Текст книги "Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга"

Марвин не только хотел иметь дело со способными людьми, одаренность которых превосходила его собственную, – он был готов делать крупные инвестиции в развитие талантов людей, причем как с помощью формализованных учебных программ, так и лично работая с ними.

Когда Марвин в 1933 г. пришел в McKinsey, там использовался единственный метод и инструмент обучения: разработанный Джеймсом О. Маккинзи «Генеральный план исследования». Однако Мак [Джеймс О. Маккинзи] понимал значение учебных программ. И первым знакомством с фирмой в те дни было учебное занятие. Марвин помнил, как его обучали «Генеральному плану исследования» за три недели до того, как он официально приступил к работе:

Я до сих пор живо представляю, как Джеймс О. Маккинзи описывает сложные взаимосвязи различных проблем и то, как для их решения можно использовать «Генеральный план исследования». Я хорошо помню, как боялся, что Мак попросит меня дать быстрый ответ на одну из разбиравшихся проблем, и хотя я был новым сотрудником, он действительно не забывал обращаться и ко мне{95}95
  Интервью для «Устной истории McKinsey», 1986–1988.


[Закрыть].

Этот первый тренинг не был простым разговором: Марвин и другие партнеры в начале своей работы в McKinsey часто применяли этот инструмент, чтобы быстро проанализировать ситуацию в компании-клиенте, ее потенциал и получить обо всем этом целостное представление, а затем уже переходить к решению конкретных проблем.

«Генеральный план исследования» играл центральную роль и при разработке более развернутых программ обучения. Во время одной из них в 1941 г. Марвин отмечал:

«Генеральный план исследования» – это все еще основной инструмент для работы с топ-менеджерами. Философия, лежащая в его основе, требует, чтобы мы рассматривали внешние факторы и не начинали разработку конкретных процедур, пока не рассмотрим политику компании и ее организационные проблемы{96}96
  Марвин Бауэр, личный архив (1941).


[Закрыть].

С 1949 по 1957 г. осуществление преобразований стало основной темой обучения. Марвин настаивал на том, что это самый главный навык, которым нужно овладеть. На тренинги часто приходил Питер Друкер, который сам вел некоторые занятия. По словам Харви Голуба, руководившего несколько лет спустя обучением в McKinsey, программа предусматривала несколько стадий: подготовить сотрудников, не занимавшихся раньше консалтингом, к роли консультантов, затем сделать их менеджерами и, наконец, руководителями фирмы. Но это было еще не все: сотрудники фирмы должны были усвоить ее ценности, так чтобы в любом отделении фирмы и в любой ситуации они использовали общий подход и стиль мышления, который был бы узнаваем. Так, например, если вы работаете в нью-йоркском офисе, вас могут направить на проект в Японию – и это будет работой, которую вы хорошо знаете. Это должно быть не работой «японского отделения», а работой фирмы McKinsey независимо от страны, где она проводится. Речь идет не о стереотипном сходстве, а о едином стиле в широком смысле слова. И это было сильной стороной фирмы. Харви говорил об этом: «Во время обучения не просто развивали навыки – это был процесс приобщения к корпоративной культуре фирмы. В McKinsey также практиковалось ведение занятий руководителями фирмы, и то же самое я делал в компании American Express. Все программы обучения там по меньшей мере инициировались топ-менеджерами фирмы, а первоначально и проводились ими»{97}97
  Интервью с Харви Голубом, проведенное автором.


[Закрыть].

Главным мерилом успешности обучающей программы, которое использовал Марвин, был именно процесс адаптации к организационной культуре или «организационная социализация», как определял ее Эдгар Шайн, ведущий специалист по организационному поведению в Массачусетском технологическом институте:

Организационная социализация – это процесс изучения механизма действия, «приводных ремней» организации, процесс «идеологической обработки» и обучения тому, что важно для организации… Это понятие описывает процесс, в ходе которого новый член организации усваивает ее систему ценностей, нормы, необходимые образцы поведения, которые с точки зрения организации или группы необходимо изучить и усвоить каждому новичку. Этот процесс обучения – неизбежная цена членства в группе или организации{98}98
  Эдгар Х. Шейн, 1967, «Макгрегоровская лекция», на которую ссылается в своем личном архиве Марвин Бауэр («Почему McKinsey», дата неизвестна).


[Закрыть].

Обучение не ограничивалось формальными тренингами. Марвин постоянно сам наставлял сотрудников, поощрял к наставничеству других и, как показывает приведенная ниже история, всегда был готов тратить свое время на эти цели, чего бы это ему ни стоило. Карел Паауви – председатель совета директоров компании Rekkof (преемницы компании Fokker), который работал в McKinsey с 1970 по 1998 г., хорошо помнит о случае, когда примерно 20 лет назад он попал в больницу во время конференции партнеров фирмы, проводившейся в Голландии. В то время Марвину было 80 лет, но он участвовал во всех конференциях. Паауви был крайне удивлен, когда Марвин вошел в его больничную палату, – больница находилась в 100 километрах от того места, где проходила конференция. Заботливо осведомившись о его здоровье и пожелав скорейшего выздоровления, Марвин спросил, кто из партнеров отвечал за привлечение и подбор новых сотрудников и как идут дела в этой сфере.

Марвин провел в больнице полтора часа, рассказывая, насколько важен подбор нового персонала для будущего McKinsey, почему это нельзя перепоручать сотрудникам более низкого ранга. Поразительно, как тактично и мягко он говорил мне о «Десяти заповедях» набора персонала. Он постоянно спрашивал: «А это вы продумали? Сделайте это». И рассказал много из того, что сейчас считается само собой разумеющимся. Он говорил о важности приема на работу новых сотрудников, о том, что не менее важно уметь не принимать на работу того, кто не подходит, и о том, как это нужно делать, объяснял, что такие решения должны быть взвешенными и тщательно продуманными. На следующие утро я получил от Марвина письмо, в котором он еще раз подчеркнул и разъяснил ряд важных моментов, которые мы обсуждали{99}99
  Интервью с Карелом Паауви, проведенное автором.


[Закрыть].

Паауви понимал, что хотел Марвин показать ему своим визитом:

[С одной стороны,] он на личном примере продемонстрировал, что значит действительно заботиться [о людях], но я понял, что это тепло и забота имели свою цену и давались нелегко. Такой визит после рабочего дня не был простой любезностью: у него была деловая цель. Это не было проявлением исключительно заботы, дружелюбия и желания приободрить – за всем этим была еще одна цель. Послание было таким: «Да, я забочусь и переживаю о вас, но я также хочу, чтобы вы эффективно работали. Добивайтесь успеха в проектах, проявите себя на интеллектуальном поприще или достигайте успеха в утверждении ценностей фирмы». Проявляя искреннюю заботу, он не забывал и о деле – никогда не забывал{100}100
  Интервью с Карелом Паауви, проведенное автором.


[Закрыть].

Для успеха в McKinsey требовались высокая степень преданности фирме, чувство сопричастности корпоративной индивидуальности и менталитету. Марвин считал, что Джеймс О. Маккинзи был основоположником такой ориентированности организации, т. е. Джеймс О. Маккинзи ясно понимал: такую фирму, как McKinsey, необходимо создавать, опираясь на людей, сильным стимулом для которых служит возможность надолго связать с ней свою профессиональную карьеру{101}101
  Марвин Бауэр, в беседе с автором, 2002.


[Закрыть].

Марвин принял эту концепцию «фирмы, где можно сделать карьеру», и в дальнейшем McKinsey укрепляла свою политику и программы в сфере подбора персонала и разрабатывала экономические стимулы, чтобы сделать политику и программы более эффективными. Марвин с гордостью говорил: «Я уверен, что ни одна другая фирма в нашей сфере не может сравниться с нами в преданности идее "фирмы, где можно сделать карьеру" и в умелом применении этой концепции»{102}102
  Интервью для «Устной истории McKinsey», 1986–1988.


[Закрыть]. Интересно заметить, что, несмотря на это, только один человек из шести, принятых на работу в McKinsey, остается в ней на пять или более лет (политика фирмы – «расти или уходи» – широко известна за ее пределами); но при этом, по оценкам партнеров фирмы, более 80 % новых сотрудников в течение первого полугодия работы рассматривают эту фирму как организацию, с которой они надолго свяжут свою профессиональную карьеру{103}103
  Интервью, проведенное автором.


[Закрыть]. Это очень высокий уровень лояльности для современной бизнес-среды, где конкурируют и борются за талантливых людей самые разнообразные фирмы. Как подчеркивал Марвин, у подобной лояльности по отношению к фирме есть два аспекта. Когда людей принимают на работу, ожидается, что они добьются успеха в McKinsey. Но даже если они уходят из фирмы, предполагается, что долговременные связи с ней сохранятся. Кроме того, преданные сотрудники будут работать более усердно. Что касается Марвина, то он всегда заботился о том, чтобы люди, покинувшие McKinsey, нашли отличную работу{104}104
  Интервью с Питером Друкером, проведенное автором.


[Закрыть].

Стабильные экономические показатели – одно из главных условий создания фирмы, с которой ее работники надолго связывают свою профессиональную карьеру и которой обеспечена долгая жизнь, но это никогда не упоминалось Марвином Бауэром прямо и открыто, когда он описывал свое видение концепции фирмы. Это делалось сознательно, поскольку он считал, что главное – безупречная репутация фирмы и привлечение талантливых сотрудников, а если ориентироваться на конкретные финансовые цели, это может помешать фирме быть независимой и, следовательно, оказывать ценные услуги ее клиентам. Как всегда, Марвин оставался верным этому убеждению на протяжении всей жизни.

В 1990 г., когда Марвину было 87 лет, он участвовал в конференции директоров McKinsey. Один из топ-менеджеров начал дискуссию о том, как улучшить экономические показатели и бизнес-систему фирмы. Марвин спросил Фреда Глака, в то время управляющего директора фирмы: «Хотя я уже и не директор фирмы, можно мне тоже высказаться?»{105}105
  Марвин Бауэр, в беседе с автором, 2001.


[Закрыть] Фред ответил: «Конечно». Марвин встал и сказал: «Какая бизнес-система может быть у фирмы, оказывающей профессиональные услуги? Не думаю, что партнерам следует обсуждать возможности улучшения экономических показателей. Единственная тема, которая заслуживает здесь обсуждения, – это как лучше служить делу клиентов. Если мы будем оказывать услуги нашим клиентам лучше, то получим и хороший доход. Если же мы сконцентрируем внимание на прибыли, у нас не будет ни клиентов, ни дохода». После этого он сел на свое место. Как вспоминает Фред Глак, «… и на этом обсуждение завершилось. Потому что он был абсолютно прав»{106}106
  Интервью с Фредом Глаком, проведенное автором.


[Закрыть]. Лорд Норманн Блэкуэл, председатель совета директоров компании SmartStream Technologies Ltd., работавший в McKinsey с 1978 по 1995 г., рассказывал: «Это одно из моих наиболее ярких воспоминаний. В то время весь мир, наши конкуренты и даже сама McKinsey сосредоточили внимание на экономических и коммерческих аспектах бизнеса. Когда началась дискуссия о бизнес-системе, я хотел возразить, но считал, что у меня нет пока на это права. Когда Марвин встал и выступил, я ему аплодировал. Он разрядил напряжение в зале. И это придало мне смелости»{107}107
  Интервью с лордом Норманом Блэкуэллом, проведенное автором.


[Закрыть].

Хотя Марвин поддерживал систему ценностей, в которой конечным и самым важным показателем успеха был высокий уровень оказываемых услуг, он также был прагматиком. Когда он с партнерами купил McKinsey, экономическая ситуация была нестабильной. Стив Уоллек, бывший директор McKinsey, который вместе с Марвином работал над проектами для нескольких клиентов, вспоминал, какое значение Марвин придавал экономической стабильности. Когда Уоллек спросил Марвина, почему тот не изменил название фирмы на Bower & Company, Марвин, по словам Уоллека, улыбнулся, подмигнул ему и ответил:

Когда Мак покинул фирму и отправился работать [в качестве председателя совета директоров] в компанию Marshall Field, он забрал все деньги. Денег в банке было недостаточно, чтобы в следующем месяце выплатить сотрудникам зарплату, кроме того, нужно было платить за аренду. И хотя я не помню в подробностях, как обстояли дела с клиентами, положение было неблестящим.

Мне с партнерами пришлось отправиться к клиентам и убеждать их продолжить работать с нами, несмотря на то что мы потеряли нашего главного партнера. И хотя моя фамилия была не Маккинзи, мне как главе компании надо было искать новые заказы.

Именно тогда я решил, что никогда не поставлю своего преемника в такое положение, чтобы ему пришлось объяснять, почему фирма не носит его имя. Поэтому мы сохранили в названии фамилию Мака, и я никогда об этом не жалел{108}108
  Интервью со Стивом Уоллеком, проведенное автором.


[Закрыть].

Учитывая напряженное финансовое положение фирмы, Марвин должен был действовать быстро, чтобы стабилизировать экономические показатели. Причем делать это следовало так, чтобы фирма оставалась независимой и сохранялись ее главные бизнес-ценности. В течение года после того, как Марвин и его партнеры стали владельцами McKinsey, Марвин начал применять систему оплаты услуг фирмы, основанную на их ценности для клиентов. Этот подход расходился с принятой тогда почасовой системой оплаты, но, по мнению Марвина, это был справедливый метод, основанный на ценности услуг и выгоде, которую получают клиенты. При этом расходы были под жестким контролем, и консультантам предписывалось действовать так, будто они тратят собственные деньги, а не деньги клиентов.

Марвин видел, сколь эффективно работала система оплаты, основанная на ценности предоставленных услуг, в фирме Jones, Day, и полагал, что такая оказывающая профессиональные услуги фирма, как McKinsey, также должна ее использовать. В 1985 г. Марвин разъяснял свою позицию следующим образом:

Мы начали в 1939 г. с оплаты на основе затраченных рабочих дней. Тогда это была наиболее распространенная система для бухгалтерских и других консалтинговых фирм. Вы просто умножали количество дней на ставку ежедневной оплаты услуг соответствующего консультанта, «per diem», – и могли выставлять счет. Примерно в 1941 г. я сказал: «Это нелепо, и мы должны это поменять. Невозможно измерить ценность оказанных услуг в часах. Юристы так не делают, и мы не должны. [В те годы все было именно так.] Если мы проработаем много часов, но это не принесет пользы клиентам, мы не должны выставлять им за это счет». И нам нелегко было убедить наших партнеров выставлять счет заранее на всю сумму услуг или выставлять ежемесячные счета, которые не были бы связаны со ставками ежедневной оплаты консультантов, и давать приблизительную оценку того, сколько времени займет выполнение задания. Единовременный расчет… был рискованным, потому что мы не знали заранее, какие проблемы нам придется решать, но после дискуссий и споров в фирме нам удалось отказаться от выставления клиентам счетов на основе отработанных дней.

Некоторые партнеры опасались, что клиенты не согласятся с такой системой оплаты… Но оказалось, что опасения были напрасны. Это требовало смелости от консультантов и партнеров и их уверенности в себе и в ценности предоставляемых услуг. Такая практика пришла из опыта работы юристов.

Теперь юристы выставляют счета за рабочие часы, а не дни, но когда я работал в фирме Jones, Day, мой наставник мистер Джинн как-то сказал: «Итак, вы немало поработали на компанию Industrial Rayon, и вот расчет отработанных вами часов. Их стоимость составляет 80 тыс. долл., если мы выставляем счет за весь год. Какой счет выставили бы им вы?» И я сказал: «Мы работали над тем-то и тем-то, и думаю, что это для них очень ценная работа, и непонятно, как можно измерить ее в часах». Он ответил: «В этом вся суть. Просто назовите мне цифру». Я сказал: «Я бы выставил счет на 90 тысяч». Он ответил: «Неверно. Нужно выставить счет на 100 тысяч». Он послал счет – 100 тыс. долл. за юридические услуги, оказанные в течение прошедшего года. Потом сказал: «Если они придут… и станут спорить по поводу этого счета, – просто возьмите ручку и зачеркните итоговую цифру, а затем впишите сумму, которую считаете справедливой. Мы ее примем, если она будет в пределах здравого смысла. Если вам придется поставить 25 тыс. долл., мы скажем, что никогда больше не будем иметь с ними дело. Но если вы впишете какую-то, по вашему мнению, разумную сумму, – мы примем ее без разговоров, поскольку хотим, чтобы наши клиенты были удовлетворены суммой выставленного счета и считали, что она соответствует ценности оказанных нами услуг». Споры по поводу выставленных счетов бывали редко{109}109
  Интервью для «Устной истории McKinsey», 1986–1988.


[Закрыть].

Марвин Бауэр придерживался правила выставления счета на основе ценности проделанной работы, но всегда заботился о том, чтобы клиент считал эту плату обоснованной. Джон Стюарт вспоминал о переговорах, которые Марвин вел с Джорджем Дайвли (также выпускником Гарварда и председателем совета директоров Harris Intertype) и которые иллюстрировали его подход к оплате услуг консультантов:

Переговоры между Джорджем и Марвином шли примерно так: «Ну, Марвин, вы сможете за два-три месяца определить и сообщить мне, стоит ли нам сливаться с компанией Itek?» – «Конечно». – «И сколько это будет мне стоить?» – «Ну, к этой работе нужно будет привлечь пару сотрудников и одного из партнеров – это дорогая работа, поэтому я думаю, что проект будет стоить 10 тыс. долл. – это его полная стоимость». Джордж: «Ничего себе! Я думал, это обойдется в 5000». Марвин: «Что ж, предлагаю компромисс: мы сможем сделать все за 7500 долл.». И я подумал, что консалтинговые услуги – это особый мир. Я бы никогда так легко не пошел на уступки в переговорах с командованием стратегических ракетных войск США, но я бы никогда и не выставил им такой большой счет{110}110
  Интервью с Джоном Стюартом, проведенное автором.


[Закрыть].

Марвин использовал очень практичный подход для того, чтобы компания успешно управляла своими издержками. Он намеренно принимал на работу людей, которые бережно и совестливо относились ко всем расходам. Этим особенно отличались Эверетт Смит, который пользовался большим уважением и требовал от сотрудников обосновывать любые сделанные ими расходы, и Гил Кли, который работал раньше в сфере финансов и играл очень важную роль в разработке финансовой системы McKinsey, когда она в 1956 г. стала закрытой акционерной компанией.

Кроме того, Марвин использовал любую возможность, чтобы напомнить консультантам об их ответственности за снижение издержек как проявлении заботы об интересах клиентов. Дон Гогел рассказывает о разговоре, который произошел во время обеда с новыми консультантами в период летней стажировки Дона в McKinsey:

Марвин сказал: «А теперь запомните: когда вы обедаете или ужинаете с клиентами, и для вас, и для фирмы будет лучше, если вы станете всегда заказывать дежурное блюдо». Он продолжал: «Помните, даже если мы выставим отдельные счета по нашим профессиональным услугам и по расходам, клиент всегда будет обращать внимание прежде всего на общий итог. Нет никакой причины для того, чтобы заказывать дорогие блюда, когда вы обедаете вместе с клиентом. Дежурное блюдо – вполне приемлемый вариант». Конечно, каждый привык с тех пор искать в меню самые дешевые блюда… даже если обедал и не с клиентом. Если я постараюсь вспомнить сотни, а может быть, тысячи раз, когда смотрел в меню, то окажется, что я всегда при этом думал о Марвине и невольно искал дежурное блюдо, спрашивая себя: «А что скажет Марвин?» – «Заказывайте дежурное блюдо и даже не думайте о „дуврской камбале“ – это слишком дорого»{111}111
  Интервью с Доном Гогелом, проведенное автором.


[Закрыть].

Сочетание принципа оплаты услуг на основе их ценности и контроля над расходами оказалось успешной идеей и обеспечивало сотрудникам фирмы хорошие заработки. При этом не требовалось принесения в жертву свободы и независимости для обеспечения необходимого уровня доходов. Как часто отмечал Марвин, несмотря на то что фирма, очевидно, должна обладать стабильной экономической базой, есть большая опасность в ориентировании исключительно на повышение доходов, когда компания, занимающаяся управленческим консалтингом (или, если на то пошло, любая фирма), берется выполнять заказы, которые не приносят ощутимой пользы клиенту. Это создает опасность разрушения репутации фирмы, что может негативно сказаться на работе будущих поколений ее сотрудников, а возможно – и сократить срок ее существования.

Дэйвид Огилви, основатель знаменитого рекламного агентства Ogilvy & Mather, вспоминает такой усвоенный им урок: «Марвин Бауэр… считает, что у каждой компании должен быть прописанный на бумаге набор принципов и целей. Поэтому я написал свой собственный вариант и послал его Марвину, чтобы получить его комментарий. На первой странице я перечислил несколько принципов, начиная со следующего: "Каждый год получать больше прибыли". Марвин дал мне настоящую отповедь. Он сказал, что любой бизнес в сфере профессиональных услуг, который ставит во главу угла прибыль, а не отличное обслуживание клиентов, – обречен на неудачу. В результате я поставил "получение прибыли" в своем списке на седьмое место»{112}112
  David Ogilvy, Ogilvy on Advertising (New York, Vintage Books, 1983), с. 54.


[Закрыть].