Текст книги "Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга"

В начале своей профессиональной карьеры Марвин Бауэр был свидетелем того, как терпели крах многие великие организации. Он также мог оценить влиятельность высокопрофессиональной фирмы Jones, Day, которая уважала своих сотрудников, создавала возможности для их роста и максимального раскрытия способностей даже в тяжелые годы Великой депрессии. Бауэр понимал, что если McKinsey также хочет добиться максимальной отдачи от своих сотрудников, фирма не может быть иерархической организацией, поскольку именно жесткая иерархия была причиной многих неудач во время Великой депрессии и барьером, мешавшим высшим руководителям получать важную информацию. Тем не менее в 1939 г. почти все компании имели систему управления, основанную на контрольно-командных принципах. Марвин понимал, что сможет добиться реализации своих профессиональных целей, только если создаст такую среду, в которой даже самые младшие сотрудники получат возможность – более того, будут считать своим долгом – говорить правду своему боссу даже в тех случаях, когда они с ним не согласны. Имея все это в виду, он хотел создать фирму, отличительными чертами которой должны были стать:

• национальный масштаб и большое количество региональных отделений;

• олицетворяемая всеми сотрудниками яркая индивидуальность фирмы, характеризующаяся общими для всех корпоративными ценностями (включая право и обязанность выказывать свое несогласие), и единая философия, суть которой – ориентированность на решение проблем и активные действия;

• опытные, талантливые и преданные делу сотрудники, пришедшие в фирму с твердым намерением именно здесь сделать карьеру, стремящиеся воплощать и развивать яркую индивидуальность фирмы и обеспеченные надежной экономической базой;

• чувствительность к изменениям внешней среды и постоянное стремление к новым достижениям;

• постоянная преемственность руководства, обеспечивающая жизнеспособность компании, вне зависимости от какого-то одного поколения лидеров.

Решение работать в общенациональном масштабе, когда ни одна другая консалтинговая фирма еще не создала региональных отделений, было революционным решением. Для такой цели было два основания{60}60
  Интервью для «Устной истории McKinsey», 1986–1988.


[Закрыть]. Во-первых, Марвин считал, что репутацию фирмы поистине «профессионального» характера можно завоевать, только обязательно участвуя в жизни соответствующих кругов общества в разных городах, а для этого McKinsey были необходимы офисы на местах. Во-вторых, целевые клиенты (наиболее крупные компании) в то время все чаще также становились общенациональными, и McKinsey могла бы лучше решать их проблемы, если бы ее собственные отделения были поблизости. Если бы у фирмы было только один центральный офис, пришлось бы посылать в длительные командировки в различные регионы команды консультантов, что могло чрезмерно увеличить нагрузку на основных сотрудников. Марвин не мог на это пойти, учитывая то значение, которое он придавал «людским ресурсам» для успеха своего дела. Желание создать региональные отделения фирмы было основной причиной, по которой Марвин расстался с Томом А. Керни – первым партнером Джеймса О. Маккинзи, возглавившим в 1939 г. чикагский офис компании. Том считал, что фирма должна базироваться в Чикаго и посылать команды консультантов в другие регионы страны, как бы далеко они ни находились. Хотя Марвин очень уважал Тома, в этом вопросе он не хотел идти на компромисс.

Определение корпоративной индивидуальности, ее формирование и укрепление были основой представлений Марвина о будущей организации. На конференции сотрудников компании в 1953 г. он сказал:

Ярко выраженная и привлекательная индивидуальность – это ключ к созданию выдающейся репутации профессиональной фирмы. А особая репутация – наряду с персоналом – это самый ценный капитал компании, предоставляющей профессиональные услуги{61}61
  Марвин Бауэр, личный архив (выступление, 1953).


[Закрыть].

Марвин утверждал, что индивидуальность фирмы – как и индивидуальность человека – можно в целом определить как впечатление, которое производит фирма на тех, кто вступает с ней в контакт, узнает или читает о ней. Общее впечатление от фирмы определяется двумя основными факторами: впечатлением, производимым каждым сотрудником, а также целями фирмы, особенностями ее политики и принципами подхода к работе, определяющими (или обязанными определять) деятельность сотрудников фирмы.

Далее Марвин сказал:

Таким образом, развитие индивидуальности нашей фирмы зависит от следующих факторов: (1) нашего умения подбирать консультантов и других сотрудников, (2) нашего умения выбрать цели, политику и подход к работе, а также (3) того, насколько эффективно мы сможем сообщить об этих целях, особенностях политики фирмы и нашем подходе каждому сотруднику, и кроме того, убедить его использовать их как руководство в повседневной деятельности. Мы знаем, что наши люди производят благоприятное впечатление. Поэтому основные задачи, требующие от нас решения, – эффективность коммуникации и лидерство.

Представьте себе, какой влиятельной может стать наша фирма, если каждый из нас будет руководствоваться в работе общими целями, проводить общую политику и использовать общий подход к работе. Изо дня в день наши сотрудники, разбросанные по офисам в разных городах страны, будут работать в унисон, используя в письменных документах и устной речи именно те слова, которые выражают общую для них концепцию. Так как руководители и члены советов директоров компаний – наших клиентов являются самыми влиятельными людьми в американском бизнесе и правительстве, мы можем относительно быстро стать еще более действенной силой в создании эффективного менеджмента, чем являемся в настоящее время.

Продвижение к этой недостижимой цели – полному единству – всегда было важной темой ежегодных конференций сотрудников компании. Сегодня мы собрались вновь, чтобы еще раз подчеркнуть значение уникального характера нашей фирмы и еще больше объединить наши усилия для достижения этой индивидуальности в процессе каждодневной работы{62}62
  Марвин Бауэр, личный архив (выступление, 1953).


[Закрыть].

С каждым годом Марвин все больше убеждался в том, что индивидуальность организации, которая развивается благодаря каждому сотруднику и принципы которой они разделяют, имеет огромное значение. В 1974 г. он писал:

Любая группа людей, которая годами работает вместе, создает особую философию, традицию, набор общих ценностей. Одно из главных преимуществ лидерства – способность создать набор ценностей, позволяющих построить успешную организацию. В практическом плане достижение управляемой системы ценностей состоит в том, что она определяет деятельность всех наших людей на всех уровнях, во всех уголках нашей обширной «империи». Это усиливает способность компании к самоконтролю и самоуправлению. В нашей профессии, когда все, что мы предлагаем, – это услуги, в условиях, когда большинство наших специалистов пришли недавно в эту профессию, сильная организационная культура, направляющая деятельность отдельных сотрудников, чрезвычайно важна. Наше наследие – [это] идеи, которые всегда определяли нашу судьбу{63}63
  Марвин Бауэр, личный архив (1974).


[Закрыть].

Основу индивидуальности McKinsey & Company, созданной Марвином Бауэром, составили:

• Возможность для каждого сотрудника компании, разделяющего ее ценности, стать ее лидером. Хотя Марвин и направлял работу фирмы и постоянно развивал все то, что было важно для ее успеха и создания управленческого консалтинга, он не был «богом» – напротив, всем сотрудникам фирмы предоставлялась возможность брать на себя роль лидера.

• Общий для всех подход к решению проблем, направленный на то, чтобы быстро подойти к их сути и найти творческое и эффективное решение.

• Постоянное стимулирование активных и верных действий (а также культивирование соответствующих потребностей клиента), которые ведут компанию к успеху.

Марвин напряженно работал над тем, чтобы ключевые параметры индивидуальности фирмы усваивал каждый сотрудник, который приходил в McKinsey. Дон Гогел, президент и генеральный директор компании Clayton, Dubilier & Rice, Inc. (фонд прямых инвестиций), который был партнером в McKinsey с 1976 по 1985 г., вспоминает свою первую встречу с Марвином:

Летом 1973 г., перед своим возвращением на юридический факультет, я был приглашен на обед с Марвином, который по традиции всегда обедал с новыми сотрудниками. Марвин говорил с нами о философии фирмы. Он говорил так четко, что у вас создавалось впечатление, будто он читает заранее написанный текст, хотя в действительности он просто очень хорошо продумывал те качества, которые должны были сделать McKinsey уникальной организацией, и то, почему именно эти качества были так важны.

Тогда я в первый раз услышал непосредственно от Марвина, что значит «единая» философия компании, что значит «заботиться в первую очередь об интересах клиента», почему для него был так важен язык, которым мы описываем наши взаимоотношения с клиентами. Ему не нравился грубый, коммерческий язык, который использовали некоторые консалтинговые фирмы, и то, как эти компании называли своих клиентов заказчиками. Он по-настоящему не любил, когда люди говорили: «Я сделал эту работу для General Motors». Он считал, что это снижает качество профессиональных взаимоотношений.

Он много говорил о важности «работы в командах» и о том, что эффективность McKinsey растет, поскольку ее консультанты работают как единая команда. Он действительно помог мне понять сущность работы в консалтинговой фирме – и это было замечательно{64}64
  Интервью с Доном Гогелом, проведенное автором.


[Закрыть].

Профессиональные ценности – это не то же самое, что личные ценности. Они существенно отличаются по сути и целям. Например, в профессии юриста из девяти канонов права пять относятся к конфиденциальности, установлению доверия, соблюдению профессиональной этики, заботе в первую очередь об интересах клиентов и компетентности. Остальные четыре относятся к развитию профессии и защите ее от конкуренции. Однако пример Марвина Бауэра показывает, насколько важно придерживаться бизнес-ценностей, причем так же твердо и последовательно, как и личных. Он верил, что бизнес-ценности способствуют правильному образу мыслей и служат ориентиром при принятии решений и осуществлении действий. Они задают параметры, определяющие задачи бизнеса, а также средства, используемые в конкуренции и обслуживании клиентов, так как ориентированы на развитие бизнеса в долговременной перспективе. Они означают продуманный выбор средств для достижения целей и служат руководством для принятия решений (илл. 3.2).

Профессиональные ценности – это не финансовые цели. Марвин не раз повторял: хоть финансовые соображения и нельзя игнорировать, цели бизнеса не должны быть финансовыми, поскольку в таком случае фирма не сможет служить клиентам должным образом, а это в конечном итоге снизит прибыль.

Марвин использовал бизнес-ценности и основанные на них убеждения в своей работе с руководителями компаний, в анализе и решении проблем бизнеса и в создании своей постоянно обновляющейся организации – фирмы McKinsey. Топ-менеджеры компаний не раз говорили о том, что научились у Марвина пониманию исключительной важности бизнес-ценностей для своей работы. Эндрелл Пирсон, который 14 лет был президентом и директором по операциям компании Pepsico, а также основателем и руководителем компании Yum! Brands, и работал в фирме McKinsey с 1954 по 1970 г., рассказывал, как Марвин учил его придавать особое значение рабочей обстановке, что именно так он потом и поступал в Pepsico и Yum! Brands{65}65
  Интервью с Энди Пирсоном, проведенное автором.


[Закрыть]. Сэр Джон Бэнхэм, бывший глава Английской аудиторской комиссии, признает: то, чему он научился у Марвина, повлияло практически на все важные решения, которые он принимал, когда создавал комиссию и управлял ее работой{66}66
  Интервью с сэром Джоном Бэнемом, проведенное автором.


[Закрыть]. Джо Коннор, бывший старший партнер компании Price Waterhouse, признает, что советы, которые давал Марвин этой фирме в начале 1980-х, были одной из причин, по которой Price Waterhouse не разделила печальную судьбу фирмы Arthur Anderson[9]9
  Фирма Arthur Anderson была одновременно и аудитором, и консультантом корпорации Enron. – Прим. пер.


[Закрыть]{67}67
  Интервью с Джоном Коннором, проведенное автором.


[Закрыть].

Когда каждый сотрудник компании принимает бизнес-решения на основе ряда принципов, определяющих, что важно для бизнеса и как он должен вестись – или, как любил говорить Марвин, «как делаются здесь дела», – бизнес становится ценным социальным институтом, судьба которого зависит не только от его руководителя.

Твердые убеждения Марвина в том, что необходимы честность и уважительное отношение к принципам ведения бизнеса, которые будут последовательно применять все сотрудники, принимающие решения в компании, сформировались у него рано, так как примером для него были собственные родители. Конкретное содержание и специфика его бизнес-ценнностей были результатом опыта работы с разорившимися компаниями в период Великой депрессии в начале 1930-х гг., а также других уроков, полученных им во время деятельности в фирме Jones, Day и в первые годы работы консультантом в McKinsey.

Стиль лидерства Марвина, основанный на его бизнес-ценностях, который вызывал восхищение и был предметом для подражания, можно охарактеризовать с помощью шести особых черт. Некоторые из них могут показаться противоречащими друг другу, но Марвин умел найти между ними нужный баланс, объединяя эти элементы в последовательную и целостную систему. Если бы WorldCom, Enron и другие недавно потерпевшие крах компании исповедовали бизнес-ценности Марвина Бауэра, с ними бы никогда не произошло ничего подобного. Успехи Марвина и его последователей были результатом следующих принципов лидерства:

1. В первую очередь заботиться об интересах клиента и о работе, а не о себе. В письме, написанном в 1967 г. президентом Эйзенхауэром и посвященном вопросам лидерства, он вспоминал о совете, данном ему Марвином, как о «…предостережении человека, которым я искренне восхищался». Эйзенхауер вспоминал, как Марвин сказал ему: «Всегда относитесь серьезно к работе, а не к самому себе»{68}68
  Anton Rupert, Leaders on Leadership (ограниченная публикация, University of Pretoria, 1967), c. 37; интервью с Хью Паркером, Хэрри Лэнгстаффом и Ли Уолтоном, проведенное автором. Личный архив Марвина Бауэра.


[Закрыть]. Эта способность трезво относиться к самому себе давала возможность Марвину понимать свои недостатки и достоинства и делать то, что было важно для клиента. Например, если клиент был впечатлительным и обидчивым, «не соглашался с очевидными фактами» или вел себя высокомерно, Марвин понимал, что он сам не подходил по характеру для работы с ним и просил о помощи и сотрудничестве давно работавших с ним партнеров, Эверетта Смита или Карла Хоффмана. С другой стороны, Марвин никогда не скрывал правду от клиентов: это, как он считал, было бы не в их интересах. Как вспоминает свои первые дни работы в McKinsey Харви Голуб, бывший президент компании American Express, работавший в McKinsey с 1966 по 1973 и с 1977 по 1983 г., самое важное, о чем было необходимо помнить, это качественная работа для клиентов:

Когда я пришел работать в фирму, я однажды обедал с Роном Дэниелом, который в то время руководил группой в нью-йоркском офисе компании. Я тогда его спросил: «Рон, скажи, пожалуйста, что я должен делать, чтобы добиться здесь успеха?» Я хотел узнать о том, что было действительно важно в фирме. И он сказал: «Хорошо работать для клиентов в течение длительного срока». Я сказал: «Ну, будет тебе, Рон, скажи мне, что на самом деле необходимо делать, чтобы добиться успеха?» И он ответил примерно так: «Если ты думаешь, что важно что-то другое, у тебя здесь ничего не получится». Он не сказал, что означает «хорошо работать для клиентов», как не сказал о многих других вещах, но я ему поверил. Как он сам это понимал? Он услышал это от Марвина, от Гила Кли [управляющего директора фирмы, ставшего преемником Марвина] и других партнеров, которые к тому времени уже давно работали в фирме. Можно назвать очень немногих генеральных директоров, которые создали нечто, что продолжало существовать достаточно долго после их ухода с поста. Здесь можно вспомнить Альфреда Слоуна[10]10
  Альфред П. Слоун (1875–1966) – крупный американский бизнесмен и филантроп, генеральный директор (с 1923 г.) и председатель совета директоров (1937–1956) компании General Motors, которая при нем стала крупнейшей корпорацией в мире. Основатель благотворительного фонда Слоуна (Alfred P. Sloan Foundation) и школы менеджмента Массачусетского технологического института. – Прим. пер.


[Закрыть], Томаса Эдисона, но этот список не будет длинным{69}69
  Интервью с Харви Голубом, проведенное автором.


[Закрыть].

2. Быть последовательным, а также открытым для новых идей. Марвин Бауэр был последователен в том, каких ценностей он придерживался, какую организационную культуру создавал, как понимал миссию компании и отношение к другим людям. Он знал, кем он был, во что верил, чего мог достичь, а чего нет. Все люди, с которыми он сталкивался в течение своей долгой жизни, имели дело с одним и тем же Марвином Бауэром. Он был человеком, который никогда не пытался говорить им то, что они хотели услышать, если это расходилось с его собственным мнением, и который всегда игнорировал модные веяния в сфере менеджмента. Однако, по мнению всех тех, кто знал его, он в любой ситуации замечал реальные изменения, учился на их основе и управлял ими. Эл Гордон, который работал в фирме Kidder Peabody[11]11
  Kidder Peabody & Co. – фирма, основанная в 1865 г., специализировавшаяся в области банковских и брокерских операций. В 1986 г. была приобретена компанией General Electric. – Прим. пер.


[Закрыть] с 1957 по 1994 г., а с 1957 по 1986 г. был председателем совета директоров этой фирмы, отмечал, что Марвин «…всегда внимательно слушал и учился: он не хотел упустить ни одного факта или мнения, чтобы лучше понять ситуацию. Он слушал не для того, чтобы нападать на собеседника, а для того, чтобы узнавать»{70}70
  Интервью с Альбертом Гордоном, проведенное автором.


[Закрыть]. Еще один коллега говорил о кажущемся противоречии: «Он был большим консерватором, однако человеком открытым, человеком широких взглядов. На самом деле».{71}71
  Интервью с Куинси Хансикером, проведенное автором.


[Закрыть] В начале 1950-х гг. во время учебной программы Марвин так объяснял свою философию: «Может быть, самое важное условие для того, чтобы не упускать возможностей, – это сделать так, чтобы все сотрудники фирмы [McKinsey] придерживались широких взглядов, видели перспективу, были гибкими. Наше внутреннее сопротивление переменам иногда нам очень мешало и изматывало нас. Хоть мы, конечно, должны избегать поспешных решений и необоснованных действий, но мы также должны развивать внутреннюю готовность к новому, к использованию новых решений»{72}72
  Марвин Бауэр, личный архив (речь под названием «Укрепление долговременных позиций фирмы», 1953).


[Закрыть].

3. Решать проблемы, основываясь на фактах и на том, что происходит «на передовой». Почтение и внимание Марвина к фактам стали легендой. Он всегда настаивал на том, чтобы были собраны все существенные данные, включая те, которые относятся к внешней среде, чтобы разобраться в ситуации и контексте происходящего в бизнесе, чтобы был проведен анализ фактов, а затем предложены действия, основанные на этих фактах, к какому бы трудному решению они ни подталкивали. Он тщательно заботился о том, чтобы была получена вся важная информация, а потом умел ее осмыслить и систематизировать все детали так, чтобы этот анализ был убедительным и подсказывал необходимое направление действий. Он также понимал, что проблемы бизнеса часто вызваны изменениями внешней среды, поэтому именно люди, работающие «на передовой» – торговые представители, непосредственно взаимодействующие с клиентами, или рабочие, испытывающие трудности из-за недостатков в конструкции оборудования или сложности, связанные с его настройкой и эксплуатацией, – часто первыми осознают необходимость перемен и оказываются готовыми их осуществить. Когда Марвин в 1922 г. консультировал McKinsey, чтобы пересмотреть формулировку базовых бизнес-ценностей компании, он начал с интервьюирования сотрудников фирмы, непосредственно работающих «на передовой», с клиентами, чтобы выяснить, как они представляют себе эти ценности, и получить информацию по другим вопросам.

4. Рассматривать проблемы и решения как элементы целостной концепции, которая служит основой для срочных действий. Хотя Марвин считал, что факты очень важны, он также полагал, что отдельные данные не могут служить основой для принятия решения, – для этого необходимы также понимание контекста и умение видеть их взаимосвязь. Все 59 лет, которые Марвин проработал в McKinsey, он начинал совещания с вопроса о том, как данная проблема соотносится с целостной картиной ситуации и каким должен быть план действий для ее решения. Репутация фирмы-консультанта и уважение к ней могут пострадать, если она предлагает анализ и рекомендации, которые бесполезным грузом лежат на полках и не внедряются. Марвин, который придумал профессию управленческого консалтинга, всегда настойчиво заботился о том, чтобы рекомендации внедрялись, соответствовали миссии компании-клиента и давали положительный эффект, как финансовый, так и морально-психологический.

5. Вдохновлять людей и требовать от них максимального результата. Разными способами Марвину удавалось добиться того, чтобы фирма и ее работа были важны для каждого ее сотрудника. Фирма для большинства сотрудников стала самым важным и значимым явлением в их профессиональной карьере. Марвин больше, чем кто-либо другой, способствовал этому постоянно и самыми разными способами: делая короткие ремарки во время бесед с сотрудниками, тренингов и деловых совещаний, уделяя этому внимание в служебных записках и директивах. При этом он мог быть очень требовательным и беспощадным. Например, он считал, что нельзя тратить зря ни одной минуты, и поэтому даже обеденное время консультанты должны использовать для встреч со своими прежними и потенциальными клиентами. Сотрудники нью-йоркского офиса боялись обедать с друзьями и коллегами в ресторанах, которые мог посетить Марвин, поскольку, если бы он их заметил, они бы получили выговор с напоминанием о том, что обеденный перерыв – это не повод для светских бесед, так как сотрудники фирмы должны эффективно использовать каждую минуту своего времени. Причем он без всяких церемоний публично упоминал фамилии замеченных в ресторане сотрудников, говоря о таких эпизодах как примерах зря потраченного времени.

6. Постоянно напоминать сотрудникам о базовых ценностях компании и быть уверенными в том, что они их понимают, разделяют и реализуют на практике. Марвин неустанно проповедовал ключевые для индивидуальности фирмы бизнес-ценности, причем умел всегда найти новый подход, чтобы не получалось так, что сотрудники уже слышали об этих ценностях не раз, но их игнорировали. Уоррен Кэннон вспоминает, как Марвин всегда умел наполнить эти ценности реальным содержанием: «Он говорил о них так, что никогда не повторялся и это не было скучно, поскольку находил все новые и новые примеры для объяснения важности этих ценностей или разъяснения наших ошибок. Еще чаще он говорил об успехах и называл имена людей, которые их добились. Он никогда не упускал возможности отметить и отпраздновать чей-то успех. Каждый раз, когда кто-либо из сотрудников успешно проводил переговоры с компанией-клиентом и об этом узнавал Марвин, он сообщал эту новость всем сотрудникам фирмы, отдавал должное тем, кто добился успеха, и хвалил их. Всякий раз, когда сотрудники фирмы готовы были пойти на риск, считая это наилучшим решением для клиента, и Марвину становилось об этом известно, он подробно обсуждал такую ситуацию»{73}73
  Интервью с Уорреном Кэнноном, проведенное автором.


[Закрыть].

Если же базовые принципы фирмы не соблюдались, Марвин действовал быстро и решительно. Он поступил так в 1959 г., что послужило серьезным предупреждением для всей организации. Чак Эймс, бывший председатель совета директоров компании Acme Cleveland и партнер в фирме Clayton, Dubilier &, Rice, Inc., работавший в McKinsey с 1957 по 1972 г., вспоминает один из таких примеров:

Самым успешным сотрудником в фирме был Джерри Эндлингер. Он был очень умен и считался ключевой фигурой. Он работал с компанией Stromberg Carlson, изучая организацию топ-менеджмента этой компании. Он рекомендовал провести ряд преобразований, в частности ввести новую руководящую должность, и предложил свою кандидатуру. Я не думаю, что это было включено в письменный отчет, но во время обсуждения ситуации с клиентом он высказал это предложение. Он работал по этому проекту для Доса Бибби, который был хорошим другом Марвина. [Дос] позвонил Марвину… и рассказал об этом. Марвин спросил Джерри, правда ли это, и Джерри ответил: «Да». Марвин сказал: «У вас есть 30 минут для того, чтобы убраться отсюда. Вам тут делать нечего. Если вам нужна помощь, я с удовольствием попрошу охрану вам помочь забрать вещи, но вы здесь больше не работаете». Вот так все и произошло.

Джерри был одним из двух-трех наиболее умных, а может быть, и самым умным сотрудником фирмы. Его уход был серьезной потерей для компании, но для Марвина в данном случае это не имело значения. Его позиция была такова: или вы принимаете эти принципы, или здесь не работаете. Марвин специально подчеркнул и сообщил всем, что поступок Джерри не соответствует принципам фирмы. По-моему, это произошло в пятницу, и вечером Джерри пригласил коллег к себе на ужин. Там были и мы с женой, и я сказал: «Джерри, я слышал о том, что случилось, и мне очень жаль». Джерри сказал: «Нет, он поступил правильно. Я нарушил принципы и попался на этом, поэтому правильно, что он меня вышвырнул»{74}74
  Интервью с Чаком Эймсом, проведенное автором.


[Закрыть].

Это происшествие произвело глубокое впечатление на многих. Рон Дэниел, который был управляющим директором McKinsey с 1976 по 1988 г. и сейчас продолжает сотрудничать с ней, а также является членом Гарвардской корпорации – правления Гарвардского университета, в которое входят ректор и еще шесть человек, – говорит об этом так: «Я помню то время, когда Марвин расстался с одним из самых талантливых сотрудников фирмы именно тогда, когда люди были нам особенно нужны, и ему понадобилось не более пяти секунд, чтобы принять это решение. Когда я спросил, оправданно ли такое решение, Марвин ответил: „Если вы не готовы пойти на жертвы, чтобы придерживаться своих принципов, иметь их бессмысленно“»{75}75
  Интервью с Роном Дэниелом, проведенное автором.


[Закрыть].

Один из первых партнеров фирмы McKinsey Эверетт Смит вспоминал, описывая свои ощущения, когда слушал Марвина: «Я сидел и думал: "А ведь ему снова удастся этот старый трюк!" И он опять всех воодушевлял и заставлял прыгать выше головы, включая и меня. Я начинал верить, что все получится. Я начинал верить в успех и говорил себе: "У него есть видение, и у нас все получится"»{76}76
  Интервью для «Устной истории McKinsey», 1986–1988.


[Закрыть].

Марвину удавалось реализовать на первый взгляд парадоксальные принципы, и его уважали практически все, с кем он общался или работал. Вот как описывает Марвина Джек Демпси, который пришел работать в McKinsey в 1987 г.:

Он был очень умен, у него был свой стиль, но больше всего мне в нем нравились его убедительная холодная логика, абсолютная, обезоруживающая искренность, прямота и отсутствие эгоизма, а также нежелание «играть словами». [Мне также нравилось] его удивительное умение точно выражать свои мысли, при этом он говорил очень просто, почти односложно… но каждое слово было на своем месте и очень тщательно подобрано. В конце концов, вы понимали, что Марвин непрестанно думал о том, как сделать всех нас лучше{77}77
  Интервью с Джеком Демпси, проведенное автором.


[Закрыть].

Честность в бизнесе и приверженность моральным ценностям сегодня важнее, чем когда-либо. По мере расширения делового мира, преодолевающего границы между странами и культурами, повышения скорости и объема коммуникаций возрастают важность и значение неукоснительного следования бизнес-ценностям, которые, подобно компасу, могут помочь фирме не сбиться с курса во все более сложных ситуациях.

Как писал Джон Дьюи[12]12
  Джон Дьюи (1859–1952) – американский философ, один из основателей прагматизма как философской школы. – Прим. пер.


[Закрыть] в книге «Этика» (Ethics), опубликованной в 1908 г. (эта книга оставалась у Марвина на полке до самой его смерти), понятия «этика» и «культура» имеют общее происхождение: «Термины „этика“ и „этический“ происходят от греческого слова „этос“, которое первоначально значило „обычаи“, „способы использования“, особенно те, которые отличают одну группу от другой, а позже стало обозначать „предрасположенность“, „черты характера“»{78}78
  John Dewey, Ethics (New York, Henry Holt and Company, 1908).


[Закрыть]. Таким образом, именно бизнес-ценности лежат в основе культуры каждой компании, и, как показывает история, именно культура организации предопределяет ее успех или неудачу.