Текст книги "Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности"

В любой компании, оказавшейся в условиях, которые можно охарактеризовать как нестабильные, неопределенные, сложные и неоднозначные (VUCA), психологическая безопасность напрямую связана с практическими результатами. Дело в том, что наблюдения, вопросы, идеи и сомнения сотрудников обеспечивают жизненно важную информацию о происходящем на рынке и в организации. Добавьте сюда растущее внимание к социокультурному многообразию, вовлеченности и чувству общности со своей компанией, и станет понятно, что психологическая безопасность является одной из основных обязанностей лидеров. От нее будет зависеть способность сотрудников вносить свой вклад, расти, учиться и сотрудничать.

Интерес специалистов-практиков к вопросу психологической безопасности можно оценить с помощью частоты упоминания в популярных СМИ. Для оценки популярности этой концепции я воспользовалась сервисом Factiva и увидела, сколько раз этот термин упоминался в газетах, статьях, блогах и других новостных медиа. График[34]34
  Данные для этой схемы взяты из исследования Factiva, проводившегося 25 мая 2018 г. Factiva, Inc. является сервисом по предоставлению деловой информации и исследовательским инструментом, принадлежащим компании Dow Jones&Company. Factiva обеспечивает доступ к более чем 30 000 источников, таких как газеты, журналы и блоги практически во всех странах мира. Таким образом, данное исследование является весьма глубоким.


[Закрыть], приведенный на рис. 2.1, отображает результаты, указывая на упоминания выражения «психологическая безопасность» и его вариаций (например, «психологически безопасный»), ежегодно начиная с 1990 г.

Рост упоминаний в последние годы отражает, на мой взгляд, признание того, что психологическая безопасность имеет значение в любой среде, где люди пытаются делать что-то новое или сложное: возглавляют команду проекта в офисе[35]35
  Corcoran S. “A good boss makes for a happy team.” The Sunday Times. September 24, 2017. https://www.thetimes.co.uk/article/a-goodboss-makes-for-a-happy-team-r30ndjjfv. Проверено 13 июня2018 г.


[Закрыть], заботятся о пациентах в больничных палатах[36]36
  Blumental D. &Ganguli I. “Patient Safety: Conversation to Curriculum.” The New York Times. January 26, 2010. https://www.nytimes.com/2010/01/26/health/26error.html. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть], тренируют команду по крикету[37]37
  “Six and Out? What Australia’s cricket scandal tells us about the six golden rules of integrity.” The Mandarin, March 28, 2018. https://www.themandarin.com.au/90552-australian-cricket-scandal-sixgolden-rules-integrity/. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть], учат и консультируют школьников[38]38
  Vander Ark T. “Promoting Psychological Safety in Classrooms for Student Success.” Getting Smart.com, December 29, 2016. http://www.gettingsmart.com/2016/12/promoting-psychological-safety-inclassrooms/. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть], призывают других не молчать о нарушениях[39]39
  Wallace K. “After #MeToo, more women feeling empowered.” CNNWire, December 27, 2017. https://www.cnn.com/2017/12/27/health/sexual-harassment-women-empowerment/index.html. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть] или летят на Марс (!)[40]40
  Landon L. B., Slack K. J., & Barrett J. D. “Teamwork and Collaboration in Long-Duration Space Missions: Going to Extremes.” American Psychologist 73.4 (2018): 563–575.


[Закрыть]. Во всех этих случаях психологическая безопасность необходима для коммуникации, сотрудничества, экспериментов и обеспечения благополучия в самых разнообразных командах и организационных условиях.

Еще одним критерием интереса со стороны исследователей можно считать цитирование в научных работах статьи, где была представлена концепция и методика оценки психологической безопасности в командах[41]41
  Edmondson A. C. “Psychological Safety and Leaning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly 44.2 (1999): 350–83.


[Закрыть]. Как показано на рис. 2.2[42]42
  Цитируемые данные были получены из Google Scholar, проверено 25 мая 2018 г.


[Закрыть], статья часто цитируется, причем каждый год с момента публикации в 1999 г. частота цитирования растет по сравнению с предыдущим. Это простой показатель, отражающий уровень открытия научными исследованиями того факта, что переменная психологической безопасности объясняет их результаты.

В этой главе представлены доказательства преимуществ психологической безопасности, накопленные за два десятка лет исследований и заложившие основу реальных примеров низкой и высокой психологической безопасности на рабочих местах, с которыми вам предстоит познакомиться в части II. За последние 20 лет ученые, консультанты и сотрудники компаний опубликовали десятки исследований, демонстрирующих влияние психологической безопасности в различных отраслях. Поделившись самыми яркими из них, я надеюсь убедить читателей в важности психологической безопасности в современной рабочей среде. Я также надеюсь, что, если читатели будут знать, что идеи и истории в этой книге подкреплены фактическими данными, это мотивирует многих из них на применение этих знаний на практике.

Мы с коллегами провели анализ научной литературы на тему психологической безопасности. Нас удивило число обнаруженных исследований и разнообразие условий, в которых она изучалась. Исследования, проводившиеся в компаниях, государственных учреждениях, некоммерческих организациях, школах, больницах и учебных аудиториях, указывают на растущий межотраслевой интерес к данной теме.

Прочитав более 100 статей, мы обнаружили множество доказательств значимости психологической безопасности. Она влияет на самые разнообразные показатели, в том числе на сообщения сотрудников об ошибках[43]43
  Frese M. & Keith N. “Action Errors, Error Management, and Learning in Organizations.” Annual Review of Psychology 66.1 (2015): 661–87.


[Закрыть] и рентабельность инвестиций компании[44]44
  Baer M. &Frese M. “Innovation Is Not Enough: Climates for Initiative and Psychological Safety, Process Innovations, and Firm Performance.” Journal of Organizational Behavior 24.1 (2003): 45–68.


[Закрыть]. К сожалению, исследования так же ясно демонстрируют, что на многих рабочих местах психологическая безопасность отсутствует, и организации лишают себя заинтересованности сотрудников, их вовлеченности и обучения, жизненно важных для успеха в сложном и неспокойном мире.

Я поделила исследования на пять категорий. Группа 1 демонстрирует степень отсутствия психологической безопасности на многих рабочих местах. Исследования из самой большой группы 2 посвящены вопросу связи между психологической безопасностью и обучением. Здесь мы находим доказательства того, что психологическая безопасность ведет в том числе к креативности, сообщениям об ошибках и обмену знаниями, а также моделям поведения, выявляющим необходимость изменений или помогающим командам и организациям меняться. В группе 3 собраны исследования, обнаружившие положительную связь между психологической безопасностью и эффективностью, а в группе 4 – между психологической безопасностью и вовлеченностью сотрудников.

И, наконец, группа 5 включает в себя так называемые «посреднические исследования», в которых психологическая безопасность меняет отношения между другой характеристикой команды и результатом в виде командной эффективности. В качестве характеристики может выступать различный опыт членов команды, что обычно мешает ей найти способ эффективной работы.

Аналогично команда, члены которой находятся в различных географических точках, может испытывать сложности с координацией. Исследования показывают, что психологическая безопасность облегчает их преодоление. Когда люди могут выражать свое мнение, задавать вопросы и получать друг от друга необходимую помощь, они с большей вероятностью преодолеют препятствия, создаваемые совместной работой в разных сферах и временных зонах.

Наверняка вы сталкивались на работе с ситуацией, когда вам хотелось задать вопрос, но вы не делали этого. Или вы хотели предложить идею, но промолчали. Несколько исследований показывают, что, к сожалению, молчание в подобных ситуациях распространено. Собирая и анализируя данные из интервью с сотрудниками, удалось выяснить, когда и почему люди не могут высказаться на работе. Из этих данных мы в первую очередь узнаем, что люди часто воздерживаются от высказываний, даже когда считают, что их слова были бы важны для организации, клиента или их самих.

Это горькие открытия. Никто не выигрывает от молчания. Команды лишаются идей. Промолчавшие часто сообщают о сожалении или переживаниях. Некоторые жалеют, что промолчали. Другие признают, что испытывали бы больше удовлетворенности и видели бы больше смысла в работе, если бы могли более активно участвовать в ней. Те, кто не услышал мнения коллеги, возможно, не знают, чего лишились, но суть в том, что остаются проблемы, о которых не сообщили, упускаются возможности для улучшений, и иногда происходят трагические события, которых можно было избежать.

В одном из первых исследований молчания на работе ученые из Нью-Йоркского университета Фрэнсис Милликен, Элизабет Моррисон и Патрисия Хьюлин побеседовали с 40 сотрудниками с полной занятостью, работающими в сфере консалтинга, финансовых услуг, СМИ, фармацевтики и рекламы, чтобы понять, почему работники молчат и какие проблемы чаще всего предпочитают не поднимать[45]45
  Milliken F. J., Morrison E. W., &Hewlin P. F. “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward and Why.” Journal of Management Studies 40.6 (2003): 1453–76.


[Закрыть].

Когда исследователи просили участников объяснить, почему они молчали, люди часто говорили, что не хотели предстать в невыгодном свете. Другая распространенная причина – они не хотели ставить в неловкое положение или расстраивать кого-то. Третьи отвечали, что это бесполезно: «Все равно меня никто не будет слушать, не стоит и пытаться». Несколько человек упомянули страх мести. Но чаще всего в качестве причины молчания люди называли, во-первых, страх, что на них будут косо смотреть или к ним станут плохо относиться, и, во-вторых, страх нанести ущерб рабочим отношениям. Этим страхам, по определению являющимся противоположностью психологической безопасности, нет места в организации без страха.

Вопросы, которые хотели бы озвучить сотрудники, были как корпоративными, так и личными. Они включали в себя проблемы, которые по понятным причинам сложно озвучивать: сексуальные домогательства, компетентность непосредственного руководителя или допущенная ошибка. Удивительнее выглядит то, что люди также воздерживались от предложений по улучшению рабочего процесса. Короче говоря, как позже более системно продемонстрируют другие исследования, люди на работе молчат не только в случае возможных угроз или неловкости, но и не высказывают идеи по улучшению. Примечательно, что каждый интервьюированный рассказал как минимум об одном случае, когда он промолчал. Большинство оказывалось в ситуациях, когда их волновал какой-то вопрос, но все-таки они не сказали об этом руководителю.

В более позднем и масштабном исследовании, проводившемся в производственной компании, использовались данные опроса, показавшие аналогичные причины молчания[46]46
  Brinsfield C. T. “Employee Silence Motives: Investigation of Dimensionality and Development of Measures.” Journal of Organizational Behavior 34.5 (2013): 671–97.


[Закрыть]. Сотрудники, не ощущавшие достаточной психологической безопасности, чтобы высказываться, называли в качестве причин страх испортить отношения, отсутствие уверенности и самозащиту. В другом исследовании социальный психолог Рене Тинан проводила опрос студентов школы бизнеса об их отношениях с предыдущим начальником, чтобы понять, когда и почему люди высказывают (или нет) свои мысли. Она обнаружила, что когда люди ощущают себя в психологической безопасности, они говорят руководителю все, что хотят сказать. Они могут попросить о помощи и признаться в ошибках, несмотря на межличностный риск. Когда они не ощущали психологической безопасности, они молчали или меняли мысль так, чтобы не расстраивать начальника.

Несколько лет назад мы с профессором Виргинского университета Джимом Детертом провели интервью более чем с 230 сотрудниками крупной международной технологической компании[47]47
  Detert J. R. & Edmondson A. C. “Implicit Voice Theories: Taken-forGranted Rules for Self-Censorship at Work.” The Academy of Management Journal 54.3 (2011): 461–88.


[Закрыть]. Мы просили сотрудников, представлявших все уровни, регионы и отделы, описать случаи, когда они высказали свое мнение менеджеру или другому руководителю и когда промолчали. И в этом исследовании все участники с готовностью описали случай, когда они промолчали о чем-то, на их взгляд, важном. Мы с Джимом просмотрели тысячи страниц собранных ответов в поисках того, что заставляло людей говорить и, еще более важно, что заставляло их молчать. Например, техник на предприятии США рассказал, как не поделился идеей по ускорению процесса производства. Когда мы спросили, почему, он ответил: «У меня дети в колледже». На первый взгляд, нелепый ответ. Но нам понятно, что он имел в виду: он не хотел рисковать и высказывать идеи, потому что не мог себе позволить потерять работу. Когда мы решили копнуть глубже в надежде услышать историю о том, как кто-то потерял работу из-за того, что высказался, его коллега ответил: «Все знают, что у нас никого не увольняют». Он говорил без сарказма, но признавал, что его нежелание раскачивать лодку с помощью, как он считал, хорошей идеи, было иррациональным, и в глубине души он понимал это. Однако сила притяжения молчания – даже когда руководство настроено благосклонно и никого не запугивает – может быть непреодолимой.

На работе люди уязвимы перед своего рода логикой, согласно которой лучше не рисковать, чем сожалеть. У многих такие убеждения укоренились еще во времена учебы. Если они перестанут искать скрытый смысл, то, возможно, поймут, что заблуждались, проявляя излишнюю осторожность. Но подобные размышления возникают редко.

В конце концов мы обнаружили небольшой ряд общих, в основном воспринимаемых как должное убеждений о том, стоит ли высказывать свое мнение на работе. Мы назвали их скрытыми теориями голоса. Они собраны в таблице 2.1 и, по сути, являются мнениями, когда следует говорить с теми, кто находится выше тебя в организации, а когда – нет. Чтобы проверить эти скрытые теории, полученные в одной компании, мы с Джимом провели ситуационное исследование с участием менеджеров из многих других компаний. Мы предложили выдуманные ситуации, чтобы проверить, когда люди будут применять конкретные правила принятия решений, выбирая, говорить или нет. Например, в одной ситуации сотрудник хотел поделиться со своим руководителем важным замечанием, в другой версии также присутствовал руководитель руководителя. Менеджеры, принявшие участие в исследовании, значительно чаще говорили об устранении недостатков, если руководитель руководителя отсутствовал.

В общем и целом эти убеждения (правила), определяющие, когда говорить, а когда молчать, препятствуют высокой производительности, инновациям и вовлеченности сотрудников. Всем известно, что о плохих новостях наверх не докладывают. Но люди настолько привыкли проявлять осторожность, что замалчивают и хорошие идеи, а не только плохие новости. Они интуитивно чувствуют то, что мы с Джимом называем асимметрией между высказыванием и молчанием. Задумайтесь, как мы автоматически решаем, когда стоит высказаться. Как показано в таблице 2.2, высказывание требует усилий и может оказать решающее воздействие в важный момент (а может и не оказать). К сожалению, чаще всего потребуется время на получение потенциальной выгоды, а возможно, вы не получите ее вообще. Молчание инстинктивно и безопасно: оно обеспечивает самозащиту, которую вы получаете немедленно и гарантированно.

Принцип асимметрии между высказыванием и молчанием хорошо отражен во фразе «Еще никого не увольняли за молчание». Инстинкт самосохранения обладает большой силой. Работая в организациях, люди не идут на спонтанный межличностный риск. Мы не хотим столкнуться со «священной коровой». Мы можем быть полностью уверены в своей безопасности, если будем молчать, и нам не хватает уверенности, что наши голоса способны на что-то влиять – комбинация не в пользу высказываний.

Еще одна скрытая теория, которая, как обнаружили мы с Джимом, объясняет, почему люди не высказывают не только плохие новости, но и хорошие идеи, связана со страхом оскорбить кого-то из вышестоящих, так как идеи подразумевают, что существующие системы или процессы содержат проблемы. Что, если существующая система – любимое детище вашего начальника? Предлагая внести изменения, вы намекаете, что оно недостаточно хорошо. Лучше промолчать.

Не осмеливаясь нарушить принятые правила, сотрудники данной компании по всему миру (чей будущий успех, по иронии, зависит от их опыта и ценных предложений) лишали своих коллег идей и нестандартного подхода. Они лишали и себя – удовлетворенности в результате действий в соответствии с их предложениями и перемен. Вместо того чтобы помогать организации учиться, они просто приходили на работу и делали свое дело.

РАБОЧАЯ СРЕДА, ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ ОБУЧЕНИЕ

Учитывая эту хорошо задокументированную тенденцию выбирать молчание, иногда вызывает удивление, что кто-то вообще высказывается по потенциально деликатным или угрожающим межличностным отношениям вопросам. Все дело в психологической безопасности. Все чаще исследования обнаруживают, что психологическая безопасность на работе может существовать, и когда она есть, люди действительно высказываются, предлагают идеи, сообщают об ошибках и гораздо чаще демонстрируют поведение, которое можно отнести к обучающему.

Обучение на ошибках

Например, в исследовании, в котором принимали участие медсестры из четырех больниц в Бельгии, проводившемся Хансом Леруа, изучалось, как старшая медсестра призывала других медсестер сообщать об ошибках, в то же время вводя более высокие стандарты безопасности[48]48
  Leroy H., Dierynck B., Anseel F., Simons T., Halbesleben J. R. B., McCaughey D., Savage G. T., &Sels L. “Behavioral Integrity for Safety, Priority of Safety, Psychological Safety, and Patient Safety: A Team-Level Study.” Journal of Applied Psychology 97.6 (2012): 1273–81.


[Закрыть]. Сложность заключалась в том, чтобы выполнять работу на высочайшем уровне (по логике вещей, без ошибок) и при этом быть готовыми говорить об ошибках, которые все-таки случаются. Леруа и его коллеги опросили медсестер из 54 отделений, оценивая ряд взаимосвязанных факторов: психологическую безопасность, сообщения об ошибках, реальное количество сделанных ошибок и убеждения медсестер в том, насколько приоритетной в отделении считается безопасность пациентов и соблюдает ли старшая медсестра протоколы безопасности.

Леруа обнаружил, что группы с более высоким уровнем психологической безопасности сообщали о большем числе ошибок старшим медсестрам. Эти результаты совпадают с результатами исследования медицинских ошибок, в котором я принимала участие во время учебы в аспирантуре[49]49
  Edmondson A. C. “Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error.” The Journal of Applied Behavioral Science 32.1 (1996): 5–28.


[Закрыть]. Что еще интереснее, они обнаружили, что когда медсестры считали безопасность пациентов высокоприоритетной задачей отделения и когда психологическая безопасность была высокой, допускалось меньше ошибок. С другой стороны, когда психологическая безопасность была низкой, несмотря на стремление отделения обеспечить безопасность пациентов, персонал совершал больше ошибок. Короче говоря, команды, работающие в атмосфере психологической безопасности, делали меньше ошибок и чаще говорили о них. В аналогичных условиях я обнаружила, что хорошее лидерство (например, со стороны старших медсестер, демонстрировавших приверженность безопасности и открытости) в сочетании с четким общим пониманием того, что их работа является сложной и взаимозависимой, может помочь группам в создании психологической безопасности. А это, в свою очередь, обеспечивает откровенность, настолько важную для качественного ухода за пациентами в современных больницах.

Повышение качества: обучение предмету и обучение методам

Практически любая организация хочет повысить качество своей работы. Больницы в особенности постоянно стремятся усовершенствовать многочисленные процессы ухода за пациентами. Есть ли разница, создает заведующий отделением условия для психологической безопасности или просто отдает распоряжения сотрудникам работать над проектами по совершенствованию процессов?

Вместе с профессором Уортонской школы бизнеса Ингрид Нембхард и профессором Бостонского университета Анитой Такер я изучила более сотни команд, работавших над проектами качественных изменений в отделениях реанимации новорожденных в 23 больницах США[50]50
  Tucker A. L., Nembhard I. M., & Edmondson A. C. “Implementing New Practices: An Empirical Study of Organizational Learning in Hospital Intensive Care Units.” Management Science 53.6 (2007): 894–907.


[Закрыть]. Прося членов этих команд рассказать, что они делали для улучшения процессов в отделении, мы обнаружили, что эти действия можно отнести к двум типам обучения, которые мы назвали обучением предмету и обучением методам. Обучение предмету включало в основном независимую деятельность, такую как чтение медицинской литературы, чтобы не отставать от последних исследований. Обучение методам являлось командным, включающим обмен знаниями, внесение предложений и обсуждение лучших подходов.

Мы были заинтригованы, обнаружив, что психологическая безопасность повлекла за собой всплеск обучения методам (тем, которые были связны с межличностным риском), но у нас не было статистической зависимости от более независимого поведения по обучению предмету. Этот результат наглядно продемонстрировал, что психологическая безопасность помогает людям преодолевать межличностный риск, сопутствующий обучению методам. Неудивительно, что для типов обучения, которым вы занимаетесь самостоятельно (чтение книги, прохождение онлайн-курса), психологическая безопасность не важна. Результаты также объясняют, почему она не имела значения в былые времена, когда работа могла состоять в основном из четко определенных задач, таким как напечатать письма для начальника или передать хирургу нужный скальпель.

Сокращение обходных путей

«Обходные пути» – феномен, выявленный Анитой Такер в ее замечательном этнографическом исследовании начала 2000-х гг. с участием медсестер – это легкий способ, который выбирают люди на работе, столкнувшись с проблемой, мешающей выполнению требуемой задачи[51]51
  Tucker A. L. & Edmondson A. C. “Why hospitals don’t learn from failures: Organizational and psychological dynamics that inhibit system change.” California Management Review 45.2 (2003): 55–72.


[Закрыть]. Обходной путь позволяет быстро добиться цели, но бесполезен с точки зрения диагностики или решения проблемы, потребовавшей обходного пути.

Проблема с обходными путями заключается в том, что они работают. Они вроде бы помогают выполнять работу, но при этом создают новые, едва заметные проблемы. Во-первых, обходные пути иногда непреднамеренно создают риски или проблемы в других областях. Например, столкнувшись с нехваткой необходимых материалов (скажем, постельного белья в больничном отделении), сотрудница может просто взять его в другом отделении. Она получит то, что нужно, но уменьшит запасы своих коллег, которые столкнутся с нехваткой позже. Во-вторых, обходные пути задерживают совершенствование процессов или препятствуют им. Проблемы, требующие обходных путей, можно рассматривать как слабые сигналы необходимости перемен в системе или процессе. Обходной путь позволяет обойти проблему и заглушить сигнал, выполнив срочную работу, но способом, не эффективным в долгосрочной перспективе. Медсестрам было бы сложнее разработать новую систему поставок белья для всех отделений, так как это потребовало бы координации их работы.

Обходные пути могут возникать, когда работники не чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы высказывать свое мнение и вносить предложения по улучшению системы. В еще одном исследовании, проводившемся в больницах Джонатоном Халбеслебеном и Шерил Ратерт, обнаружилось, что команды онкологических отделений с низким уровнем психологической безопасности чаще пользовались обходными путями, в то время как команды, где уровень психологической безопасности был высоким, больше внимания уделяли диагностике проблемы и совершенствованию процесса, вызвавшего применение обходного пути, чтобы подобное не произошло снова[52]52
  Halbesleben J. R. B. & Rathert C. “The Role of Continuous Quality Improvement and Psychological Safety in Predicting Work-Arounds.” Health Care Management Review 33.2 (2008): 134–144.


[Закрыть]. Халбеслебен и Ратерт предоставили нам дополнительные доказательства, что психологическая безопасность важна для организаций, заинтересованных в совершенствовании процессов. Их работа показывает, что психологическая безопасность помогает людям высказываться по поводу проблем и менять или совершенствовать процессы, а не применять непродуктивные обходные пути.

В еще одном исследовании, посвященном проектам по улучшению процессов, на этот раз в производственной компании, также выяснилось, что проекты, над которыми работали команды с более высоким уровнем психологической безопасности, были более успешными. На этот раз исследователи изучали 52 команды, применявшие принципы комплексного управления качеством. Они обнаружили, что даже при использовании высокоструктурированного метода совершенствования процессов межличностный климат имел значение для успеха[53]53
  Arumugam V., Antony J., & Kumar M. “Linking Learning and Knowledge Creation to Project Success in Six Sigma Projects: An Empirical Investigation.” International Journal of Production Economics 141.1 (2013): 388–402.


[Закрыть].

Обмен знаниями при низком уровне уверенности

Можно подумать, что говорить о творческих идеях легче, чем об ошибках. Представьте себе, что вы на работе и у вас появилась идея, которая, как вы уверены на 95 %, является творческой или интересной. Вероятно, вы без проблем выскажете ее. А теперь представьте ту же ситуацию, но вы уверены в своей идее только на 40 %. Большинство людей будут колебаться, пытаясь оценить восприимчивость своих коллег. Иными словами, когда вы чувствуете крайнюю уверенность в ценности или истинности того, что хотите сказать, вы просто открываете рот и говорите это. Но когда уверенность в идее или знаниях низкая, вы можете воздержаться.

В особенно убедительном исследовании, проводившемся в нескольких производственных и сервисных компаниях, профессор Миннесотского университета Энно Симсен и его коллеги обнаружили интуитивно интересные отношения между уверенностью и психологической безопасностью[54]54
  Siemsen E., Roth A. V., Balasubramanian S., & Anand G. “The Influence of Psychological Safety and Confidence in Knowledge on Employee Knowledge Sharing.” Manufacturing & Service Operations Management 11.3 (2009): 429–47.


[Закрыть]. Как и ожидалось, чем увереннее люди были в своих знаниях, тем чаще они высказывали свое мнение. Интереснее то, что психологическая безопасность на рабочем месте помогала людям преодолевать нехватку уверенности. Иначе говоря, если у вас на работе психологически безопасно, вы чаще высказываетесь, даже если испытываете меньше уверенности. Учитывая, что уверенность человека и ценность его идеи не всегда тесно связаны, полезность психологической безопасности для обмена знаниями может быть огромной. Частота коммуникаций среди коллег также вела к психологической безопасности. То есть чем больше мы разговариваем друг с другом, тем комфортнее нам это делать.