Текст книги "Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности"

Чтобы понять, почему психологическая безопасность способствует росту эффективности, нам нужно отступить на шаг назад и пересмотреть характер работы в современных организациях. Все реже встречается рутинная, предсказуемая, модульная работа, и все чаще при выполнении задач от людей требуется высказывать свои суждения, справляться с неопределенностью, предлагать новые идеи, координировать работу друг с другом и общаться. Это означает, что голос каждого становится важным для выполнения задачи. То есть в любой работе, кроме самой автономной или рутинной, психологическая безопасность тесно связана с выбором людей стремиться к лучшим результатам.

Когда в конце 1990-х гг. я планировала исследование 50 команд производственной компании, в том числе отдела продаж, отдела производства и управленческой команды, моей целью было установить связь между психологической безопасностью и обучением. Проводя это исследование, я также оценивала эффективность. Я делала это двумя способами. Первый способ – самоотчет, в котором члены команды конфиденциально оценивали эффективность команды по шкале от одного до семи. Второй способ был более объективным. Я просила менеджеров, оценивающих работу команды, вместе с (внутренними) потребителями, принимавшими данную работу, оценить эффективность каждой команды по аналогичной шкале – тоже полностью конфиденциально. К счастью, данные показали, что команды, работающие в атмосфере психологической безопасности, обладали более высокой эффективностью. Этот результат был получен в результате обоих типов измерений[55]55
  Edmondson A. C. (1999), в цитируемой работе.


[Закрыть].

Исследователи Маркус Баер и Майкл Фрезе проанализировали этот вопрос на более высоком уровне, продемонстрировав на выборке из 47 немецких компаний среднего размера из сферы промышленности и услуг, что психологическая безопасность повышает эффективность. Эффективность измерялась двумя способами: через динамическое изменение рентабельности активов (взяв предыдущий за константу) и рейтинг достижения поставленных компанией целей, составляемый руководством[56]56
  Baer M. & Frese M. (2003), в цитируемой работе.


[Закрыть]. Все компании были вовлечены в инновационные процессы. Но они вели к росту эффективности, только когда в организации присутствовала психологическая безопасность. Короче говоря, инновации являются хорошим способом повышения эффективности, но инвестиции в них окупаются только в психологически безопасной среде.

Исследования также показывают взаимосвязь между психологической безопасностью и инновациями. Например, Чи-Ченг Хуанг и Пин-Чен Цзян с помощью опросов собрали данные у 245 членов 60 команд отделов исследований и разработки (R&D) в нескольких тайваньских технологических компаниях и обнаружили, что команды, работающие в условиях психологической безопасности, показывали более высокие результаты[57]57
  Huang C., & Jiang P. “Exploring the Psychological Safety of R&D Teams: An Empirical Analysis in Taiwan.” Journal of Management & Organization 18.2 (2012): 175–92.


[Закрыть]. В ее отсутствие, пояснили исследователи, члены команды не были готовы предлагать свои идеи или знания из страха, что от них откажутся или они попадут в неловкую ситуацию. Они подчеркнули, что психологическая безопасность особенно важна для команд, занимающихся исследованиями и разработками, так как они неизбежно вынуждены рисковать и сталкиваться с неудачами, прежде чем достигнут успеха.

И, наконец, многолетнее изучение команд в компании Google под кодовым названием «Проект Аристотель» продемонстрировало, что психологическая безопасность является критическим фактором, объясняющим, почему некоторые команды показывают более высокие результаты, чем другие. Этому посвящена подробная статья Чарльза Дахигга, опубликованная в New York Times Magazine в 2016 г. и активно обсуждавшаяся в блогосфере[58]58
  Duhigg C. “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team.” The New York Times Magazine, February 25, 2016. https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-googlelearned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть].

Исследователи Google из передовой группы «человеческих аналитиков» (people analytics) провели обзор научной литературы на тему эффективности команд. Первым, что они изучили, был состав команд – переменная, которую исторически считали важной в исследованиях команд, особенно в том смысле, соответствуют ли навыки ее членов работе, которую они должны выполнять.

Исследователи во главе с Джулией Розовски изучали образование, хобби, друзей, характер и т. д. членов 180 команд по всей компании. И ничего не нашли. Ни одно сочетание характеров, навыков или образования не объясняло, почему некоторые команды показывали высокие результаты, а другие – нет. Казалось, ответа на вопрос, почему некоторые команды добиваются успеха, а другие терпят поражение, не существует. Но затем, пишет Дахигг, «когда Розовски и ее коллегам по Google встретилась в научных работах концепция психологической безопасности, все внезапно встало на свои места»[59]59
  Там же.


[Закрыть]. Они обнаружили, что даже очень умные, компетентные сотрудники Google нуждались в психологически безопасной рабочей среде, чтобы применить свои таланты. Исследователи также обнаружили еще четыре фактора, которые помогали объяснить эффективность команд: четкие цели, надежные коллеги, значимая для людей работа и уверенность, что она оказывает влияние. Как выразилась Розовски (эти слова я уже цитировала в начале главы 1): «Психологическая безопасность оказалась самым важным… фактором. Она является основой остальных четырех»[60]60
  Rozovsky J. “The five keys to a successful Google team.” re: Work Blog. November 17, 2015. https://rework.withgoogle.com/blog/five-keysto-a-successful-google-team/. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть].

В последние годы руководители проявляют все больший интерес к вовлечению сотрудников в рабочий процесс, стремясь обеспечить их долгосрочную удовлетворенность работой в качестве меры по предотвращению текучки. Сегодня большинство менеджеров понимает, что удовлетворенность сотрудников важна, но ее недостаточно. Удовлетворенность, означающая, насколько довольны сотрудники, не отражает эмоциональную привязанность к работе или мотивацию полностью отдавать себя ее выполнению. Вовлеченность, которую можно определить как степень заинтересованности сотрудника и преданность организации, рассматривается в качестве показателя готовности прикладывать дополнительные усилия к своей работе. Признанные метрики вовлеченности сотрудников широкодоступны, и большинство руководителей считают ее жизненно важным элементом высокой эффективности компании.

В последних исследованиях, посвященных вовлеченности сотрудников, уделяется внимание и психологической безопасности. Например, исследование, проводившееся в одной из страховых компаний на Среднем Западе, обнаружило, что психологическая безопасность позволяла прогнозировать вовлеченность работников. В свою очередь, самой психологической безопасности способствовали отношения взаимной поддержки между коллегами[61]61
  May D. R., Gilson G. L., & Harter L. M. “The Psychological Conditions of Meaningfulness, Safety and Availability and the Engagement of the Human Spirit at Work.” Journal of Occupational and Organizational Psychology 77.1 (2004): 11–37.


[Закрыть]. В другом исследовании рассматривались отношения между доверием сотрудников к высшему руководству и их вовлеченностью. С помощью данных опросов, полученных от 170 исследователей, работающих в шести ирландских исследовательских центрах, авторы продемонстрировали, что доверие к высшему руководству вело к психологической безопасности, что, в свою очередь, способствовало вовлеченности[62]62
  Chughtai A. A. & Buckley F. “Exploring the impact of trust on research scientists’ work engagement.” Personnel Review 42.4 (2013): 396–421.


[Закрыть]. И, наконец, исследование с участием иммигрантов из Турции, работающих в Германии, обнаружило, что психологическая безопасность связана с вовлеченностью в работу, психическим здоровьем и намерениями сменить работу. Более того, выяснилось, что положительный эффект психологической безопасности был выше у иммигрантов, чем у немецких сотрудников той же компании[63]63
  Ulusoy N., Mölders C., Fischer S., Bayur H., Deveci S., Demiral Y., &Rössler W. “A Matter of Psychological Safety: Commitment and Mental Health in Turkish Immigrant Employees in Germany.” Journal of Cross-Cultural Psychology 47.4 (2016): 626–645.


[Закрыть].

Одной из областей, где вовлеченность работников имеет особое значение, является здравоохранение. Сотрудники, работающие непосредственно с пациентами, испытывают высокий стресс и эмоциональную нагрузку, сталкиваясь с вопросами жизни и смерти. Отсутствие вовлеченности ведет к рискам в сфере безопасности и текучести кадров. Текучесть означает более высокие затраты на наем и обучение, а также более высокий процент менее опытного персонала. Обеспокоенность экспертов текучестью кадров вызвала интерес к совершенствованию рабочей среды в сфере здравоохранения как к стратегии удержания сотрудников. В одном из недавних исследований, проводившихся в форме опроса медицинского персонала крупной городской больницы, выяснилось, что психологическая безопасность была связана с лояльностью организации и безопасностью пациентов. Авторы отмечали, что рабочая среда, в которой сотрудники чувствуют, что могут безопасно говорить о проблемах, особенно важна в здравоохранении и помогает людям обеспечивать безопасное лечение и поддерживать свою вовлеченность в работу[64]64
  Rathert C., Ishqaidef G., May D. R. “Improving Work Environmentsin Health Care: Test of a Theoretical Framework.” Health Care Management Review 34.4 (2009): 334–343.


[Закрыть].

В пятой, и последней группе исследований упор сделан на роль психологической безопасности в изменении силы отношений между другими переменными. В этих исследованиях психологическая безопасность, выражаясь языком статистики, действует как регулятор, ослабляющий или усиливающий другие отношения. Как выяснилось, она помогает командам преодолевать сложности географической разрозненности, извлекать пользу из конфликта и социокультурного многообразия.

Преодоление географической разрозненности

Все чаще члены одной команды работают в разных точках мира, иногда даже не встречаясь лично. Эти так называемые виртуальные команды сталкиваются со сложностями общения с помощью электронных средств связи, управления национальным и культурным многообразием, несовпадения часовых поясов и посменной работой сотрудников. Исследования продемонстрировали, что психологическая безопасность помогает управлять этими трудностями. Например, в одном амбициозном исследовании 14 инновационных команд, члены которых проживали в 18 различных странах, профессор Университета Западной Австралии Кристина Гибсон и профессор Университета Ратгерса Дженнифер Гиббс продемонстрировали, что психологическая безопасность помогает разрозненным командам разрешать проблемы, связанные с этой разрозненностью[65]65
  Gibson C. B. & Gibbs J. L. “Unpacking the Concept of Virtuality: The Effects of Geographic Dispersion, Electronic Dependence, Dynamic Structure, and National Diversity on Team Innovation.” Administrative Science Quarterly 51.3 (2006): 451–95.


[Закрыть]. Благодаря психологической безопасности члены команд меньше волновались о том, что подумают о них другие, и могли общаться более открыто.

Извлечение пользы из конфликта

Конфликт является еще одной проблемой, с которой сталкивается большинство команд – работают ли они в непосредственном контакте или разбросаны по всему земному шару. Теоретически конфликт помогает в принятии решений и способствует инновациям, так как обеспечивает рассмотрение различных точек зрения и мнений. Однако на практике людям не всегда удается управлять конфликтом и извлекать из него пользу[66]66
  Edmondson A. C. & Smith D. M. “Too Hot to Handle? How to Manage Relationship Conflict.” California Management Review 49.1 (2006): 6–31.


[Закрыть]. В ситуации конфликта легко обидеться или заупрямиться, упуская возможность улучшить работу, разобравшись с разногласиями. В недавнем исследовании было обнаружено, что от психологической безопасности зависит, сможет ли команда извлечь пользу из конфликта или он помешает ее работе. Например, в исследовании 117 студенческих проектных команд Брет Брэдли и его коллеги продемонстрировали, что психологическая безопасность регулировала отношения между конфликтом и эффективностью таким образом, что конфликт вел к улучшению показателей команд, если в них наблюдался высокий уровень психологической безопасности, и снижению показателей в случае низкого[67]67
  Bradley B. H., Postlethwaite B. E., Hamdani M. R., & Brown K. G. “Reaping the Benefits of Task Conflict in Teams: The Critical Role of Team Psychological Safety Climate.” Journal of Applied Psychology 97.1 (2012): 151–58.


[Закрыть]. Они связывали такой результат с возможностью высказывать идеи и вести обсуждения, не испытывая неловкости и не переходя на личности.

Как видно, исследования психологической безопасности проводились в различных условиях, в том числе на заводах, в больницах и университетских аудиториях. Также верно, что руководителям, испытывающим трудности с принятием стратегических решений, будет полезно уделить внимание созданию атмосферы жажды знаний и откровенности или, иными словами, психологической безопасности. Когда вместе со специалистом в области поведения Дианой Смит мы изучали команды топ-менеджмента, то анализировали записи их разговоров, чтобы показать, как можно добиться психологически безопасного климата во время откровенных обсуждений разногласий даже в командах на высшем уровне, столкнувшихся со стратегическими проблемами, и как он способствует продуктивному принятию решений[68]68
  Edmondson A. C. & Smith D. M. (2006), в цитируемой работе.


[Закрыть].

Приобретение ценности благодаря социокультурному многообразию

Команды часто подбираются так, чтобы у их членов был разнообразный опыт. Но при этом нередко недооценивается проблема интеграции различных знаний, точек зрения и навыков, из-за которой синергия, на которую возлагают надежды, не происходит. В одном из недавних исследований было продемонстрировано, что от психологической безопасности зависят успехи разноплановых групп людей. Исследователи опросили аспирантов, входивших в состав 195 команд в одном из французских университетов, и обнаружили, что команды, члены которых обладали разнообразным опытом, показывали хорошие результаты в условиях высокого уровня психологической безопасности и плохие – в условиях низкой[69]69
  Martins L. L., Schilpzand M.C., Kirkman B. L., Ivanaj S., & Ivanaj V. “A Contingency View of the Effects of Cognitive Diversity on Team Performance: The Moderating Roles of Team Psychological Safety and Relationship Conflict.” Small Group Research 44.2 (2013): 96–126.


[Закрыть].

И, наконец, в ряде исследований рассматривалось влияние демографического многообразия на результативность команд. Некоторые исследования продемонстрировали, что многообразие способствует ей, а в некоторых обнаружилась отрицательная связь между многообразием и эффективностью. Когда разные исследования демонстрируют подобные конфликтующие результаты, обычно это является признаком отсутствия «координатора». В данном случае недостающим ингредиентом могла оказаться психологическая безопасность, и именно от нее, возможно, зависела способность команд извлекать пользу из различных точек зрения. В одном из исследований, проводившихся в небольшой производственной компании на Среднем Западе, климат, благоприятствовавший многообразию и психологической безопасности, вел к более контролируемой работе. Эта взаимосвязь была сильнее для национальных меньшинств, чем для белых работников, что позволяет предположить, что для них психологическая безопасность играет особенно важную роль в вовлеченности и создании чувства собственной ценности на работе[70]70
  Singh B., Winkel D. E., & Selvarajan T. T. “Managing Diversity at Work: Does Psychological Safety Hold the Key to Racial Differencesin Employee Performance?” Journal of Occupational and Organizational Psychology 86.2 (2013): 242–63.


[Закрыть].

Все большее число исследований в различных индустриях, обобщенных в этой главе, повышает уверенность в том, что психологическая безопасность действительно выгодна организациям и странам по всему миру. Сегодня интерес к ней проявляют не только ученые, но и специалисты-практики из большинства отраслей, особенно после обнародования результатов «Проекта Аристотель» компании Google в материале New York Times и программе Fareed Zakaria GPS на канале CNN[71]71
  “How to Build the Perfect Team.” Fareed Zakaria GPS.CNN, April 17, 2016. https://archive.org/details/CNNW_20160417_170000_Fareed_Zakaria_GPs. Проверено 1 июня 2018 г.


[Закрыть]. Все больше специалистов – консультантов, менеджеров, врачей, медсестер, инженеров – говорят о психологической безопасности. Однако немногие знакомы со всеми доказательствами ее значения. И еще меньшая часть задумывается о том, что теряет их компания в отсутствие психологической безопасности.

Одна из самых важных вещей, о которых следует помнить, где бы вы ни работали, – если сотрудник молчит в решающий момент, это незаметно. И неважно, занимается ли он непосредственным обслуживанием клиентов или сидит рядом с вами во время заседания совета директоров. Поскольку когда человек не высказывает идею, и об этом никто не подозревает, в режиме реального времени сложно исправить план действий. То есть психологическая безопасность на рабочем месте имеет явное преимущество в отраслях с высоким уровнем конкуренции.

В четырех главах части II будут наглядно продемонстрированы последствия страха на рабочем месте (глава 3 и 4) и преимущества психологической безопасности (глава 5 и 6) как для организационных показателей, так и для безопасности сотрудников. Мы познакомимся более чем с 20 организациями: старыми и новыми, большими и маленькими, из частного и государственного сектора, из США и других стран. Рассказывая о событиях, происходивших в таких разных компаниях, как Volkswagen и Wells Fargo, я надеюсь наглядно продемонстрировать, что упускают организации, где царит страх, что, увы, до сих пор встречается в компаниях по всему миру даже спустя два десятка лет после того, как исследования показали его последствия. Заглянув в самые разные организации, где нет места страху, такие как Pixar Animation Studios и Da Vita Kidney Centers, я также надеюсь донести все их преимущества.

• Психологическая безопасность – не бонус, а необходимость для высокой результативности в мире VUCA.

• Психологическая безопасность слишком часто отсутствует в современных организациях.

• Исследования психологической безопасности, проводившиеся в течение 20 лет, продемонстрировали ее преимущества для обучения, вовлеченности и эффективности в широком спектре организаций.

Часть II
Психологическая безопасность на работе

Глава 3. Предотвратимая неудача

«Я чувствую, что моя собственная компания использует меня не по назначению».

Оливер Шмидт, инженер Volkswagen[72]72
  Vlasic B. “Volkswagen Official Gets 7-Year Term in Diesel-Emissions Cheating.” The New York Times. December 6, 2017. https://www.nytimes.com/2017/12/06/business/oliver-schmidt-volkswagen.html. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]

«Не хочу ничего говорить, пока не узнаю, что думает мой начальник».

Регулятор, Федеральный резервный банк Нью-Йорка[73]73
  Kwak J. “How Not to Regulate.” The Atlantic. September 30, 2014. https://www.theatlantic.com/business/archive/2014/09/how-notto-regulate/380919/. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]

В мае 2015 г. у Volkswagen Group были все причины гордиться собой[74]74
  История Volkswagen, рассказанная в этой главе, основана на новых источниках, перечисленных каждый отдельно, и на следующих научных исследованиях:
  Giolito V., Verdin P., Hamwi M., & Oualadj Y. Volkswagen: A Global Champion in the Making? Case Study. Solvay Brussels School Economics & Management, 2017; Lynch, L.J., Cutro, C., & Bird, E.
  The Volkswagen Emissions Scandal. Case Study. UVA No. 7245. Charlottesville, VA. University of Virginia, Darden Business Publishing, 2016;
  Schuetz, M. Dieselgate – Heavy Fumes Exhausting the Volkswagen Group. Case Study. HK No. 1089. Hong Kong. The University of Hong Kong Asia Case Research Center, 2016.


[Закрыть]. За предыдущий год она продала более 10 млн автомобилей и претендовала на титул крупнейшего в мире автопроизводителя. Будучи одним из главных работодателей в Германии, она внесла существенный вклад в восстановление экономики страны после глобального финансового кризиса 2008 г. По иронии, ее автомобиль Jetta TDI Clean Diesel получил награду «Экологичный автомобиль года» на автосалоне в Лос-Анджелесе в 2008 г. Звезда Volkswagen, немецкой компании с 78-летней историей, прославившейся в 1960-е гг. благодаря модели Beetle и обладавшей безупречной репутацией и признанным инженерным мастерством, сияла ослепительно.

Но, как говорится, кто высоко летает, больно падает. Всего через несколько месяцев Volkswagen (VW), крупнейшая автомобильная компания в мире, оказалась в центре неслыханного скандала. Экологически чистые дизельные двигатели, благодаря которым компания добилась впечатляющих продаж в США, оказались обманом. Власти Германии провели обыск в штаб-квартире компании в Вольфсбурге в поисках доказательств вины. В США и Европейском союзе были начаты расследования с целью выяснить, кто и что знал и когда и как все произошло. Компания приостановила продажи, сообщила о первых квартальных убытках за 15 лет и увидела, как ее рыночная стоимость снизилась на треть. Генеральный директор компании Мартин Винтеркорн в сентябре 2015 г. ушел в отставку, взяв на себя «полную ответственность», однако отрицая «вину». Еще не менее девяти топ-менеджеров были отстранены от работы или отправлены в административные отпуска[75]75
  Ewing J. “Volkswagen C. E.O. Martin Winterkorn Resigns Amid Emissions Scandal.” The New York Times. September 23, 2015. https://www.nytimes.com/2015/09/24/business/international/volkswagen-chief-martin-winterkorn-resigns-amid-emissions-scandal.html. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть].

В последующие годы обвинители из США и Германии выявили более 40 человек, «работавших как минимум в четырех городах и на три бренда VW», вовлеченных в продуманную схему обмана правительственных регулирующих органов[76]76
  Parloff R. “How VW Paid $25 Billion for ‘Dieselgate’ – and Got Off Easy.” Fortune Magazine. February 6, 2018. http://fortune.com/2018/02/06/volkswagen-vw-emissions-scandal-penalties/. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]. «Дизельгейт» (Dieselgate), как окрестили скандал, был связан с обманом, касающимся выполнения требований Агентства по охране окружающей среды США (EPA) при продаже автомобилей в этой стране.

Как подобное могло случиться? Когда Винтеркорн в 2007 г. занял пост генерального директора, он поставил перед компанией конкретную амбициозную цель: за 10 лет втрое увеличить продажи в США, обойдя таких конкурентов, как Toyota и General Motors, и стать крупнейшим в мире производителем автомобилей. В центре его стратегии находились так называемые экологически чистые дизельные двигатели, превозносившиеся за высокую производительность и экономию топлива. Была только одна проблема: дизели производили больше оксидов азота (NOx), чем бензиновые двигатели, и не удовлетворяли требованиям экологических органов США. Как признался менеджер и инженер VW Вольфганг Хатц в 2007 г., комментируя задачу создания экологически чистого дизеля для рынка США: «Калифорнийский совет по воздушным ресурсам ставит нереалистичные задачи. Мы можем кое-что сделать и сделаем. Но мы не можем сделать невозможное»[77]77
  Там же.


[Закрыть].

Затем Хатц и его коллеги-инженеры приступили к работе. Среди миллионов строк программного кода они вписали инструкции, позволяющие автомобилям проходить строгие проверки на выхлопные газы. Так появились автомобили с «экологически чистым» дизелем. Трюк был достаточно простым. Инженеры разработали и внедрили программное обеспечение, которое могло определять, когда автомобиль проходит стандартное тестирование выхлопных газов в лаборатории. В этом случае крутились только два колеса, а не четыре, как во время езды по дороге. При проверке в лаборатории уровень выброса оксидов азота дизельных двигателей соответствовал требуемому. Однако, выполняя требования, приходилось жертвовать производительностью и экономией топлива, что делало автомобили неприемлемыми для потребителей. Поэтому программное обеспечение отключало оборудование по контролю над выхлопом, когда машина снималась с испытательного стенда. На дороге так называемый экологически чистый дизельный двигатель выбрасывал в атмосферу в 40 раз больше оксидов азота, чем разрешено регулирующими органами[78]78
  Sorokanich B. “Report: Bosch Warned VW About Diesel Emissions Cheating in 2007.” Car and Driver. September 28, 2015. https://blog.caranddriver.com/report-bosch-warned-vw-about-diesel-emissionscheating-in-2007/. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть].

Почти 10 лет все вроде бы шло хорошо. Отключение устройств позволило VW выполнить амбициозные планы продаж на четыре года раньше запланированных сроков[79]79
  Hakim D., Kessler A. M., & Ewing J. “As Volkswagen Pushed to Be No. 1, Ambitions Fueled a Scandal. “The New York Times, September 26, 2015. https://www.nytimes.com/2015/09/27/business/as-vwpushed-to-be-no-1-ambitions-fueled-a-scandal.html. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]. В 2013 г. международная некоммерческая группа в партнерстве с инженерами Центра альтернативных видов топлива, двигателей и выбросов Университета Западной Вирджинии вместе с калифорнийскими регулирующими органами по охране окружающей среды заинтересовалась тем, как работают дизельные двигатели. Они решили сравнить уровень выхлопа в лаборатории и на дороге, а также расход топлива на дизельных автомобилях нескольких типов, в том числе Volkswagen. Довольно скоро было обнаружено устройство отключения. В течение следующих двух лет агентства по защите окружающей среды США представили свои находки, VW все отрицала, скрывала информацию и, наконец, призналась. Винтеркорн, уходя в отставку, заявил: «Я не знаю за собой никаких проступков»[80]80
  Ewing J. 2015, в цитируемой работе.


[Закрыть]. Мошеннические устройства были обнаружены приблизительно на 11 млн дизельных автомобилей различных брендов, принадлежащих VW по всему миру.

Как можно было избежать такой ошибки? Возникает естественное желание указать пальцем на конкретного человека или небольшую группу и возложить на них ответственность за 59 смертей и 30 случаев хронического бронхита, которые, по оценкам исследователей, являются результатом обмана VW об уровне загрязнения окружающей среды.

Мартин Винтеркорн – хороший кандидат на роль злодея. Он известен как заносчивый, придирчивый начальник, страдающий перфекционизмом и одержимый вниманием к мелочам. Как рассказал журналистам один из топ-менеджеров VW: «В отношениях с ним всегда были дистанция, страх и уважение… Если он [Винтеркорн] приходил к тебе или ты должен был идти к нему, твой пульс учащался. Если ты сообщал плохие новости, бывали моменты, когда он вел себя довольно неприятным образом, кричал и оскорблял». Другие менеджеры припоминали случаи, когда Винтеркорн обвинял инженеров в том, что слой краски превышал требования норм менее чем на миллиметр, или что они не предлагали конкретный оттенок красного, в котором хорошо продавались модели конкурентов[81]81
  Cremer A. & Bergin T. “Fear and Respect: VW’s culture under Winterkorn.” Reuters. October 10, 2015. https://www.reuters.com/article/us-volkswagen-emissions-culture/fear-and-respect-vws-culture-underwinterkorn-idUSKCN0S40MT20151010. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]. В видеоролике с Франкфуртского автосалона 2011 г., получившего широкую популярность на YouTube, видно, как раздражен Винтеркорн, обнаруживший, что Hyundai, считающийся менее «автомобильным» брендом, смог разработать руль, положение которого бесшумно регулируется с водительского сидения – чего не смогла добиться VW[82]82
  https://www.youtube.com/watch?v=YpPNVSQmR5c.


[Закрыть]. «Бишофф!» – резко произносит Винтеркорн, как будто возлагая вину на своего главного дизайнера Клауса Бишоффа, и выражает недовольство тем, что конкурирующая компания смогла избавиться от «лязгающего звука».

Однако есть причины сомневаться в этом соблазнительно простом объяснении всех проблем злодейством одного человека. Во-первых, лидеры многих организаций искренне верят, что «отсутствие новостей» означает, что все идет хорошо. Они считают, что если у людей будут трудности с реализацией каких-либо указаний, они скажут об этом и выразят несогласие. Они воспринимают как должное, что их собственное мнение приветствуется, и не понимают, что другие, возможно, просто не могут доложить наверх о плохих новостях. Естественно, подобная слепота не является частью эффективного лидерства, но ее нельзя назвать и злодейством. Во-вторых, в данном случае стиль лидерства Винтеркорна не возник в вакууме. Он был протеже невероятно влиятельного Фердинанда Пиеха, бывшего председателя совета директоров, генерального директора и основного акционера VW. Блестящий автомобильный инженер, Пиех был убежден, что, терроризируя подчиненных, можно добиться нужного дизайна. Боб Лутц, руководитель Chrysler, вспоминал разговор с Пиехом на отраслевом ужине в 1990-х гг. Когда Лутц выразил восхищение внешним дизайном новой модели Golf и пожелал Chrysler такого же успеха, Пиех предложил ему объяснение, которое можно включить в учебники как пример того, как создать психологически небезопасную среду, стремясь мотивировать сотрудников.

Я дам вам рецепт. Я вызвал всех конструкторов кузовов, специалистов по штамповке, производству и руководителей в мой конференц-зал и сказал: «Я устал от ваших паршивых элементов кузова. У вас есть шесть недель, чтобы сделать корпус мирового класса. У меня записаны все ваши имена. Если через шесть недель у нас не будет хорошего кузова, я заменю вас всех. Можете идти»[83]83
  Lutz B. “One Man Established the Culture that Led to VW’s Emission Scandal.” Road and Track. November 4, 2015. https://www.roadandtrack.com/car-culture/a27197/bob-lutz-vw-diesel-fiasco/. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть].

В статье, вышедшей вскоре после падения VW, Лутц рассуждал, что Пиех, «скорее всего, был коренной причиной скандала с выбросами дизельных двигателей», так как насаждал «господство террора и культуры, где показателями двигал страх и запугивание»[84]84
  Там же.


[Закрыть]. Возможно, это крайний случай, но многие менеджеры симпатизируют применению силы и настаивают, чтобы их подчиненные добивались определенных целей, предлагая им ясные показатели и сроки. Убеждение, что люди будут прилагать недостаточно усилий, если не будут четко понимать негативные последствия неудачи, широко распространено и даже воспринимается как должное многими руководителями, а также случайными наблюдателями, интересующимися вопросами мотивации на работе. Многие не осознают, что мотивация страхом действительно очень эффективна – для создания иллюзии достижения целей. Но она неэффективна для того, чтобы люди использовали творческий подход, налаживали хорошие процессы и были страстно увлечены работой, что необходимо для выполнения сложных задач в наукоемкой среде.

Но даже Пиех не был, как выразился Лутц, «коренной причиной» «Дизельгейта». Как генеральный директор Мартин Винтеркорн усвоил представления о том, как лучше мотивировать людей, от своего наставника, Фердинанда Пиеха, так и сам Пиех научился им у наставника – своего деда Фердинанда Порше, блестящего ведущего инженера Beetle. Но и герр Порше не был коренной причиной. Его, в свою очередь, вдохновили успехи Генри Форда, и в середине 1930-х он ездил в Детройт, чтобы изучить заводской комплекс Ford в Ривер-Руж, и использовал полученные знания при строительстве первой конвейерной линии сборки автомобилей в Германии[85]85
  Kiley D. Getting the Bugs Out: The Rise, Fall, and Comeback of Volkswagenin America. John Wiley & Sons, 2002. 38–49. Print.


[Закрыть]. Это все еще был золотой век промышленного производства, когда страх и запугивание считались доказанным методом управления, гарантирующим скорость и точность работы заводских рабочих. Когда с помощью авторитарных требований в сочетании с совершенствованием процессов удалось сократить время сборки автомобиля на конвейере с 12 до 3 часов, как на заводе Ford, прибыль компании оказалась ощутимой.

Коренной причиной «Дизельгейта» в VW в 2015 г. нельзя считать особенности характера или лидерского стиля отдельного человека или небольшой группы людей. Возможно, кто-то скажет, что скандал был вызван тем, что руководство цеплялось за устаревшие представления о том, что мотивирует рабочих. В сцене из классического фильма Чарли Чаплина «Новые времена» пародируется старомодная мотивация страхом. Чаплин играет рабочего сборочной линии, который не успевает привинчивать детали, появляющиеся перед ним на конвейере, в результате чего его пинает коллега, отчитывает и бьет менеджер, а начальник требует увеличить скорость[86]86
  https://www.youtube.com/watch?v=DfGs2Y5WJ14.


[Закрыть]. Сегодня, когда простые задачи все больше автоматизируются, а работники интеллектуального труда не привинчивают детали, а сотрудничают, принимают решения и постоянно учатся, подобные методы выглядят особенно комично.

Интересно, что Бишофф, дизайнер, которого отчитал Винтеркорн за лязгающий руль, защищает такой же стиль управления. В интервью он говорит: «Конечно, [Винтеркорн] выходил из себя, когда что-то шло не так…» – и оправдывает его поведение, указывая на то, что его руководитель также мог быть «очень человечным, проявляя сочувствие к судьбе сотрудников»[87]87
  Cremer A. & Bergin T, 2015, в цитируемой работе.


[Закрыть]. Однако речь совсем не о том, насколько человечен генеральный директор. Доброта и сочувствие Винтеркорна вряд ли выходили за обычные рамки, если сравнивать с другими людьми. Важно то, что он считал лучшими способами мотивации сотрудников и актуальность этих убеждений в сегодняшних рабочих условиях. Учитывая все, что мы знаем о связи между психологической безопасностью и обучением, лидер, угрожающий уволить менеджеров и инженеров, если они не спроектируют элементы кузова мирового класса за шесть недель, больше подходит для немого кино.

Как и вредные выхлопы, производимые некачественными дизельными двигателями VW, низкий уровень психологической безопасности влияет на каждого, кто сталкивается с ним. Как выразился профессор Фердинанд Дуденхоффер, эксперт в области автомобилей из университета Дуйсбурга-Эссена: «…VW испытывала на себе особое давление»[88]88
  Там же.


[Закрыть]. Динамика управления компанией способствовала этому особому давлению. По словам Дуденхоффера, в отличие от других немецких автопроизводителей, где наблюдательный совет контролирует генерального директора, у наблюдательного совета VW «нет таких полномочий»[89]89
  Там же.


[Закрыть]. Возможно, это связано с тем, что четверть из 20 мест в совете принадлежит родственникам семьи основателей Порше, два места – региональным политикам, готовым на все, лишь бы сохранить рабочие места в регионе, и еще два – государственному инвестиционному фонду Катара.

Учитывая пагубную культуру страха, неудивительно, что, столкнувшись с на первый взгляд непреодолимым техническим препятствием – сделать дизельный двигатель, который соответствовал бы американским экологическим нормам – и требованием найти решение, которое позволило бы компании достичь поставленных целей, инженеры и специалисты по связям с регулирующими органами нашли его. Каким бы находчивым и выгодным ни казалось это решение в то время, как бы ни выросли продажи и ни улучшилась репутация VW, история показывает, что в долгосрочном плане это решение не было жизнеспособным.

Как минимум один член наблюдательного совета не боялся высказываться. Бернд Остерлох, один из десяти избранных членов, представлявший сотрудников (аналогично представителю профсоюза в США), 24 сентября 2015 г., вскоре после вскрывшегося обмана, направил персоналу VW красноречивое письмо. Как будто цитируя основные принципы психологической безопасности, Остерлох писал: «В будущем нам нужен климат, где проблемы не скрывают, а открыто сообщают о них руководству. Нам нужна культура, в которой возможно и допустимо спорить с руководством о лучших способах движения вперед»[90]90
  Там же.


[Закрыть].