Текст книги "Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга"

Марвин, видевший, как многие солидные компании гибли, поскольку становились настолько довольны собой, что переставали следить за изменениями во внешней среде, знал: McKinsey не должна угодить в ту же ловушку. В 1960 г. он писал:

Нашу профессию нельзя назвать статичной: в наших интересах овладевать новейшими технологиями менеджмента. Таким образом мы не только получаем возможность качественно работать, но и удовлетворяем нашу собственную потребность выполнять такую работу, которая вызывает положительные эмоции, стимулирует интеллект и приносит удовлетворение. Мы – естественный «мост» между теорией и практикой менеджмента, и нам необходимо это использовать{113}113
  Марвин Бауэр, личный архив («The Challenge of the Next Fifty Years», октябрь 1960).


[Закрыть].

Не быть самодовольными и статичными означает также желание и способность воспринимать критику, в которой содержатся справедливые замечания. Клэй Дойч – один из директоров фирмы McKinsey, руководивший ее кливлендским офисом с 1993 по 1999 г. и чикагским – с 2001 г. по настоящее время, вспоминает:

Марвин должен был приехать в Кливленд, чтобы посетить Университет Западного резервного района, с которым он имел давние связи. Там его просто боготворили. И он сказал, что хочет заглянуть в наш офис. Я ответил: «Марвин, я хочу собрать всех партнеров, и давайте поужинаем вместе. Я бы хотел, чтобы они, так же как и я, получили возможность услышать ваши соображения… о роли лидера, о том, что значит быть преданным фирме, что значит делать фирму лучше, что значит развивать офис и руководить им». В конце концов, он заинтересовался этим предложением и ответил: «Отлично».

[Так совпало], что в тот самый день, когда он должен был приехать в Кливленд, в газете The Wall Street Journal опубликовали резкую критическую статью о нашей фирме. В ней говорилось, что, поскольку она быстро растет, ее структура становится более сложной и она расширяет свою деятельность за рубежом, мы рискуем утратить наши ценности, незаметно для самих себя создать жесткую иерархию и оказаться жертвой энтропии и центробежных сил, которые разрушат наше единство. Думаю, в этой статье был даже намек на усиливающуюся коммерциализацию фирмы.

Когда я встретил Марвина в аэропорту, он сразу заговорил о том, что мы должны обсудить эту статью. У меня не было возможности как следует это продумать. Мы прибыли в прекрасный ресторан, где все партнеры уже собрались, пили коктейли и беседовали. Примерно через 10 минут после нашего прихода Марвин сказал: «Господа, я думаю, вы все прочитали статью. Таким образом, сегодняшняя повестка дня определена и нам стоит сразу перейти к делу». В зале наступила тишина. Мы все сели. И вот что меня удивило… Вместо того, чтобы отрицать критику, высказанную в статье, или опровергать ее, он воспринял все обвинения очень серьезно. Вот суть его выступления: «Джентльмены, независимо от того, правдива статья или нет – расценивайте ее как предупреждение. Мы должны быть бдительны и стараться предвидеть те опасности, о которых там сказано. Поэтому, думаю, следует поговорить о том, к чему нам всем необходимо стремиться и в каком направлении двигаться, а не просто – против чего бороться. Подумать о том, как нам не допустить в нашей фирме жесткой иерархии, коммерциализации, сохранить ценности и остаться единой, сплоченной организацией».

По сути, он сказал, что у партнера в фирме есть одна основная обязанность… делать фирму лучше. Наша обязанность – гарантировать фирме долгую жизнь, а не просто обеспечивать ее работу. Мы можем этого добиться, если каждый будет делать все, чтобы его отделение стало лучше{114}114
  Интервью с Клэем Дойчем, проведенное автором.


[Закрыть].

Как и многие другие элементы общей концепции Бауэра, касающейся построения консалтинговой компании, его представление о необходимости преемственности руководства было основано на положительном и отрицательном опыте, полученном еще в начале профессиональной карьеры. Результатом полученного положительного опыта было то, что он понимал значение предоставления сотрудникам возможностей реализации их лидерских качеств, поскольку сам получал такую возможность сначала в фирме Jones, Day, а потом – от Джеймса О. Маккинзи. Что касается отрицательного опыта, то он наблюдал ряд болезненных неудач в бизнесе из-за того, что новые руководители не готовы были «встать на капитанский мостик», – многие юридические фирмы прекратили свое существование после смерти их основателей и владельцев.

Это убедило Марвина в том, что необходимо позаботиться о новых поколениях руководителей: они должны быть заранее подготовлены, если компания планирует жить долго и процветать. Следовало создать структуру, которая бы обеспечила такую преемственность. Боб Уотермэн, председатель совета директоров компании The Waterman Group, соавтор книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence), работавший в McKinsey с 1964 по 1985 г., говорит:

У Марвина был потрясающий дар предвидения, вероятно, благодаря опыту работы в сфере права, который показал ему, как часто организации, построенные на принципах партнерства, распадаются. Один из партнеров или группа партнеров получают над фирмой слишком большой контроль или становятся слишком состоятельными. Они не готовы к тому, чтобы передать фирму следующему поколению, с которым должно быть связано ее будущее, и тогда молодые сотрудники испытывают разочарование. Это распространенный и очень опасный вариант развития событий. Марвин был достаточно мудрым, чтобы внедрить в McKinsey ряд организационных принципов, гарантирующих, что никто из партнеров фирмы, даже сам Марвин, не получит над ней слишком большой контроль. Это выражалось в переизбрании управляющего директора (в других фирмах это генеральный директор) каждые три года, ограничении количества сроков, в течение которых один человек может руководить фирмой, ограничении доли собственности в компании, приходящейся на одного партнера. Была создана система «меритократии» – система, которая предполагает, что даже должность директора – самая высокая позиция в фирме – это не синекура. В такой организационной культуре ценятся люди, добивающиеся высокого результата, а не фавориты руководства. Марвин, Гил Кли и другие руководители построили эту систему, хотя это было и нелегко. Я помню, как в конце моей работы в фирме я слышал, как Рон Дэниел убеждал нас, что успех основополагающей стратегии зависит от того, как мы управляем собой сами. Что греха таить, эта проповедь показалась многим из нас скучной, но это было абсолютно в духе Марвина и абсолютно верно{115}115
  Интервью с Бобом Уотерманом, проведенное автором.


[Закрыть].

Чтобы компания могла оказывать необходимые клиентам услуги, она, по сути, должна стать «фабрикой лидеров», которая помогает подготовить следующее поколение руководителей бизнеса. Неудивительно, что Марвин рассматривал подготовку и поддержку лидеров как одну из первостепенных задач своей фирмы. Он писал в 1960 г.:

Способности к лидерству настолько индивидуальны и встречаются так редко, что людям трудно обсуждать эту тему. Конечно, настоящий лидер не станет называть себя «лидером» в силу присущей ему скромности. И поскольку лидерские качества в отличие от полномочий нельзя утвердить приказом – лидером нельзя назначить, руководители обычно не говорят своим подчиненным, что им не хватает этих редких личностных качеств, которые к тому же не всегда можно развить. По этим причинам, не для всех очевидным, лидерский потенциал – наиболее важный ресурс, которым может обладать бизнес, – обычно получает недостаточное внимание, если только для этого не создается специальная программа, поддерживаемая топ-менеджерами компании{116}116
  Марвин Бауэр, личный архив (речь на Пятидесятой ежегодной конференции, 1960).


[Закрыть].

Опыт Марвина показывал, что наиболее важная и сложная задача поиска эффективных руководителей решается легче, если для работы в фирме изначально привлекаются талантливые люди, масштабные личности. Он верил, что выдающиеся топ-менеджеры получаются из «хорошего материала»: талантливых сотрудников, которым предоставляется возможность расти и развивать свои способности в здоровой рабочей атмосфере.

Он утверждал, что следующее важнейшее условие заключается в развитии этого «хорошего индивидуального материала» в правильно организованной компании. Он считал, что когда компания организована грамотно, в ней вырастут отличные топ-менеджеры, даже если для этого не прикладывать особых усилий. Хотя это могло бы увеличить количество талантливых топ-менеджеров и ускорить его рост. А развитие способностей топ-менеджеров обусловливается:

• чувством реальной ответственности, связанной с решением задач менеджмента;

• умелым руководством и поддержкой со стороны действующих топ-менеджеров, включая наставничество непосредственного руководителя;

• психологической атмосферой профессионального управления, которая сама по себе помогает росту и развитию менеджеров{117}117
  Марвин Бауэр, личный архив (статья для The Harvard Business Review, «Nurturing High Talent Manpower», 1957); «Устная история McKinsey», 1986–1988.


[Закрыть].

Марвин старался сделать все от него зависящее, чтобы предоставить сотрудникам фирмы возможность выступать в роли лидера в отделениях компании, экспертных группах, на представительных конференциях, в несложных проектах местного офиса. Он готов был в этом идти на риск, не боясь делать ставки на своих сотрудников и активно поддерживая их инициативы, если они соответствовали его представлениям. Например, когда Роду Карнеги нужно было вернуться в Австралию, Гилу Кли нетрудно было убедить Марвина разрешить Роду, который к тому времени не проработал консультантом и трех лет, открыть первое отделение McKinsey в Австралии. Когда в 1962 г. Энди Пирсон предложил создать маркетинговую группу, Марвин поддержал и это предложение. Энди и его группа работали с компанией General Foods и придумали концепцию «прямой рентабельности» продукта, а затем – систему товарных штрих-кодов UPC, которая сегодня применяется повсеместно. Марвин был настроен скептически, но тем не менее поддержал эти инициативы. Сначала он полагал, что это была попытка применить старые методы, используемые в промышленности, к торговле потребительскими товарами, однако предложения в итоге имели большой успех, и хотя прошло уже 40 лет, концепция и система до сих пор широко используются. В обоих случаях у Марвина были большие сомнения, но, как только он принял решение, он стал активно поддерживать Рода и Энди и помог им добиться успеха, оказывая психологическую помощь и выделяя для участия в этих проектах лучших сотрудников. Марвин лично участвовал в подготовке и развитии следующего поколения лидеров, как в компании McKinsey, так и других организациях. Дон Гогел вспоминает, как настойчиво работал Марвин в этом направлении:

Я ушел из McKinsey и работал в инвестиционном банке Kidder Peabody. Марвин узнал, что я переезжаю в Бронксвилл… Это было так характерно для него! Он позвонил мне… и сказал: «Дон, я слышал, вы переезжаете в Бронксвилл. Нам нужно поговорить». (Марвин прожил в Бронксвилле более 50 лет.) Мы решили вместе пообедать. Конечно, мы заказали дежурное блюдо. «Я расскажу вам о Бронксвилле», – начал он и стал рассказывать об этом городе. Потом он добавил: «Я могу рассказать, какой общественной деятельностью вам с Джорджией, на мой взгляд, следует там заняться». Он не спросил: «Хотите ли вы принимать участие в общественной жизни? Что вас больше всего интересует?» Он был уверен: «Конечно, вы будете участвовать в жизни города и, конечно, захотите заниматься тем, что для него наиболее важно». Иными словами, забудьте о том, что вам кажется самым интересным, – я расскажу вам о том, что является самым важным. И как вы могли с ним не согласиться?

…Он сказал: «Вам или Джорджии необходимо стать членом школьного совета, но сделать это стоит года через два, когда вы лучше познакомитесь с жизнью города». Что ж, через пять лет после нашего переезда Джорджия стала членом школьного совета. Она проработала в нем шесть лет, три из которых была его президентом. Марвин был прав. В Бронксвилле все крутится вокруг школы.

…Марвин сказал: самое важное для будущего Бронксвилла – сделать так, чтобы каждая группа лидеров города включала в свой состав представителей следующего поколения, чтобы молодые люди поняли, что общественная работа и дух принадлежности к сообществу дают те уроки, которые следует получить… Забота об общественных делах не была для Марвина чем-то абстрактным или чужим. У него было четкое представление о том, как это должно работать и как это поддерживать. Думаю (по крайней мере, об этом свидетельствует мой опыт, связанный с жизнью в Бронксвилле), это работало благодаря тому, что люди относились серьезно к словам Марвина; и они привлекли к работе людей, принадлежащих новому поколению, тех, кто был на десять лет моложе, – для работы в школе, в церкви, объединенном фонде и т. п. Таким образом, здесь было больше взаимодействия и взаимопонимания между поколениями, чем в других городах, и Марвин определенно об этом знал и старался сделать так, чтобы и мы способствовали этому единению{118}118
  Интервью с Доном Гогелом, проведенное автором.


[Закрыть].

В 1955 г. Марвин в своем выступлении сжато выразил свое представление о том, что такое хорошее лидерство:

Если наши лидеры путают лидерство с потребностью контролировать, то мы разрушим сотрудничество и существующее лидерство… Профессиональное ведение бизнеса означает развитие и рост его руководителей… Выгоды, которые можно получить, если научиться правильно вести бизнес, с лихвой компенсируют все трудности. Наградой будет не только атмосфера, которая способствует росту людей – будущим руководителям компании. Это будет и рост самого бизнеса, повышение его конкурентоспособности, увеличение масштаба и прибылей{119}119
  Марвин Бауэр, личный архив («Хорошо управлять бизнесом», речь на ежегодной конференции Ассоциации американских производителей бойлеров, июнь 1955).


[Закрыть].

Марвин понимал, что новая концепция лидерства не будет реализована, если старая система не уступит ей место. Если старая система руководства продолжит свое существование, организации будет трудно найти новых лидеров, которые смогли бы вести ее за собой. Поэтому в 1967 г., когда Марвину исполнилось 64 года, он оставил пост управляющего директора, несмотря на протесты партнеров, считавших, что нельзя найти никого, кто мог бы сравниться с Марвином, и что он должен остаться. Перестав быть главой фирмы, Марвин активно поддерживал нового лидера – Гила Кли – и новые правила, которые ограничивали возраст и количество сроков пребывания во власти управляющего директора, а также период времени, в течение которого человек мог владеть ее акциями. Все это помогало создать ситуацию, при которой каждый был способен выполнять роль лидера. Только открыв реальную возможность для своего преемника стать руководителем фирмы, Марвин смог доказать, что опасения его партнеров были необоснованны.

Марвин часто вспоминал ответ Авраама Линкольна, когда молодой человек спросил его, что нужно, чтобы стать юристом. Линкольн ответил, что половина дела – это «твердая решимость». Можно сказать, что Марвин обладал твердой решимостью создать фирму, оказывающую профессиональные услуги, привлекая в нее превосходных сотрудников. В конце 1950-х гг. Марвин Бауэр утверждал:

Одно из величайших преимуществ любой деятельности, относящейся к сфере профессиональных услуг, – это возможность свободной работы в неструктурированной обстановке. Действуя в рамках обязательств по отношению к клиентам и компании, наши консультанты обладают свободой выбора и независимым мышлением, а также возможностью делать то, что соответствует их личным профессиональным интересам. Это отличается от типичной ситуации в корпорациях или государственных учреждениях, где обязанности большинства работников жестко очерчены, а полномочия ограничены.

По мере роста компании мы должны предпринимать дополнительные усилия, чтобы нашим консультантам была обеспечена та личная свобода, которая присуща человеку, работающему в сфере профессиональных услуг. Мы не должны заменять контролем свободу действий, основанную на высокой степени личной ответственности консультанта перед клиентами и своей фирмой.

Лучший способ добиться этого – убедиться, что мы продолжаем развивать у каждого консультанта чувство высокой личной ответственности. В нашей компании всегда существовала традиция, при которой каждый консультант требовал от самого себя более высоких результатов, самодисциплины и ответственности. Мы должны пресекать попытки заменить самодисциплину дисциплиной, навязанной компанией{120}120
  Марвин Бауэр, личный архив («Подготовка к следующей стадии развития фирмы», октябрь 1958; проект выступления, 1959).


[Закрыть].

Имея четкий набор ценностей и придерживаясь их на протяжении всей своей профессиональной карьеры, Марвин Бауэр с помощью партнеров сумел создать профессию и организацию, которые не соответствовали общепринятым взглядам той эпохи. Мак Стюарт обобщает систему взглядов, представления Марвина, которые обеспечили долгую жизнь профессии управленческого консалтинга и соответствующим компаниям, таким, например, как McKinsey:

Эти основополагающие принципы были задуманы так, чтобы выделить нашу фирму, повысить качество услуг, упрочить репутацию и помочь нам добиться успеха. Были выбраны такие ценности, которые позволят завоевать доверие клиентов, а также обеспечить преданность наших сотрудников фирме и их энтузиазм. Без доверия у вас не будет хороших клиентов. Без преданности сотрудников ваша организация не выживет{121}121
  Интервью с Маком Стюартом, проведенное автором.


[Закрыть].

Мак Стюарт продолжает объяснять, как первые годы работы в McKinsey Марвин и его партнеры трудились в атмосфере преданности и доверия:

Марвин был мощным движителем организации. Он разгонял корабль компании и заставлял его двигаться вперед быстрее, порой с головокружительной скоростью. Но так бывало не всегда. Он знал, когда следует сбавить обороты. И это особенно проявилось в тот период, когда другие фирмы стали преобразовываться в публичные компании.

Эверетт Смит{122}122
  Когда Марвина Бауэра в 2002 г. спросили, кто сыграл самую важную роль, помогая ему управлять фирмой, он ответил: «Эверетт Смит».


[Закрыть] играл роль реверса: он всегда не соглашался и замедлял темп. Было поразительно, что Марвин терпел рядом такого человека, который всегда находил недостатки в том, что планировалось. Марвин понял, что это был способ обнаружить слабости, которые необходимо устранить еще до начала действий, – и это было весьма плодотворно.

Алекс Смит – один из самых порядочных людей, которых я знал, обеспечивал остойчивость судна и сохранял нас от кораблекрушения. Именно так. Марвин часто играл роль сурового критика. Гил был штурманом, умевшим видеть вещи в широкой перспективе, а Зип Райли – совесть компании – исполнял роль лоцмана, определяющего, куда можно, а куда нельзя двигаться. Он всегда заботился о том, чтобы мы вели себя правильно во взаимоотношениях с другими людьми{123}123
  Интервью с Маком Стюартом, проведенное автором.


[Закрыть].

Как сообщает Теодор Левитт, бывший профессор Гарвардской школы бизнеса и автор понятия «маркетинговая близорукость», а также одноименной статьи (Marketing Myopia{124}124
  The Harvard Business Review, 1 сентября 1975.


[Закрыть]), Марвин установил стандарты для теперь уже сложившейся профессии управленческого консалтинга:

Я постоянно слышал, как люди упоминали имя Марвина Бауэра, которого считали «изобретателем» управленческого консалтинга в том виде, в котором мы знаем эту профессию сегодня. Он установил стандарты, но сделал это, не только определяя их и проповедуя, но и воплощая на практике. Это проявлялось в том, каких людей он подбирал и как с ними работал. Все отчетливо ощущали его лидерство – в основном благодаря тому, что он служил им примером{125}125
  Интервью с Теодором Левиттом, проведенное автором.


[Закрыть].

Глава 4
Этапы развития лидерства и влияния

«Я понял: самое важное в этом мире не то, где мы находимся, а то, куда мы плывем. Чтобы достичь небесной гавани, мы должны иногда плыть по ветру, а порой – против ветра, но мы должны плыть, а не дрейфовать или стоять на якоре».

Оливер Уэнделл Холмс[15]15
  Оливер Уэнделл Холмс (1809–1894) – американский врач, поэт и юморист. Был деканом медицинского факультета Гарвардского университета. – Прим. пер.


[Закрыть], 1894

На протяжении 59 лет Марвин Бауэр работал в McKinsey{126}126
  Эти 59 лет включают и то время, которое Марвин работал в McKinsey еще до того, как приобрел с партнерами эту компанию в 1939 г.


[Закрыть], делая все возможное, чтобы реализовать свою концепцию профессии и организации. В компании он всегда выполнял роль арбитра и был образцом для подражания, показывая на личном примере, как необходимо действовать. То время, когда Марвин исполнял обязанности главы фирмы (1939–1967), а затем, уже не работая в ней постоянно, играл важную роль в ее деятельности и принятии решений (1968–1992), было особенным и в чем-то противоречивым.

За время своей длительной карьеры Марвин Бауэр принимал, защищал, изменял и одобрял тысячи решений, которые были естественным воплощением его идей, но в то же время учитывали изменения, происходящие в мире. С самого начала у него было представление о том, какими должны быть ценности и принципы компании, и все его решения всегда соответствовали этим принципам. В этой главе речь пойдет о девяти принципиальных решениях, которые были приняты за 60-летний период (илл. 4.1). Рассказ об этих ключевых решениях, многие из которых открыли новые горизонты в мире бизнеса, невозможно отделить от личности Марвина: они очень многое говорят о его характере и концептуальных представлениях о профессии и консалтинговой фирме.