Текст книги "Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга"

Намерение Марвина Бауэра создать единую и целостную компанию было не просто капризом босса. На это имелись веские основания, и Марвин Бауэр не только требовал многого от других, но делал много и сам, чтобы создать единый дух и имидж компании, проявляющийся во всех аспектах ее деятельности: в интерьере офисов, стиле одежды сотрудников и партнеров, в общем стиле материалов McKinsey (отчеты и другая документация), в создании собственной терминологии, в оплате труда консультантов и обслуживании клиентов и пр. Концепция единой и целостной компании была оригинальной идеей. Уоррен Кэннон считает это важнейшим фактором построения организации:

Если вы работаете в лос-анджелесском офисе – вы прежде всего сотрудник фирмы McKinsey. Если вы работаете в мексиканском отделении, то вы также сотрудник фирмы McKinsey и к вам при приеме на работу предъявляются те же требования, что и к вашему коллеге – консультанту в немецком отделении. Я не могу представить развития McKinsey без этого единства. Мы не смогли бы оказывать качественные услуги клиентам и развивать способности наших сотрудников, если бы не ориентировались на сохранение единства и целостности компании{127}127
  Интервью с Уорреном Кэнноном, проведенное автором.


[Закрыть].

Во-первых, Марвин знал: чтобы добиться признания новой профессии управленческого консалтинга, было необходимо создать для нее такой имидж, который вызывал бы доверие у клиентов и привлекал в фирму лучших и наиболее талантливых людей. Консалтинг не должен восприниматься как деятельность, осуществляемая на базе частичной занятости безработными или вышедшими на пенсию торговыми представителями, – это должно быть ценное для бизнеса занятие, требующее высокого профессионализма. Консалтинг подразумевает наличие клиентов, но не покупателей, и сам по себе профессия, а не бизнес.

Во-вторых, чтобы эффективно удовлетворять потребности клиентов в лице крупнейших компаний, McKinsey должна была стать фирмой общенационального масштаба с многочисленными региональными офисами. Единый стиль компании должен был сыграть роль ключевого механизма для объединения автономных региональных отделений, не допуская создания жесткой иерархической структуры, неприемлемой с точки зрения Марвина Бауэра.

В-третьих, чтобы проявить последовательность в установлении в фирме единого стиля работы с клиентами, Марвин разработал особые подходы и методы, а также программы обучения, призванные помочь консультантам. Он называл эти установки руководствами, поскольку, несмотря на то что в большинстве случаев считал их полезными, тем не менее признавал необходимость предоставления свободы для принятия решений в исключительных обстоятельствах. Много времени было потрачено на то, чтобы подготовить эти руководства (руководство по организации, по контролю над управленческой информацией, по производству, по политике фирмы и пр.), а также программы обучения.

Наконец, Марвин хотел создать для McKinsey сильный индивидуальный бренд. Это было нелегкой задачей, если учесть, что компания предоставляла клиентам необычные для того времени профессиональные услуги. Марвин понимал, что «материальные элементы весьма важны для создания индивидуальности». Если у клиента накопилась стопка отчетов, он должен по обложке узнавать те, что подготовлены фирмой McKinsey. Хотя содержание материалов, очевидно, будет различным, любая документация, отправляемая клиенту – будь то письмо, отчет, меморандум, независимо от того, кто их автор, – должна иметь единый облик. Что касается конечного продукта фирмы McKinsey – внедрения рекомендаций компаниями-клиентами, – положительный имидж фирмы может быть создан благодаря их успешной реализации и получению положительных количественно измеримых результатов.

Если рассматривать по отдельности все «мелочи», на которых настаивал Марвин, они могли показаться крайностями. Хотя на имидж фирмы значительно влиял консервативный склад характера Марвина, каждое из его требований поддерживалось убедительными аргументами, и в совокупности они помогли созданию мощной профессиональной самобытности, как для управленческого консалтинга, так и для фирмы McKinsey.

Обосновывая дресс-код компании Куинси Хансикеру, Марвин говорил:

Если ваша работа заключается в том, чтобы помочь клиенту более уверенно идти по пути, выбранному на основе фактов, вам следует сделать все возможное для минимизации факторов, отрицательно на него влияющих. Если вы полны революционных идей, то вероятность, что вас выслушают, будет значительно выше, если ваш стиль одежды не будет революционным – топ-менеджеры должны быть уверены в вас. Если вы пассажир самолета, а пилот появился в шортах и в шарфе кричащей расцветки, будете ли вы испытывать к нему такое же доверие, которое наверняка вам знакомо, когда вы видите пилота в строгом мундире с галунами? По сути, ваш стиль одежды должен вызывать доверие к вам и подчеркивать принадлежность компании. При этом следует быть настолько unauffällig (незаметным), насколько это возможно{128}128
  Интервью с Куинси Хансикером, проведенное автором.


[Закрыть].

Требуя придерживаться в одежде строгого делового стиля (буквально с головы до пят), Бауэр относился к этому серьезно и всегда жестко контролировал сотрудников. Отклонения от дресс-кода редко оставались незамеченными, и это хорошо помнит Куинси:

Мы всегда тряслись от страха, если оказывались в лифте вместе с Марвином Бауэром. Известно множество историй о том, как, например, кто-то поднимался с ним в лифте, и тут он замечал, что у того неровно заправлен в нагрудный карман платок, или он в голубой (а не белой) рубашке, или что носки на нем светлые, а не темные, – Марвин немедленно делал замечания{129}129
  Интервью с Куинси Хансикером, проведенное автором.


[Закрыть].

Благодаря деловому стилю одежды консультанты не только создавали себе имидж профессионалов – так им легче было становиться «своими» среди бизнесменов или по крайней мере не выделяться из общей массы в мире бизнеса манерой одеваться. По мнению Бауэра, консультантам следовало избегать любых деталей во внешнем облике, которые могли бы отвлечь внимание клиента от обсуждаемого вопроса (т. е. решения важных проблем бизнеса). Поэтому он считал: если все носят шляпы – вы также должны носить шляпу, и если вы ее не носите – это может помешать клиенту. Именно таким образом он объяснял, почему следует носить темно-синие костюмы, белые рубашки, длинные черные носки и пр. (Кстати, Томас Дж. Уотсон-ст., руководитель IBM тех лет, разделял его точку зрения: сотрудники IBM должны были одеваться так же, как их клиенты, – в знак уважения и общности интересов{130}130
  Thomas J. Watson Jr., Business and Its Beliefs (New York, McGraw-Hill, 1963); Интервью с Марвином Бауэром, проведенное автором.


[Закрыть].)

Существует масса забавных историй «о шляпах и носках». Роджер Моррисон, который работал в McKinsey с 1953 по 1991 г., полагает, что был принят на работу именно потому, что носил шляпу:

У Марвина Бауэра было примерно 45 минут до поезда, на котором он в 18:11 обычно возвращался домой в Бронксвилл. Меня пригласили в его кабинет. Он посмотрел на меня и спросил: «Чем вы раньше занимались?» Я рассказал, что служил на флоте, работал летом бухгалтером в отелях, управлял мелким бизнесом, но в общем у меня мало опыта. Было заметно, что его интерес ко мне быстро угасал. Затем он задал мне ряд вопросов по предметам, которые я изучал, о моих преподавателях-профессорах, но в целом мне не удалось его заинтересовать. Потом он встал и сказал, что я могу проводить его на вокзал, если хочу продолжить беседу, так как он уже торопился. Когда мы вышли из кабинета, миссис Карпентер, которая много лет работала секретарем в приемной, подала мне шляпу. У Марвина Бауэра загорелись глаза – я еще раньше узнал, что в McKinsey все носили шляпы, и купил себе шляпу за день до интервью. Если мне не изменяет память, в магазине распродаж Filene's Bargain Basement я отдал за нее пять долларов. Марвин заметно оживился, когда наша беседа продолжилась по пути на вокзал, и радостно улыбался, когда садился в поезд. Позже я получил предложение о работе. Я всегда считал, что магазин Filene's Bargain Basement, вероятно, помог мне в этом не меньше, чем диплом Гарвардской школы бизнеса или другие успехи{131}131
  Интервью с Роджером Моррисоном, проведенное автором; интервью для «Устной истории McKinsey», 1986–1988.


[Закрыть].

Конечно, все понимали, сколь серьезно Марвин Бауэр относился к шляпам и другим элементам делового костюма, тем не менее нередко шутили на эту тему, правда, над другими. Ли Уолтон – управляющий директор фирмы с 1968 по 1973 г. – вспоминает, как стал объектом одного из розыгрышей после своего первого знакомства с Бауэром в 1952 г.:

Марвин Бауэр пригласил меня пообедать, и мы отправились в торговую палату, где был прекрасный ресторан для бизнесменов. Помню, было холодно и шел снег, мы были в пальто. По совету Уоррена Кэннона [главы чикагского офиса] я купил шляпу. Ее фасон под названием «хомбург» был в то время супермодным: очень узкие поля, продольная вмятина на мягкой тулье, опоясанной лентой. Кроме того, в бант было воткнуто желтое перышко. Серая шляпа с черной лентой и желтым перышком – я гордился своей обновкой. Мы пришли в ресторан и сдали пальто и шляпы в гардероб. После обеда я взял их в гардеробе, надел шляпу и собирался надеть пальто. Марвин Бауэр подошел ко мне и помог. Вдруг я услышал, как он сказал громким шепотом: «Вы забыли снять бирку со своей шляпы». Я снял шляпу, посмотрел на нее и сказал: «Нет, Марвин, это перо». В ответ я услышал от него только: «А-а…».

Я снова надел шляпу, и мы пошли обратно в офис, приятно беседуя. Я поблагодарил его за обед и отправился к себе, но, проходя мимо кабинета Уоррена Кэннона, я зашел к нему, чтобы рассказать историю о пере, которое Марвин принял за бирку. Я посмеялся над забавной ошибкой Марвина, а Уоррен спросил: «И что он сказал?» Я ответил: «Ничего особенного, только "А-а…"». Уоррен ужаснулся: «Боже мой! Он сказал "А-а…"?» Я подтвердил: «Да». Тогда он сказал: «Ли, вам необходимо избавиться от этого пера». Я удивился: «Не собираюсь! Я и так за последние недели много сделал, чтобы подстроиться под McKinsey, но снимать перо не буду. Шляпа абсолютно новая и очень модная – сейчас все такие носят, причем с пером. И мне это нравится». Но он продолжал настаивать: «Вы не понимаете. Вам на самом деле нужно убрать это перо. Совершенно очевидно, что оно вызвало неудовольствие Марвина». Я сказал: «Да ладно вам». Он повторил: «Мне действительно жаль, но я бы выбросил это чертово перо». Я ответил: «Ладно, это не так уж важно. Хоть это и противоречит моим принципам, я его уберу». «Нет-нет, – сказал он. – Его нельзя просто убрать». Я спросил: «Почему? Вы же сами только что убеждали меня его выбросить!» «Да, – согласился он, – но это следует сделать очень деликатно». Я спросил: «Да?» И он объяснил: «Каждый вечер, перед тем как уйти домой, вам следует отрезать от пера маленький кусочек. Пройдет примерно неделя – и оно исчезнет». Я был таким наивным, что поверил{132}132
  Интервью для «Устной истории McKinsey», 1986–1988.


[Закрыть].

Прошло несколько лет, шляпы вышли из моды, и Марвин Бауэр перестал их носить. Рассказывают, что один из консультантов заметил это и спросил директора нью-йоркского офиса, какой следует сделать вывод из того, что Бауэр ходит теперь с непокрытой головой. Директор ответил: значит, Марвин Бауэр считает, что шляпы стали отвлекать от дела и носить их теперь не соответствует норме. Однако он предупредил консультанта, что ему стоит подождать несколько недель, перед тем как самому окончательно отказаться от шляпы. Понаблюдав некоторое время, не надевает ли Марвин Бауэр шляпу, все сотрудники последовали его примеру – шляпа перестала быть необходимым элементом их делового костюма. В 2002 г. Марвин вспоминал о событиях сорокалетней давности: «Кеннеди тогда установил новую моду, и генеральные директора больше не носили шляпы»{133}133
  Марвин Бауэр, в беседе с автором, 2002.


[Закрыть].

Требования Марвина к деловому костюму настолько вошли в плоть и кровь сотрудников, что оказали влияние на многие поколения. В 1994 г. мне пришлось с этим столкнуться уже в моей фирме – New York Consulting Partners.

Когда мы летели вместе с новым консультантом в Канаду на встречу с клиентом – фирмой Colgate, – я заметила, что на нем не было носков, хотя была уже середина января{134}134
  Боб Аллен, партнер NYCP, в беседе с автором, 1995.


[Закрыть]. Я посмотрела на него и сказала: «Вам в Торонто необходимо купить носки, перед тем как мы отправимся на встречу с клиентами». Он покраснел. Он был сыном одного из бывших директоров McKinsey Фреда Сирби и объяснил, что когда садился сегодня в такси, то обнаружил, что надел носки с рисунком, а отец предупреждал его, чтобы он отправлялся на встречу с клиентом только в однотонных носках, поэтому он и решил их снять. Я посмеялась, подумав о том, каким причудливым образом может проявляться наследие Бауэра, и сама всерьез задумалась о том, можно ли нарушать установленное им правило. Я рассказала ему, как это правило появилось. Однажды Марвин Бауэр оказался с одним из консультантов в компании DuPont. Во время встречи Марвин заметил, что Кроуфорд Гринуолт из DuPont постоянно посматривает на носки его консультанта. Они явно его отвлекали. Этот эпизод послужил причиной того, что с 1966 г. по правилам McKinsey запрещалось надевать носки с рисунком – и это была не шутка. Марвин Бауэр даже написал об этом «синий меморандум» [когда Марвин был управляющим директором McKinsey, все его распоряжения издавались на голубой бумаге], в котором объяснял смысл правила, а также провел в субботу занятие, в ходе которого разъяснял, какие носки приемлемы, а какие – нет. Рассказав эту историю Фреду, я заметила, что к 1994 г. это правило устарело, поэтому он может надеть свои носки.

Но Марвин Бауэр и в 1994 г. продолжал заботиться о внешнем виде сотрудников. Когда Фред Глак – в то время управляющий директор McKinsey – возвратился из отпуска с рыжей бородой, Марвин прокомментировал это так: «Фред, какая замечательная борода! У скольких ваших клиентов есть бороды?» Фред сбрил бороду в тот же вечер{135}135
  Интервью с Фредом Глаком, проведенное автором.


[Закрыть].

Внимание Марвина к внешнему облику не ограничивалось одеждой: он был полон решимости распространить свое представление об индивидуальности бренда на все материалы компании, которые оставались у клиентов (отчеты, письма, служебные записки). Уоррен Кэннон, административный директор McKinsey с 1960 по 1980 г., рассказывает:

Марвина всегда интересовало, как выглядит документация. Я знаю об этом, поскольку по его просьбе подготовил для фирмы руководство по составлению документов. Он был очень требователен в этом вопросе. Мы готовили официальные и неофициальные отчеты, служебные записки, письма-заявки и прочее, и для составления каждого документа существовал полный и логичный набор правил. Сотрудники любого офиса – где бы он ни находился – должны были использовать пишущие машинки с одинаковым шрифтом. Машинки были настроены таким образом, чтобы отчеты печатались не через один или два интервала, а только через полтора. Когда вы нажимали на рычаг, чтобы перевести каретку, валик автоматически поворачивался на полтора интервала, а не на один или два. Существовали правила относительно того, какими должны быть отступы для пронумерованных абзацев, а также для абзацев, маркированных буквами, символами и др. Все это делалось для того, чтобы имидж компании и стиль ее материалов были вполне устойчивы и узнаваемы. Кто бы ни открывал отчет и где бы это ни было, сразу становилось ясно – он подготовлен в McKinsey. Мы установили стандарты единого стиля документов, которые применялись в различных офисах{136}136
  Интервью с Уорреном Кэнноном, проведенное автором.


[Закрыть].

Кроме того, Марвин Бауэр предпринял ряд конкретных и необычных для того времени шагов для обеспечения единого стиля. Он решил специально выделить деньги на то, чтобы добиться необходимого оформления документов – помимо оплаты труда секретарей и консультантов. У Марвина на это были два основания:

Первое – это качество.

Наши отчеты во многом – это наша подпись. То, что остается у клиентов. Когда они берут отчет с полки или вынимают его из ящика стола, я не хочу, чтобы он воспринимался как старый отчет каких-то там консультантов, – я хочу, чтобы это был «отчет McKinsey»: нечто такое, что стоит читать и осмысливать. Я хочу, чтобы они смотрели на него и видели, насколько тщательно мы заботимся о качестве нашей работы. Это наша «подпись».

Второе – стратегия.

Топ-менеджер из корпорации Eaton, переезжая в другой кабинет, снял с полки отчет десятилетней давности, пролистал его и позвонил мне, чтобы сказать, какую отличную работу сделала тогда наша команда. За телефонным звонком последовало приглашение на обед, а затем – и новый заказ для McKinsey{137}137
  Марвин Бауэр, в беседе с автором, 1987.


[Закрыть].

Успех Марвина Бауэра в создании имиджа единой компании, ее терминологии и языка помог в открытии региональных офисов, которые были необходимы для выхода на общенациональный рынок и работы с клиентами в регионах. Когда в 1939 г. Марвин и партнеры приобрели фирму, у нее было только два офиса: в Нью-Йорке и в Бостоне. Поскольку Соединенные Штаты вскоре вступили во Вторую мировую войну, следующие несколько лет McKinsey решала задачи, связанные с войной, такие, как помощь корпорациям H.J. Heinz и Food Machinery Corp. (FMC) в переоборудовании мощностей и переналадке производства для нужд армии. В основном по этой причине третий офис – в Сан-Франциско – было решено открыть только в 1944 г.

Альф Веролин, первый директор офиса McKinsey в Сан-Франциско, так описывает события, предшествовавшие этому решению и его переезду в Сан-Франциско:

Некоторые сотрудники фирмы консультировали клиентов на Западном побережье. На одном из больших собраний партнеров, примерно в 1943 г., было решено, что нам необходимо изучить возможность открытия отделения на Западном побережье. Марвин Бауэр сказал: «Почему бы нам самим временно не стать „клиентами“ и не нанять кого-нибудь, кто изучил бы ситуацию и сказал, насколько возможно и желательно открытие офиса на Западном побережье?» Консультантом этого проекта стал Дин Хью Джексон, выпускник магистратуры Стэнфордского университета… Было выяснено, что потребность в крупной консалтинговой фирме на Западном побережье существует. В то время там не работал никто, кроме George S. May Company, которую нельзя было рассматривать как полноценную фирму, занимающуюся управленческим консалтингом.

Открытие отделения на Западе давало возможность McKinsey раньше других выйти на этот рынок и, быть может, занять здесь доминирующее положение. С другой стороны, [как показал проект], многие виды бизнеса на Западном побережье все еще оставались в руках своих основателей или их наследников, а они обычно считали, что, поскольку сами создавали и развивали свой бизнес, они не нуждаются в помощи внешних консультантов. Таким образом, требовались большие усилия, чтобы создать клиентскую базу на Западном побережье. В ходе проекта также выяснилось, что между Лос-Анджелесом и Сан-Франциско существует соперничество. Партнеры решили создать отделение на Западном побережье в Сан-Франциско… Я согласился, хотя и неохотно, отправиться туда для его организации.

FMC послужила для нас мостом [в Сан-Франциско]. Во время своих визитов на Западное побережье Бауэр провел ряд выступлений, и Пол Дейвис, президент FMC, у которого был широкий круг знакомств в мире бизнеса, был благосклонен к нам и от души хвалил нашу фирму. У нас появилось несколько новых клиентов в дополнение к уже имевшимся, и старт нового отделения оказался удачным, так как мы теперь имели возможность лучше обслуживать наших клиентов, чем раньше, когда приходилось приезжать сюда с Восточного побережья{138}138
  Интервью для «Устной истории McKinsey», 1986–1988.


[Закрыть].

В 1947 г., после того как фирмы Kearney и McKinsey расторгли свое партнерство и название McKinsey стало принадлежать исключительно компании Марвина Бауэра, открылся ее новый офис в Чикаго. Компания давно стремилась в этот город. Марвин вспоминал:

Я хотел, чтобы мы работали в Чикаго, поскольку это очень важный деловой центр. Нам необходимо было там разместиться, если мы намеревались работать на общенациональном рынке. Я сознательно в течение нескольких лет откладывал это решение, не могу сказать точно – скольких – двух, трех или четырех лет, чтобы сохранить созданную в фирме гармонию{139}139
  Интервью для «Устной истории McKinsey», 1986–1988.


[Закрыть].

Позднее открылись новые офисы: в 1949 и 1951 г. – в Лос-Анджелесе и Вашингтоне, в 1963 г. – в Кливленде. Успешное открытие новых офисов и выход компании на общенациональный рынок Марвин Бауэр объяснял готовностью центрального нью-йоркского офиса отправлять в них сотрудников из числа наиболее опытных профессионалов, которые были стойкими носителями корпоративной культуры единой компании:

В течение этого периода благодаря этим людям нью-йоркский офис играл особую роль в развитии компании, а именно – обеспечивал другие отделения необходимым персоналом, когда они открывались или когда следовало их укрепить. Эта роль была естественна, поскольку в 1939 г. другого источника квалифицированного персонала, за исключением небольшого офиса в Бостоне, не было, если только мы не собирались нарушать наш принцип воспитания новых лидеров внутри фирмы.

Но то, что поначалу происходило само собой, скоро стало элементом стратегии. Директора из нью-йоркского офиса и другие партнеры скоро признали свою ответственность за открытие новых офисов и укрепление региональных отделений. И как участник этого процесса, и как наблюдатель, могу подтвердить, что к этой обязанности подходили не как к вынужденной мере, а как к возможности придать развитию компании дополнительный импульс.

Нью-Йорк стал главным поставщиком руководителей и опытных консультантов для новых отделений. Нью-йоркский офис мог играть эту роль не только потому, что был самым крупным и занимал наиболее прочное положение, но и потому, что там стремились – и это было элементом стратегии – набирать, обучать и готовить «лидеров запаса». Такая стратегия работала, поскольку осуществлялась управленческим центром, имеющим огромный потенциал.

Фирма набирала обороты в национальном масштабе… и все признавали, что нью-йоркский офис платил за это высокую цену, лишаясь зачастую наиболее сильных консультантов и лидеров. Это несколько замедляло рост бизнеса в Нью-Йорке. Когда другие офисы упрочили свои позиции, и в них начали расти собственные лидеры, они также стали помогать расширению фирмы, и этот вклад со временем возрос.

Еще более примечательно, что нью-йоркские руководители делились своими ресурсами не жалуясь на это и не хвалясь этим. Так же как лидеры в других офисах, они понимали: если мы хотим получить сильную, сплоченную компанию, функционирующую в общенациональном масштабе… на это потребуются существенные затраты, связанные с переводом существующих и потенциальных лидеров в новые офисы из наиболее крупных и сильных отделений.

Пример Нью-Йорка, которому вскоре последовали другие офисы, помог энергично реализовывать на практике политику «единой фирмы». Именно так McKinsey стала единой общенациональной фирмой, а не просто совокупностью региональных отделений и сотрудников.

Хотя у политики «единой фирмы» имеется множество аспектов, в частности проявление поддержки и конструктивного отношения к другим офисам, наиболее важными в ней являются: (1) готовность руководителей одного отделения перевести в другое признанного лидера или консультанта с высоким потенциалом, что служит интересам фирмы в целом, а также (2) готовность сотрудников фирмы пойти на жертвы, связанные с переездом, или заполнить бреши, образовавшиеся в связи с такими отъездами{140}140
  Marvin Bower, Perspectives on McKinsey (ограниченная публикация, McKinsey, 1979) с. 80–81.


[Закрыть].

По мере того как росло количество офисов, возрастали важность и ценность политики «единой фирмы». Людей не просто переводили из одного отделения в другое – все чаще сотрудников отправляли для временной работы. Например, когда открывался чикагский офис, возникли трудности, и другие отделения временно предоставили ему консультантов и технических сотрудников. В 1955 г. примерно треть работы выполнялась персоналом из других офисов. Это потребовало разработки особой системы бухгалтерского учета, учитывавшей такую взаимопомощь и обмен ресурсами. Марвин Бауэр описывает всю важность этой политики для быстрого и беспрепятственного роста McKinsey:

Такая политика была естественным следствием дискуссий между партнерами, проходивших до 1939 г., а также сложившегося в дальнейшем единства, которому эти дискуссии способствовали. Когда мы стремились вместе преодолеть неудачи и создать фирму, отличающуюся от других, мы начиная с 1939 г. автоматически, инстинктивно стали относиться ко всем консультантам как к сотрудникам единой фирмы, а не как к сотрудникам того или иного офиса. Мы хотели создать по-настоящему сплоченную «единую фирму», а не «федерацию» отделений и совокупность индивидов. Чтобы обеспечить это единство и сплоченность, мы старались избегать решений или взаимосвязей, которые ставили бы интересы отдельных офисов выше интересов компании в целом. Только выработав единый стиль мышления, придерживаясь общей концепции и философии, единых стандартов и принципов политики, мы могли предложить клиентам во всем мире услуги одинаково высокого качества. Такие услуги были особенно ценными для национальных и международных компаний, ведущих широкомасштабный бизнес.

Политика единой фирмы была важна для сохранения ее целостности. Без нее мы не смогли бы превратиться в фирму национального масштаба быстро и эффективно. Только рассматривая наших консультантов и наши доходы как общее достояние, отдельные офисы могли согласиться на перевод своих лучших сотрудников в новые отделения в интересах расширения компании и развития ее как единого целого{141}141
  Marvin Bower, Perspectives on McKinsey (ограниченная публикация, McKinsey, 1979), с. 66–67.


[Закрыть].