и какое влияние она имеет. Он также вспоминал, как важен был урок, который он усвоил благодаря этому случаю. Руководитель ведущего местного инвестиционного банка обратился в Jones, Day за помощью в подготовке к слиянию двух сталелитейных компаний – Bethlehem Steel и Youngstown Iron and Steel, – которое банк намеревался финансировать. В банке опасались, что сделка может не состояться из-за существующего антимонопольного законодательства, и просили посоветовать, как этого избежать. Мистер Джинн (глава компании Jones, Day) изучил дело и отказался за него браться, так как был убежден, что сделка противоречит закону. Директор инвестиционного банка указывал, что гонорар за эту работу может составить миллион долларов, что он готов пойти на риск и обратится к другой юридической фирме в Кливленде, если Jones, Day откажется представлять его интересы. Мистер Джинн все же отказался.

Как рассказывал Марвин, «…эта новость быстро распространилась по всей фирме и произвела особенно глубокое впечатление на нас, молодых сотрудников, поскольку мы ожидали сокращения зарплат (и это вскоре произошло). Еще больше нас впечатлило то, что юридическая фирма, которая взялась за это дело, проиграла. Новость быстро распространилась в деловых кругах. Если до этого у кого-то и были сомнения в независимости и профессионализме Jones, Day, то благодаря блестящему и высокопрофессиональному решению мистера Джинна они окончательно развеялись»{47}47
  Marvin Bower, Perspectives on McKinsey (ограниченная публикация, McKinsey, 1979), с. 5 и 6.


[Закрыть].

Марвин также вспоминал о Джеймсе О. Маккинзи как о человеке, который мог служить примером в умении занять объективную и независимую позицию по отношению к клиенту:

Когда Мак изучал клиентов, он всегда внимательно исследовал ситуацию и мнения сотрудников в этих организациях. Он понимал, что принятие и реализация рекомендаций определяются не только рациональными факторами. Наибольшее впечатление на меня произвела независимость Мака в его отношениях с клиентами. Он говорил им правду так, как ее понимал сам, даже если это ставило под угрозу будущее отношений, и я заметил, что клиенты ценили его искренность. Я считал это очень важным, поскольку это соответствовало моему убеждению, что консалтинговая фирма должна демонстрировать именно такую независимость, которой обладала Jones, Day. Я видел, как клиенты ценили независимость этой юридической фирмы, и знал, что непредвзятость будет таким же ценным качеством и для клиентов консалтинговой фирмы. Я надеялся, что Мак окажется человеком независимым, и был доволен, увидев его независимость в действии{48}48
  Marvin Bower, Perspectives on McKinsey (ограниченная публикация, McKinsey, 1979), с. 16.


[Закрыть].

Марвин твердо верил, что оптимальные отношения с клиентом требуют непосредственных контактов с генеральным директором компании. Если какая-то проблема не интересовала руководителя фирмы – значит, она была недостаточно важна. Если клиента представлял не генеральный директор – это означало, что важная информация могла не дойти до лиц, принимающих решение: «Руководитель компании – это сила, интегрирующая организацию; если мы рассматриваем ситуацию с высоты его позиции, это значит, что мы будем решать проблемы с точки зрения организационной интеграции». Марвин придерживался этой философии на протяжении всей карьеры в консалтинге и никогда не боялся возможных негативных последствий работы непосредственно с генеральным директором. Джон Стюарт, один из директоров McKinsey с 1961 г., вспоминает эпизод, относящийся к 1982 г.:

В компании General Motors не любили консультантов. Ее руководители не пользовались их услугами и считали, что сами знают все лучше любых консультантов, да и вообще лучше любой другой фирмы. Это было нечто вроде «корпоративного высокомерия». Хотя каждый сотрудник компании сам по себе не был высокомерен, в компании существовала склонность к высокомерию «корпоративному». Компанию беспокоил ряд проблем, и Роджер Смит попросил Марвина Бауэра приехать к нему для разговора. Во время рекогносцировки Марвин проинтервьюировал 64 сотрудника General Motors и сообщил Смиту, что когда он спросил их о стратегии компании в области конкуренции с иностранными производителями – в частности, японскими… 63 из 64 опрашиваемых сказали, что у General Motors нет такой стратегии. Единственным человеком, который считал, что она есть, был сам Роджер Смит, но с ним были не согласны остальные 63 интервьюируемых сотрудника. Озабоченный таким непониманием, Роджер попросил Марвина заняться реорганизаций компании в Северной Америке. Не проблемами персонала, не зарубежными филиалами, не исследованиями и разработками, а именно операциями в Северной Америке…

Североамериканскими заводами руководил президент компании Джим Макдональд. Когда Марвин Бауэр поговорил с ним и объяснил, как он собирается выполнять работу, Джим сказал: «Докладывать, конечно, вы будете мне». Марвин ответил: «Вовсе нет. Мы работаем, как правило, с генеральным директором, а вы – президент. Мы будем докладывать Роджеру Смиту». Позже Джим Макдональд вспоминал, качая головой: «Столько людей были бы счастливы выполнять работу для президента General Motors, но он заявил, что не будет докладывать мне и станет работать только с генеральным директором». Однако это не уменьшило уважения Джима к Марвину. Ведь он умел так убедительно обосновать свою позицию, что даже те, кого могло уязвить подобное заявление, уважали его.

Этот эпизод, произошедший с Марвином Бауэром и Джимом Макдональдом, упростил для нас работу с иерархической структурой General Motors… Они принимали наши консультации и помощь, и работать стало гораздо легче. Позже они и сами это признали{49}49
  Интервью с Джоном Стюартом, проведенное автором.


[Закрыть].

Это был один из многих примеров непоколебимой приверженности Бауэра основным принципам управленческого консалтинга, которые он со своими партнерами сформулировал еще в 1939 г. Позднее он признавался: «Я бы не начал перестройку General Motors без решимости генерального директора идти до конца и его участия в работе»{50}50
  Марвин Бауэр, в беседе с автором, 2002.


[Закрыть].

В первые годы работы в McKinsey Марвин наблюдал многочисленные случаи, когда стратегические проблемы не решались своевременно, и это приводило к серьезным негативным последствиям. Например, в проекте для корпорации U.S. Steel McKinsey работала вместе с другой компанией в качестве субподрядчика, и получилось так, что McKinsey потратила массу времени и усилий, решая тактические проблемы, и не смогла из-за этого решить более важные вопросы, беспокоившие генерального директора компании-заказчика значительно больше{51}51
  Интервью для «Устной истории McKinsey», 1986–1988.


[Закрыть].

По мнению Марвина, McKinsey целесообразнее было работать непосредственно с генеральным директором заказчика, поскольку это существенно повышало вероятность того, что консультанты помогут фирме ориентироваться на решение действительно «главных проблем». Он считал это абсолютно необходимым для консалтинговой фирмы. Однако, как он упомянул в своем выступлении перед сотрудниками фирмы в 1953 г., это была трудная задача, над решением которой следовало работать постоянно:

Когда в 1933 г. я пришел в фирму, мы посвящали большую часть времени помощи руководителям в решении важных проблем управления – аудит составлял лишь небольшую часть нашей деятельности. В реальности почти вся наша работа в середине 30-х гг. заключалась в проведении проектов по заказу банков, комитетов держателей облигаций и генеральных директоров компаний. Мы должны были выяснить, что необходимо сделать для повышения прибыльности.

Именно в этот период мы осознали важность таких внешних экономических факторов, как общие тенденции развития отрасли, конкурентоспособность ее участников и пр. Проекты предоставляли нам материал для разработки дальнейших направлений с позиций высшего руководства компании.

Начало войны в Европе в 1939 г. и последующее участие во Второй мировой войне Соединенных Штатов позволили нам создать целый арсенал методов работы. В этот период мы, естественно, направили наши усилия на решение самых разных производственных проблем на самых разных уровнях.

По этой и другим причинам нам сейчас не в полной мере удается строго придерживаться нашего принципа «Только самые важные проблемы управления!». Нам предстоит долгий путь, в котором каждый час мы будем стараться посвящать решению главных проблем. Через двадцать лет – а может, через десять – мы приобретем репутацию, которая позволит нам отказаться от всех заказов, не связанных с решением важнейших задач.

Я убежден, что достичь этой цели можно только в рамках общей большой работы по развитию индивидуальности нашей фирмы. Для этого необходимо с большей решительностью, смелостью и профессионализмом определять действительно важные проблемы и отказываться от работы над проблемами рутинными и второстепенными{52}52
  Марвин Бауэр, личный архив (выступление перед сотрудниками McKinsey под названием «Развитие индивидуальности фирмы: оглядываясь на двадцать лет назад и заглядывая на двадцать лет вперед», 30 и 31 октября, 1953).


[Закрыть].

Марвин не только говорил, но и действовал. Можно вспомнить множество примеров того, насколько убежденно и решительно он действовал, чтобы сохранить независимость фирмы и решать только наиболее масштабные управленческие проблемы. Например, он отказался работать для Говарда Хьюза[8]8
  Говард Хьюз (1905–1976) – американский мультимиллионер, промышленник, авиатор, кинопродюсер. В начале 30-х гг. основал компанию Hughes Aircraft Co. В 1935 г. на сконструированном им самолете установил мировой рекорд скорости (576 км/ч). В 1938 г. установил еще один рекорд, облетев вокруг света за 91 час. Владел контрольным пакетом акций компании Trans World Airlines, но вынужден был его продать по решению суда в 1966 г. – Прим. пер.


[Закрыть], поскольку считал, что та проблема, которой мистер Хьюз предложил ему заняться, не была в то время по-настоящему важной для его бизнеса{53}53
  Интервью для «Устной истории McKinsey», 1986–1988, с. 69 и 237; Марвин Бауэр, личный архив (компьютерные файлы).


[Закрыть], а Хьюз не хотел заниматься решением тех вопросов, которые, по мнению Марвина, были действительно главными. И тем не менее не все было потеряно: Говарду Хьюзу был нужен финансовый консультант, и Марвин порекомендовал ему своего друга по университету Брауна – Малкольма Смита, который впоследствии консультировал корпорацию Хьюза на протяжении 15 лет.

В 1963 г., когда Марвин Бауэр уволил успешного, как представлялось, партнера в Чикаго, который много работал с компанией Mead Johnson, он тем самым дал ясно понять своим сотрудникам, что основа профессионального подхода McKinsey – это решение исключительно важных, а не второстепенных проблем{54}54
  Интервью с Чаком Эймсом и Джоном Стюартом, проведенное автором.


[Закрыть]. Одна из причин увольнения заключалась в том, что партнер, по мнению Марвина, выполнял для компании слишком большой объем работы, значительная часть которой не была столь важна. Все сотрудники немедленно узнали об увольнении и его причинах. Насколько необычным было это решение? Обычно в фирмах, занимающихся предоставлением профессиональных услуг, увольнение происходит по иной причине: а именно если сотрудник не обеспечивает заказы и не приносит доход. Решение Марвина показало, что для него репутация и понимание миссии McKinsey важнее, чем стремление расширить бизнес и увеличить доход любой ценой.

Объясняя принципы профессии, Марвин весьма тщательно подбирал слова. Он специально подчеркивал важность точности формулировок. В своем выступлении в 1953 г. он сказал:

Мы – это то, что мы говорим, наши слова определяют нас самих, а также наш имидж. У нас не заказчики или потребители – у нас клиенты. Мы не обслуживаем отрасль – мы реализуем профессию. Мы – не компания и не бизнес, мы – фирма. У нас нет работников – только члены фирмы и коллеги, у каждого из которых есть чувство собственного достоинства. У нас нет бизнес-планов – у нас есть стремления. У нас нет правил, а есть ценности. Мы именно консультанты по менеджменту, а не менеджеры или специалисты по продвижению товаров, а также не конструкторы. И мы больше не занимаемся подбором топ-менеджеров. Самым важным шагом в концентрации наших усилий было принятое в 1939 г. решение разорвать партнерство со Scovell, Wellington & Company, занимавшейся исключительно аудитом. Именно тогда мы перестали называть себя «специалистами по организации производства» и первыми назвали нашу профессию «управленческим консалтингом». За прошедшие годы мы пришли к отказу от «вылазок в смежные отрасли», и это представление об особом характере нашей фирмы с тех пор еще более укрепилось и выкристаллизовалось{55}55
  Марвин Бауэр, личный архив (1953).


[Закрыть].

На протяжении всей работы в фирме Марвин Бауэр придерживался своей концепции управленческого консалтинга, несмотря на возникновение различных выгодных возможностей. Любые побочные проекты и отклонения от концепции, по его мнению, подорвали бы репутацию McKinsey и способность фирмы быть непредвзятым и независимым консультантом.

Гэри Макдугал, глава отделения Республиканской партии в штате Иллинойс, бывший председатель совета директоров и генеральный директор компании Mark Controls, партнер McKinsey в 1963–1969 гг., вспоминает, как Марвин Бауэр в 1965 г. отверг одну из таких возможностей заняться смежным бизнесом:

В лос-анджелесском офисе были проведены два из пяти наиболее крупных слияний компаний в том году… Фактически на основе вычислительной техники была создана модель, позволяющая оценивать покупку компании так же, как и другие инвестиции капитала, включая прогнозируемое движение финансовых потоков и ряд других факторов. Модель была достаточно удачной, и компания Kidder Peabody захотела ее приобрести за 50 000 долл. Марвин запретил ее продавать, сказав, что компания не занимается продажами вычислительных программ. «Фирма, работающая в стратегическом консалтинге для советов директоров компаний, будет иметь проблемы, если начнет продавать кому-то программу, разработанную для другого клиента», – заявил он{56}56
  Интервью с Гэри Макдугалом, проведенное автором.


[Закрыть].

Поскольку тогда представления об управленческом консалтинге как особой профессии еще только формировались, консультантам по менеджменту необходимо было заработать безупречную репутацию, чтобы их профессия получила признание в обществе и чтобы их ценили. Это был замкнутый круг. Фирма, которая сотрудничает с топ-менеджментом компаний-клиентов и успешно решает их важные проблемы, приобретет отличную репутацию, однако маловероятно, что фирма, занимающаяся предоставлением услуг, получит доступ к топ-менеджерам при отсутствии отличной репутации.

Чтобы не оказаться в ситуации, когда телегу ставят впереди лошади, Марвин упорно работал над тем, чтобы репутация McKinsey была безупречной{57}57
  Марвин Бауэр, личный архив («Beating the Executive Market», The Harvard Business School Alumni Bulletin, May 1940); «Unleashing the Department Store – A Practical Concept of Department Store Organization» (перепечатка речи на ежегодной конференции Национальной ассоциации представителей розничной торговли, 18 января 1939); «The Management Viewpoint in Credit Extension» (перепечатка из журнала The Bankers Magazine, August 1938); «Untangling the Corporate Harness» (перепечатка презентации на ежегодном собрании Американского общества специалистов в области механической инженерии, 5–9 декабря 1938).


[Закрыть]. Например, в 1939–1940 гг. он написал несколько статей, посвященных актуальным для того времени организационным и финансовым проблемам американских компаний: «Как распутать корпоративную упряжь» (Untangling the Corporate Harness); «Освобождение универмагов: практическая концепция их организации» (Unleashing the Department Store – A Practical Concept of Department Store Organization); «Путь к победе на рынке топ-менеджеров» (Beating the Executive Market); а также «Расширение рынка кредитов с точки зрения менеджмента» (The Management Viewpoint in Credit Extension).

Первый опыт Марвина в McKinsey научил его тому, что отличные консультанты – это не всегда отличные продавцы, и продажа услуг может оказаться сложной задачей даже для лучших специалистов по продажам. Среди сотрудников Джеймса О. Маккинзи были замечательные продавцы, которые, несмотря на отличные результаты по продажам товаров (материальной продукции), были абсолютно неспособны продавать услуги. Марвин не считал это большим недостатком, так как этим продажам способствовала отличная репутация фирмы Jones, Day.

Во время проведения тренинга в 1951 г. Марвин объяснял:

Подлинный и настоящий профессионализм должен проявляться прежде всего в нашем подходе к новым клиентам.

Мы не уговариваем потенциальных клиентов и не рекламируем наши услуги не потому, что это неэтично, а потому что такая политика не соответствует нашему профессиональному подходу. Мы не можем рекламировать наши услуги или уговаривать клиентов воспользоваться ими, не объясняя им, что конкретно мы можем сделать для них. Но, поскольку в самом начале работы с клиентами мы обычно еще не знаем, что сможем конкретно сделать, такие обещания не соответствуют нашим профессиональным стандартам.

Более того, профессиональный подход к привлечению клиентов помогает нам добиться выполнения ими наших рекомендаций. Если нас попросили помочь (и мы сделали все необходимое), наш клиент чувствует ответственность за то, чтобы помогать нам в нашей работе и выполнять наши рекомендации. Между клиентами, которые сами попросили о нашей помощи, и теми, кого уговорили работать с консультантами, есть большая психологическая разница – последние нам как бы говорят: «Покажите, на что вы способны»{58}58
  Марвин Бауэр, личный архив (выступление, 1951).


[Закрыть].

Короче говоря, Марвин рассматривал консалтинг как профессию, а не как бизнес. Он считал, что так же, как у врачей и юристов, репутация McKinsey и число ее клиентов определяются тем, заботится ли она в первую очередь об их интересах, всегда ли придерживается этических норм, берется ли только за те задачи, решение которых действительно окажется полезным, остается ли независимой, сообщая клиентам только правду, – на заре консалтинга все это еще не стало общепризнанными правилами. Уоррен Кэннон, один из директоров McKinsey в период с 1949 по 1988 г., говорил, что Марвин «избрал эти принципы не потому, что считал их „установленными свыше“, а потому, что действительно в них верил. Почти во всех случаях, о которых мне известно, он был абсолютно прав. Они отвечали интересам фирмы в долгосрочной перспективе»{59}59
  Интервью с Уорреном Кэнноном, проведенное автором.


[Закрыть].