Текст книги "Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга"

Ценности фирмы – это тот «клей», который обеспечивает ее целостность, и самая важная из этих ценностей – всегда заботиться в первую очередь об интересах клиента. Концепция общего подхода к решению проблем создавалась именно на этой основе – приоритете заботы об интересах клиента.

Для того чтобы наилучшим образом работать с руководителями компаний, необходимо понять их склад ума и научиться, как и они, одновременно учитывать важнейшие факторы внешней среды и внутри организации находить важную информацию, которая, если не прилагать для этого особых усилий, обычно до них не доходит. Это дает возможность консультанту уделять внимание действительно важной проблеме (проблемам) и разрешать эти проблемы, верно определяя приоритеты.

В ходе учебной программы в 1941 г. Марвин описывал это так:

Подход к управлению, используемый топ-менеджерами, требует рассмотрения внешних факторов, таких, как основные тенденции развития отрасли и конкурентная ситуация. Если мы хотим приобрести репутацию людей, которые способны решать важнейшие проблемы управления, мы должны уметь идентифицировать и оценивать влияние экономических, социальных и политических тенденций; мы должны учитывать эти факторы, когда определяем политику организации и даем свои рекомендации.

Чтобы охарактеризовать управленческий подход руководства, следует выделить следующие шаги:

1. Перед тем как перейти к решению специфических проблем, мы ставим «общий диагноз».

2. Мы определяем последовательность решения проблем. Мы пытаемся убедить клиента дать нам возможность в первую очередь заняться самым важным.

3. Предлагая решение проблем, мы используем интегральный подход и учитываем, что: (а) при решении внутренних проблем важную роль играют обычно внешние факторы; (б) очень редко бывает так, что проблемы можно разрешить, работая в рамках только одного отдела, направления бизнеса или правительственного учреждения{79}79
  Марвин Бауэр, личный архив (меморандум «Уточнение целей фирмы», 1941).


[Закрыть].

Марвин не хотел создавать такую организацию, которая давала бы верные ответы на неверно поставленные вопросы. Он постоянно советовал своим командам консультантов удостовериться в том, что они действительно отвечают на важные вопросы, а не просто сигнализируют о проблемах. Он сказал: «Самая распространенная причина неудач в бизнесе связана не с тем, что люди неправильно отвечают на верные вопросы, а в том, что они дают верные ответы на неправильно поставленные вопросы. Я знаю много компаний, которые, занимаясь всякими мелочами, загоняли себя в угол, принимая целый ряд мелких и, как им казалось, оптимальных решений, которые часто были основаны на неверных предпосылках»{80}80
  Марвин Бауэр, в беседе с автором, 2002.


[Закрыть].

Марвин также часто напоминал своим сотрудникам, что у них, как у консультантов, нередко больше возможностей, чем у работников фирмы-клиента, чтобы найти и задать правильные вопросы. Он утверждал, что быть сотрудником организации [а не внешним консультантом] – это преимущество, поскольку вы можете разобраться в распределении власти и влияния в организации, но это также и недостаток, поскольку вы принимаете как данность многое, что на самом деле – только предположения{81}81
  Perspectives on McKinsey.


[Закрыть].

Правильно определить проблемы, требующие решения, было абсолютно необходимо для того, чтобы McKinsey помогала своим клиентам избежать неудач. Благодаря опыту работы Марвина в начале его карьеры в фирмах Jones, Day и McKinsey он стал свидетелем многих неудач. Он был уверен, что эти неудачи – следствие отрыва от реальности топ-менеджеров, которые не только часто упускают важную информацию о надвигающихся угрозах, поступающую от сотрудников компании, работающих «на передовой», но также уделяют недостаточное внимание переменам и тенденциям во внешней среде. Желая подчеркнуть важность внешних факторов, Марвин неоднократно рассказывал историю автомобильной компании Pierce Arrow:

В 1934 г. – примерно через год после моего прихода в фирму – мне поручили изучить дело компании Pierce Arrow Motor Car, которая прекратила работу и стала банкротом. Цель проекта, на котором настаивали кредиторы, заключалась в том, чтобы определить, стоит ли снова ее финансировать.

Автомобиль Pierce Arrow[13]13
  «Пронзающая стрела» (с англ.). – Прим. пер.


[Закрыть] был «роллс-ройсом» своего времени – особая конструкция, оригинальный дизайн, отличные оценки. Причина его неудачи обнаружилась быстро: автомобиль был слишком дорогим для сложившейся на рынке ситуации, а более дешевая модель, которая также была разработана, появилась на рынке слишком поздно. Мы рекомендовали немедленно ликвидировать компанию, но местные банки (в Баффало) потратили еще миллион долларов, пока у компании не начались последние конвульсии и она скончалась.

…Это зрелище – агония гиганта бизнеса – запечатлелось в моей памяти. Оно помогло мне как исследователю менеджмента понять то, что уже знали другие:

Для успеха любого предприятия необходимо, чтобы оно адекватно реагировало на изменения в общей экономической ситуации{82}82
  Марвин Бауэр, личный архив («Проблемы следующих пятидесяти лет», октябрь, 1960).


[Закрыть].

Марвин мог заметить, что темп перемен в общей экономической ситуации ускорился, и это создавало серьезные проблемы для многих компаний. В 1950-е гг. он часто цитировал книгу сэра Чарльза Сноу «Две культуры и научная революция» (The Two Cultures and the Scientific Revolution):

В течение всей истории человечества вплоть до этого столетия социальные перемены происходили очень медленно: за одну человеческую жизнь их было невозможно заметить. Теперь это не так. Темп изменений настолько ускорился, что наше воображение за ним не поспевает. В следующем десятилетии неизбежно произойдет еще больше социальных изменений, которые затронут большее количество людей, чем когда-либо. А в 1970-х гг. неминуемо произойдет еще больше перемен{83}83
  Марвин Бауэр, личный архив (речь, в которой цитируется книга сэра Чарльза Сноу «Две культуры и научная революция» (The two cultures and the Scientific Revolution), 1950).


[Закрыть].

Для того чтобы решать проблемы бизнеса, вызванные все ускоряющимся темпом внешних изменений, необходим интеграционный подход. Концепция интеграции Марвина была основана на подходах Джеймса О. Маккинзи, книга которого «Управление бюджетом» (Budgetary Control) считается одной из первых работ, в которых бюджет и бухгалтерский учет трактуются как целостный интеграционный механизм, помогающий управлять бизнесом. Другим основанием концепции интеграции Марвина был «генеральный план исследования» (general survey outline) – инструмент консалтинга, предложенный Маккинзи для получения общей картины бизнеса компании-клиента, прежде чем углубляться в какую-то проблему{84}84
  Марвин Бауэр, личный архив, идея, заимствованная из книги Джеймса О. Маккинзи «Управление бюджетом» (Budgetary Control, New York, Ronald Press, 20 июня 1922).


[Закрыть]. Вот что говорит о Маккинзи Линдэлл Ф. Урвик в «Золотой книге менеджмента» (The Golden Book of Management), где описаны жизнь и работа пионеров менеджмента:

Поняв этот обобщающий принцип, он [Маккинзи] получил интеллектуальное преимущество по сравнению с большинством своих современников, работавших в сфере менеджмента и имевших инженерное образование, поскольку благодаря своему базовому образованию в сферах права и бухгалтерского учета он научился рассматривать бизнес как единое целое. Именно это понимание бизнеса как целого в совокупности с его практическим опытом работы в управленческом консалтинге дали ему возможность внести особый вклад в теорию и практику менеджмента{85}85
  Lyndall F. Urwick, The Golden Book of Management (London, Newman Neame Limited, 1956).


[Закрыть].

Разрешение важных проблем на основе верного подхода были основой концепции, которую развивал Марвин, однако даже оптимальное решение могло оказаться бесполезным, если оно не внедрялось на практике. Вскоре после того как Марвин начал работать в фирме McKinsey, произошел эпизод, после которого он никогда не забывал о том, что клиентов необходимо побуждать действовать и внедрять рекомендации консультантов:

В 1933 г. в Кливленде я сел на поезд, чтобы на следующее утро приехать в Нью-Йорк и начать там работать. В поезде я встретился с Эймсом С. Коуни, который был тогда вице-президентом банка в Кливленде, а теперь является вице-президентом Mellon Bank в Питтсбурге и входит в совет директоров двух компаний – клиентов этого банка. Эймс спросил меня, куда я направляюсь, и я ответил, что поступил на работу в фирму, занимающуюся управленческим инжинирингом – именно так в то время называлась эта сфера деятельности.

Я все еще помню комментарий Эймса. «Проблема консультантов по инжинирингу, – сказал он, – заключается в том, что они разрабатывают программы улучшений, которые описаны в красиво переплетенных отчетах, а потом уходят. В моем столе уже лежат не менее шести подобных отчетов, и в них есть здравые рекомендации, но никто ничего не предпринимает, чтобы их внедрить. Если вашей фирме удастся убедить клиентов внедрять ваши рекомендации, ее ждет блестящее будущее».

Естественно, когда я на следующий день пришел на работу, то начал изучать, что мы делали для внедрения наших рекомендаций. Результаты меня разочаровали. В этом плане нашей фирме нечем было хвастаться – в этом направлении реально не делалось ничего»{86}86
  Интервью для «Устной истории McKinsey», 1986–1988.


[Закрыть].

Чтобы клиенты внедряли рекомендации, они должны быть к ним причастны, считать себя их «владельцами». Именно это стало веским аргументом в пользу совместной работы с клиентами. Если консультант работает изолированно от клиента – неважно, насколько верны и применимы на практике его рекомендации, – клиент будет воспринимать их как угрозу или как нечто неуместное. Харви Голуб вспоминает, сколько усилий ему понадобилось, когда он, работая партнером в McKinsey, устанавливал необходимую модель взаимодействия с компанией Gulf Oil:

Меня пригласили в штаб-квартиру компании Gulf Oil в Питтсбурге. Я встретился с президентом (его звали Томми Ли), и мы говорили о стратегическом проекте, который он хотел реализовать по одному из четырех главных направлений бизнеса Gulf Oil… Он сказал, что тот человек, который сейчас возглавляет это направление, примерно через год уйдет на пенсию, и эту должность займет другой, и, поскольку стратегия к этому времени уже будет разработана, этот человек будет хорошо подготовлен к своей новой работе и ему будет с чего начать. Я объяснил Томми, что это неверно… Ему нужно сейчас решить, кто займет эту должность, и привлечь этого человека к работе в команде, разрабатывающей стратегию, чтобы он затем воспринимал ее как «свою» и реализовывал. Томми со мной не согласился и сказал, что не хочет принимать этот план.

Я был разочарован. Когда я вернулся в Нью-Йорк, Марвин спросил меня, как прошла встреча, и я описал ему ситуацию. Без малейшего колебания он сказал мне: «Вы поступили абсолютно верно». Он написал меморандум для сотрудников фирмы, в котором объяснил, почему нам не следовало работать с компанией Gulf Oil.

Примерно через три месяца мне позвонил Томми и сообщил, что они снова обдумали проблему и пришли к заключению, что я был прав. Он спросил, готов ли я теперь взяться за проект, – они определили кандидата, который впоследствии возглавит подразделение и будет работать со мной как менеджер проекта. Я ответил: «Конечно» – и мы начали работу. Я рассказал об этом Марвину, и он ответил: «Чудесно». [Он] написал еще один меморандум, начинавшийся так: «Как вы помните, три месяца назад я писал вам о переговорах Харви и Gulf. Вот что произошло с тех пор…»{87}87
  Интервью с Харви Голубом, проведенное автором.


[Закрыть].

Марвин постоянно подчеркивал эту необходимость заставлять клиентов действовать. В одном из своих выступлений в 1950-х гг. он сказал:

Наша главная возможность для укрепления и развития индивидуальности фирмы в следующие 20 лет заключается в повышении эффективности выполнения клиентами наших рекомендаций. Нам еще многому надо научиться, чтобы добиваться от них необходимых действий. Еще важнее и труднее стать достаточно храбрыми и искусными, чтобы лучше вести переговоры с клиентами и их убеждать{88}88
  Марвин Бауэр, личный архив (ежегодная конференция, 1953).


[Закрыть].

Опыт, полученный Марвином в начале его профессиональной карьеры во время работы в фирме Jones, Day, убедил его в том, что два наиболее важных актива консалтинговой фирмы – это ее репутация, а также уровень профессионализма ее сотрудников. Конечно, эти вещи взаимосвязаны, так как репутация во многом определяется тем, какое впечатление производят на клиентов сотрудники компании.

Марвину нужно было создать организацию, которая бы привлекала и удерживала яркие личности, развивала и использовала их профессиональные навыки, давала возможность каждому вносить свой вклад в упрочение положительной репутации фирмы. Это еще больше укрепило бы репутацию фирмы, расширило ее клиентскую базу, что, в свою очередь, увеличило бы возможности привлекать для работы в фирме яркие личности.

Привлекать и удерживать лучших – значит создать такую фирму, в которой умные люди будут гордиться ее организационной культурой, своей работой, ее результатами в бизнесе и будут принадлежать к уважаемой, легитимной профессии, высоко оцениваемой обществом. Марвин предвидел, что решение этих задач потребует существенных затрат на обучение сотрудников, что ему придется потратить для этого много личного времени, но взамен сотрудники фирмы будут ориентироваться не на сиюминутный результат, а искренне заботиться о жизнеспособности и стабильности фирмы, что важно не только для них самих, но и для их преемников. Консультанты также должны были хорошо зарабатывать – быть может, меньше, чем предприниматели, но не хуже, чем юристы и врачи, т. е. достаточно для обеспечения хорошего уровня жизни. Кроме того, Марвину было необходимо создать именно лучший коллектив талантливых людей – не просто хороших специалистов, а таких, которые могли бы отлично работать как друг с другом, так и с клиентами, причем так, чтобы это соответствовало индивидуальности фирмы. Это означало, что принимать на работу следует молодых и талантливых людей, которые только что окончили университет, а не опытных «экспертов». Годы работы Марвина в сфере права научили его ценить воображение и талант больше, чем опыт.

Марвин искал таких людей, которым бы одинаково легко работалось и с топ-менеджерами, и с рядовыми сотрудниками, которые бы верили в ценности фирмы и были бы преданы им. Чем четче эти ценности будут сформулированы и чем больше сотрудники будут им привержены, тем легче будет фирме привлечь и новых талантливых сотрудников, и перспективных клиентов.

В своем выступлении в 1954 г. Марвин сказал следующее о связи между организационной культурой и сотрудниками фирмы:

Профессиональный подход к работе, если он умело и заинтересованно применяется и партнерами, и руководителями фирмы, помогает снизить текучесть кадров, поскольку:

1. Когда видишь отличную работу, выполненную настоящими профессионалами, это укрепляет чувство уверенности.

2. Если консультанты видят, что их фирма добивается отличных результатов и растет, они верят в нее и реже испытывают искушение принять предложение о работе со стороны.

3. Если в компании все сосредоточено на профессиональном подходе, в ней устанавливается «правильный тон» и поддерживается высокий моральный дух персонала.

4. Если переговоры с клиентами вызвали затруднения и фирма отказалась от проведения для них проектов, это означает, что фирма уверена в себе, способствует укреплению этических принципов и препятствует уходу сотрудников{89}89
  Марвин Бауэр, личный архив (программа менеджмента для McKinsey, 1954).


[Закрыть].

Система организационной культуры и ценностей действительно была ключевой для сохранения персонала, укрепления преданности сотрудников фирме и профессии. В то время эта идея была новой и неочевидной. Джон Стюарт так описывает свой опыт:

После трех или четырех недель работы в фирме, когда я участвовал в проекте, посвященном перспективам слияния фирм Harris Intertype и Itek, Марвин собрал нашу команду за круглым столом в своем кабинете.

Мы начали обсуждать предварительный вариант документа. В то время я занимался просто сбором фактов: у меня было мало опыта. До этого я лишь участвовал в слияниях фирм, но никогда не проводил их сам. Марвин стал давать комментарии по поводу Itek, которые представлялись мне неверными, но поскольку я работал раньше в корпорации, построенной на принципах жесткой иерархии, то считал, что не следует возражать руководителю, которого я к тому же плохо знал. Но меня предупредили, что в McKinsey принято называть вещи своими именами, к тому же раньше я уже видел, как Марвин в ходе обсуждения мог менять свою позицию, когда искал правильное решение вместе с другими членами команды.

Наконец в какой-то момент Марвин спросил: «Это верно?» И я сказал: «Мистер Бауэр», – он сразу прервал меня и попросил называть его Марвином. Я продолжал, очень волнуясь: «Нет, сэр, это неправильно», – и я объяснил, почему нам следует сделать иной вывод. И Марвин сказал: «Спасибо!» – зачеркнул то, что сам предложил, и записал то, что сказал я. Тогда я подумал: «Да, тут действительно не так, как везде, действительно все по-другому». Вот так это и было в реальности, и это произвело на меня впечатление. Это было в 1961 г. – 41 год тому назад! – а я все еще об этом помню. Поскольку в фирме был человек, который делал именно то, о чем говорил, мы должны были демонстрировать то же самое молодым сотрудникам. Это производило сильное впечатление{90}90
  Интервью с Джоном Стюартом, проведенное автором.


[Закрыть].

Фред Глак, который был управляющим директором McKinsey с 1988 по 1994 г. и к которому фирма и сейчас нередко обращается за советами, описывает, каким образом ценности фирмы стали ему понятны и близки, когда он участвовал в своем первом проекте в 1967 г.:

Я занимался проектом, связанным с созданием стратегии исследований и разработок для компании Owens Corning. Как-то вечером, уходя с работы, я столкнулся с Марвином. Он спросил, как идут дела, и я ему рассказал. Когда на следующее утро я пришел в восемь часов на работу, меня ждала записка. В ней говорилось, что мне нужно встретиться с Марвином. Я подумал: «Боже мой, похоже, меня прогонят с работы». Когда я вошел к нему в кабинет, он говорил с Родом Карнеги – партнером, руководившим проектом, в котором я участвовал. Они обсуждали, что следует делать. Они решили не выставлять клиенту счет за проделанную работу и в период следующих нескольких месяцев переработать наши предложения. Я вышел из кабинета с уверенностью, что хочу работать именно в этой фирме.{91}91
  Интервью с Фредом Глаком, проведенное автором.


[Закрыть]

Мак Стюарт, который пришел на работу в McKinsey в 1952 г., так описывает уникальный стиль фирмы:

Первый восторг я испытал в связи с тем, что у меня не было босса и что я сам не был боссом. После шести лет, проведенных на армейской службе, работы в рекламном агентстве и работы руководителем на бумажной фабрике это было просто замечательно. У меня не было босса, и от меня требовали высказывать мое несогласие. Это было принципом Марвина Бауэра. Если вы читали о нем и его принципах, то знаете, что он высказал несогласие с принятой точкой зрения уже в самом начале, работая над своим первым проектом, и заложил тем самым основы этого подхода. Немногим людям хватает смелости и решимости, чтобы не соглашаться{92}92
  Интервью с Маком Стюартом, проведенное автором.


[Закрыть].

Марвин не только уважал право на другое мнение – он давал возможность сотрудникам учиться на собственном опыте, предоставляя им свободу пробовать те решения, в которых он сам сомневался. Куинси Хансикер, вышедший на пенсию директор, который пришел в McKinsey в 1963 г., приводит такой убедительный пример:

Мы с Родом Карнеги, который недавно стал партнером в фирме, предложили брать за работу в компании, которая находилась в процессе реорганизации, не денежные гонорары, а ее акции. Марвин высказал свое мнение очень откровенно. Он сказал: «Я не стал бы этого делать, поскольку считаю, что мы не должны строить консультационную работу на подобных принципах. Я против этого, но если вы считаете, что это хорошее дело, и хотите попробовать – пробуйте». Подобная готовность пойти на риск была очень необычна для такого консервативного человека. Он наверняка думал: даже если вас постигнет разочарование, это вас чему-то научит. Причем такое обучение более эффективно, чем если бы вам просто запретили что-то делать. Ситуация была под контролем, но наше предложение не сработало, и мы оба усвоили урок. Неважно, насколько вы умны по вашему собственному мнению: бывают такие ситуации, с которыми вы не можете справиться, и не следует переоценивать свои возможности и думать, что вы в состоянии творить чудеса{93}93
  Интервью с Куинси Хансикером, проведенное автором.


[Закрыть].

Очевидно, что отсутствие иерархии в организационной культуре McKinsey было новой и привлекательной особенностью для сотрудников компании. Когда Марвин стал владельцем фирмы, он сразу начал настаивать на том, чтобы приглашать на работу людей, «которые знают то, чего не знаем мы, и которые лучше нас». Дэйвид Херц, один из пионеров в сфере исследования операций[14]14
  Исследование операций (operations research) заключается в применении математических и статистических моделей для принятия бизнес-решений. – Прим. пер.


[Закрыть], вспоминает, как в 1962 г. Марвин брал его на работу:

Марвин немного боялся технологических методов, а я как раз их любил. Он осознавал потребность в новых методах решения проблем. Когда мы впервые встретились, он хотел узнать, что мы делаем в этом странном мире «исследований операций». Он был любознательным человеком, и мне было с ним легко. Его интересовало, что я знаю и почему я это знаю. Что я знал такого, что следует знать и Марвину, и как это может помочь менеджменту…{94}94
  Интервью с Дэйвидом Херцем, проведенное автором.


[Закрыть]