Текст книги "Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности"

После разразившегося скандала Винтеркорн заявил, что компании необходимы более строгие правила, чтобы подобный обман не повторился. Однако непонятно, как более строгие правила помогли бы спроектировать экологически безопасный двигатель или достичь цели стать крупнейшим в мире автопроизводителем. Оглядываясь назад, становится понятно, что сама цель выглядит подозрительно. Можно ли было избежать катастрофы, если бы инженеры, работая в психологически более безопасной среде, могли сообщить «плохую новость», что создать экологически чистый дизельный двигатель в требуемых условиях просто невозможно?

Пожалуй, самое удивительное в истории с выхлопами – это то, что случай VW не единичен. Тот же сценарий – недостижимые цели, иерархия командования и управления, мотивирующая с помощью страха, и люди, боящиеся потерять работу в случае неудачи, – повторяется снова и снова. Отчасти это связано с тем, что этот сценарий работал в прошлом, когда цели были достижимыми, прогресс ясно просматривался, а задачи выполнялись в основном индивидуально. В этих условиях людей можно было убедить выполнять их с помощью страха и угроз. Проблема в том, что в сегодняшнем нестабильном, неопределенном, сложном и неоднозначном мире VUCA такой сценарий больше не годится для бизнеса. Вместо успеха эта пьеса заканчивается неудачей, которую можно было предотвратить, но которая все-таки произошла и вызвала общественный резонанс.

В оставшейся части этой главы мы увидим, как аналогичный сценарий разыгрывался в трех других организациях: Wells Fargo, Nokia и Федеральном резервном банке Нью-Йорка. В каждом из этих случаев психологически небезопасная культура, видимо, работала в течение какого-то времени, но, как бомба замедленного действия, в конце концов взорвалась изнутри, уничтожая репутации когда-то уважаемых компаний.

За год до своего печально известного краха банк Wells Fargo все еще мог называть себя самым дорогим, занимая первое место по рыночной капитализации среди всех банков США и обслуживая приблизительно каждое третье американское домохозяйство[91]91
  Подробности истории Wells Fargo взяты в Lynch L. J., Coleman A. R., & Cutro C. The Wells Fargo Banking Scandal. Case Study. UVA No.7267. Charlottesville, VA. University of Virginia, Darden Business Publishing, 2017.


[Закрыть]. Львиная доля успеха Wells Fargo, названного журналом Barron’s одной из «самых уважаемых в мире компаний», приходилась на подразделение местных банковских услуг: в 2015 г. банк располагал 6000 локальных отделений по всей территории США, и на это подразделение приходилось свыше половины доходов компании[92]92
  Wells Fargo, годовой отчет 2015 г.


[Закрыть]. Оно обеспечивало комплекс финансовых услуг, в том числе расчетные и сберегательные счета, кредиты и кредитные карты для домохозяйств и малого бизнеса.

Стратегия роста подразделения местных банковских услуг опиралась в основном на перекрестные продажи – практику продаж дополнительных продуктов существующим клиентам. Wells Fargo был уверен, что может добиться конкурентного преимущества в банковской индустрии, превратившись для своих клиентов в «универсальный магазин», удовлетворяющий все их финансовые потребности. Банк гордился способностью продавать своим клиентам дополнительные продукты. В письме к акционерам 2010 г. генеральный директор банка Джон Стампф не без хвастовства назвал свою компанию «королем перекрестных продаж»[93]93
  Wells Fargo, годовой отчет 2010 г.


[Закрыть]. К 2015 г. Wells Fargo, казалось, полностью оправдывал этот титул: он продавал в среднем 6,11 продукта на клиента по сравнению со средним по отрасли показателем 2,71[94]94
  Wells Fargo, годовой отчет 2015 г.


[Закрыть].

Однако суперпродажи были для Wells Fargo тем же, чем экологически чистый дизель для Volkswagen Group: лидеры компании требовали от сотрудников достижения совершенно недостижимых целей под угрозой увольнения.

К 8 сентября 2016 г. все было кончено. Бомба замедленного действия взорвалась изнутри, сокрушив короля иллюзорного «универсального магазина» перекрестных продаж. После того как Wells Fargo был признан виновным в широкомасштабных неправомерных действиях в процессе продаж через свое подразделение местных банковских услуг, банк объявил о выплате $185 млн Бюро по защите прав потребителей и двум другим регулирующим органам США. В следующем месяце Джон Стампф ушел в отставку[95]95
  Gonzales R. “Wells Fargo CEO John Stumpf Resigns Amid Scandal.” NPR, October 12, 2016. https://www.npr.org/sections/thetwo-way/2016/10/12/497729371/wells-fargo-ceo-john-stumpf-resigns-amidscandal. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть].

Произошедшее в Wells Fargo было предсказуемо и предотвратимо. И банк не просуществовал бы так долго, если бы не психологически небезопасная культура. Давайте рассмотрим подробнее, как разворачивались события.

В начале 2000-х гг. Wells Fargo начал кампанию перекрестных продаж под названием Going for Gr-Eight, которая должна была мотивировать сотрудников подразделения местных банковских услуг продавать в среднем восемь продуктов на клиента – неслыханная цифра. Чтобы добиться таких показателей, по всей иерархии были введены стимулирующие схемы: персональные менеджеры и операционисты получали процент с каждой продажи, от локальных менеджеров требовали добиваться конкретных показателей продаж для получения бонусов, а успех перекрестных продаж влиял на годовые бонусы топ-менеджеров[96]96
  Reckard E. S. “Wells Fargo’s Pressure-Cooker Sales Culture Comesat a Cost.” The Los Angeles Times, December 21, 2013. http://www.latimes.com/business/la-fi-wells-fargo-sale-pressure-20131222-story.html. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть].

Показатели отслеживались строго и беспощадно. Персоналу отделений ставили амбициозные цели продаж, и прогресс отмечался в ежедневном «Мотивирующем отчете»[97]97
  Keller L. J., Campbell D., & Mehrotra K. “While 5,000 Wells Fargo Employees Got Fired, Their Bosses Thrived.” Bloomberg. November 3, 2016. https://www.bloomberg.com/news/articles/2016–11–03/wells-fargo-s-stars-climbed-while-buses-flourished-beneath-them. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]. От каждого отделения требовалось сообщать о результатах продаж четыре раза в день: в 11, 13, 15 и 17 часов[98]98
  Cao A. “Lawsuit Alleges Exactly How Wells Fargo Pushed Employees to Abuse Customers.” TIME. September 29, 2016. http://time.com/money/4510482/wells-fargo-fake-accounts-class-action-lawsuit/. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]. Президент одного из регионов призывал сотрудников «делать что угодно», лишь бы продавать[99]99
  Mehrotra K. “Wells Fargo Ex-Managers’ Suit Puts Scandal Blame Higher Up Chain.” Bloomberg. December 8, 2016. https://www.bloomberg.com/news/articles/2016–12–08/wells-fargo-ex-managerssuit-puts-scandal-blame-higher-up-chain. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]. Как рассказывают, в некоторых отделениях сотрудники не могли уйти домой, пока не выполнят дневной план[100]100
  Reckard E. S. December 21, 2013, в цитируемой работе.


[Закрыть].

Персонал, не выполнявший план продаж, инструктировали, как следует увеличить цифры, и проводили тренинги «по работе с возражениями», чтобы сотрудники могли уговорить клиентов купить больше продуктов. Если они все равно не выполняли план, их увольняли. Менеджеров, недостаточно хорошо справлявшихся со своей работой, публично критиковали или выгоняли[101]101
  Cowley S. “Voices From Wells Fargo: ‘I Thought I Was Having a Heart Attack.’” The New York Times. October 20, 2016. https://www.nytimes.com/2016/10/21/business/dealbook/voices-from-wellsfargo-i-thought-i-was-having-a-heart-attack.html. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть].

Начиная с 2013 г. начали появляться сообщения, что сотрудники Wells Fargo применяют сомнительные методы для достижения целей продаж. Бывший сотрудник рассказал, что персонал его отделения в Лос-Анджелесе открывал клиентам счета или кредитные карты без их согласия, ссылаясь на сбой в компьютере в случае жалоб. Он также сообщил, что сотрудники, чтобы выполнить свой план, лгали клиентам, говоря, что некоторые продукты можно купить только вместе[102]102
  Cao A. September 29, 2016, в цитируемой работе.


[Закрыть]. Другие тактики выполнения плана продаж включали убеждение клиентов открывать ненужные многочисленные расчетные счета – один для покупок продуктов, другой для путешествий, третий для непредвиденных случаев и т. д.[103]103
  Cowley S. October 20, 2016, в цитируемой работе.


[Закрыть] – и создание фальшивых адресов электронной почты, чтобы подключить клиентов к онлайн-услугам[104]104
  Glazer E. & Rexrode C. “Wells Fargo CEO Defends Bank Culture, Lays Blame With Bad Employees.” The Wall Street Journal. September 13, 2016. https://www.wsj.com/articles/wells-fargo-ceo-defendsbank-culture-lays-blame-with-bad-employees-1473784452. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть].

Еще до того как скандал стал публичным, Wells Fargo ввел ряд изменений, на первый взгляд предназначенных для решения этих проблем. В период между 2011 и 2016 гг. компания уволила свыше 5300 сотрудников за нарушение этических принципов работы[105]105
  Egan M. September 8, 2016, в цитируемой работе.


[Закрыть], ввела отчетный бланк «Качество продаж», в котором устанавливались ограничения условий продаж[106]106
  Freed D. & Reckhard E. S. “Wells Fargo Faces Costly Overhaul of Bankrupt Sales Culture.” Reuters, October 12, 2016.


[Закрыть], расширила обучение этическим принципам работы и ясно приказала сотрудникам не создавать фальшивые счета[107]107
  Corkery M. & Cowley S. “Wells Fargo Warned Workers Against Sham Accounts, but ‘They Needed a Paycheck.’” The New York Times, September 16, 2016. https://www.nytimes.com/2016/09/17/business/dealbook/wells-fargo-warned-workers-against-fakeaccounts-but-they-needed-a-paycheck.html. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]. Однако в этих мерах было одно важное упущение: в саму программу Going for Gr-Eight не было внесено изменений. Аналогично тому, как инженеры VW не могли разработать экологически чистый дизельный двигатель «приемлемыми» способами, сотрудники Wells Fargo не были в состоянии выполнить план продаж, не прибегая к недобросовестным методам. Клиенты просто не могли позволить себе покупать продукты выше определенного предела. Как выразился один бывший сотрудник: «Они [высшее руководство] предупредили нас о [неэтичном] поведении… но в реальности людям нужно было выполнять план. Им нужны были деньги»[108]108
  Там же.


[Закрыть].

В конце концов федеральные регулирующие органы и органы штата начали расследование методов работы банка. Согласно их отчету, в период с 2011 г. по 2016 г. сотрудники подразделения местных банковских услуг с целью повышения цифр продаж открыли два миллиона неавторизованных клиентских счетов и кредитных карт и продавали продукты и услуги обманным путем[109]109
  Consumer Financial Protection Bureau press release. “Consumer Financial Protection Bureau Fines Wells Fargo $100 Million for Widespread Illegal Practice of Secretly Opening Unauthorized Accounts.” ConsumerFinance.gov, September 8, 2016. https://www.consumerfinance.gov/about-us/newsroom/consumer-financialprotection-bureau-fines-wells-fargo-100-million-widespread-illegalpractice-secretly-opening-unauthorized-accounts/. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]. Следствие также обнаружило, что несколько сотрудников, ставших свидетелями неэтичного поведения, сообщили о нем своим руководителям или на горячую линию по вопросам этики. Один даже утверждал, что написал Стампфу об этом по электронной почте. Некоторых сотрудников позже уволили за привлечение внимания[110]110
  Egan M. “Wells Fargo Admits to Signs of Worker Retaliation.” CNN Money. January 23, 2017. http://money.cnn.com/2017/01/23/investing/wells-fargo-retaliation-ethics-line/index.html. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть].

Как и в случае с Volkswagen, предотвратимая неудача Wells Fargo зависела не от одной «паршивой овцы», а от системы, требовавшей достижения таких амбициозных целей, которых можно было достичь только нечестным путем. Сотрудники работали в атмосфере страха, нетерпимой к возражениям. Вместо того чтобы проявить интерес к опыту специалистов по продажам в реализации перекрестных продаж и использовать полученные знания для изменения или корректировки стратегии компании[111]111
  Edmondson A. C. & Verdin P. J. “Your Strategy Should Be a Hypothesis You Constantly Adjust.” Harvard Business Review. November 9, 2017. https://hbr.org/2017/11/your-strategy-should-be-a-hypothesis-youconstantly-adjust. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть], менеджеры ясно давали понять: продавай – или уходи.

Сценарий, похожий на тот, что мы увидели в VW и Wells Fargo, несколькими годами ранее разыгрался за океаном и в другой отрасли. Компания Nokia, чья история уходит корнями к бумажной фабрике, открытой в финском городе Нокиа в 1865 г.[112]112
  “Our History.” Nokia. https://www.nokia.com/en_int/about-us/who-we-are/our-history. Проверено 7 июня 2018 г.


[Закрыть], к 1980-м гг. стала передовой телекоммуникационной компанией в зарождающемся мире сотовых сетей. Возглавляемая генеральным директором Кари Кайрамо, к концу 1990-х Nokia была ведущим мировым производителем мобильных телефонов, которому принадлежало 23 % рынка[113]113
  Nokia Corporation, годовой отчет 1998 г.


[Закрыть]. К началу 2000-х гг. компания занималась разработкой операционной системы Symbian, и у нее были все шансы на экспоненциальный рост на рынке смартфонов.

Но Nokia стала очередной жертвой предотвратимой неудачи. К июню 2011 г. доля компании на рынке смартфонов упала, а к 2012 г. рыночная капитализация снизилась более чем на 75 %[114]114
  Huy Q. & Vuori T. “Who Killed Nokia? Nokia Did.” INSEAD Knowledge. September 22, 2015. https://knowledge.insead.edu/strategy/who-killed-nokia-nokia-did-4268. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]. Компания потеряла инновационное преимущество, положение ведущего производителя мобильных телефонов и свыше двух миллиардов евро. В сентябре 2013 г. Nokia, признав поражение, объявила о продаже подразделения устройств и услуг компании Microsoft[115]115
  Bass D., Heiskanen V., & Fickling D. “Microsoft to Buy Nokia’s Devices Unit for $7.2 Billion.” Bloomberg. September 3, 2013. https://www.bloomberg.com/news/articles/2013–09–03/microsoft-to-buynokia-s-devices-business-for-5–44-billion-euros. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть].

Хотя Nokia разрушила и не запутанная сеть обмана, как это было с Volkswagen и Wells Fargo, все три компании оказались в невыгодном положении из-за культуры страха. Например, исследование причин взлета и падения Nokia на рынке смартфонов в период между 2005 и 2010 гг., включавшее интервью с 76 менеджерами и инженерами Nokia, пришло к выводу, что компания проиграла битву за смартфоны не в результате недостатков видения или из-за нескольких плохих менеджеров. Это произошло, по крайней мере частично, из-за «эмоционального климата страха», который привел к бездействию в масштабах всей компании, особенно в ответ на угрозы со стороны сильных конкурентов[116]116
  Huy Q. & Vuori T. September 22, 2015, в цитируемой работе.


[Закрыть]. Страх, говорят авторы исследования, «базировался на культуре, для которой были характерны темпераментные лидеры и напуганные менеджеры среднего звена, боящиеся говорить правду»[117]117
  Там же.


[Закрыть].

Правда заключалась в том, что начиная с первого десятилетия XXI века конкуренция в индустрии мобильных телефонов значительно возросла. Сделав ставку на фичерфон (компактные кнопочные телефоны без ОС и сенсорного экрана, но с рядом продвинутых функций. – Прим. ред.), Nokia не захотела или не смогла распознать потенциал сложной и дорогой в разработке программной платформы, которая стала сегодняшним смартфоном. Между тем Apple и Google, вслед за выходом Blackberry канадской компании RIM, потратили миллиарды долларов на разработку собственных платформ IOS и Android, которые затмили платформу Nokia Symbian и дали толчок революции смартфонов. Иными словами, Nokia оказалась в быстро меняющейся, наукоемкой отрасли, где сотрудничество, инновации и коммуникации быстро становились жизненно важными факторами успеха.

В отсутствие психологически безопасного климата, предполагающего откровенность, топ-менеджеры и менеджеры среднего звена Nokia пребывали в состоянии взаимного страха. Когда менеджеры среднего звена задавали критические вопросы о направлении движения компании, им говорили «сосредоточиться на реализации»[118]118
  Vuori T. & Huy Q. “Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle.” Administrative Science Quarterly 61.1 (2016): 23.


[Закрыть]. На людей, которые не выполняли непомерные запросы топ-менеджеров, «навешивали ярлык неудачников» или «ставили под удар их репутацию»[119]119
  Там же.


[Закрыть]. Рассказывают, что один из исполнительных президентов компании «так стучал по столу, что с него разлетались фрукты»[120]120
  Там же.


[Закрыть]. Об Олли-Пекка Калласвуо, бывшем председателе совета директоров и генеральном директоре Nokia, говорят как о «крайне темпераментном»[121]121
  Там же.


[Закрыть] человеке. Менеджеры сообщали, что регулярно видели, как «он во весь голос кричал на людей» и что «ему было очень сложно сказать то, что он не желал слышать»[122]122
  Там же.


[Закрыть].

Со своей стороны, руководители, напуганные внешними рыночными угрозами, с которыми столкнулась компания, особенно со стороны разработчиков программного обеспечения в Apple и Google, не сообщали о серьезности этих угроз менеджерам среднего звена. Один из топ-менеджеров, признаваясь в страхе перед вышестоящими и в том, как этот страх влиял на методы управления, говорил: «Было ясно, что мы боялись iPhone. Поэтому мы говорили менеджерам среднего звена, что они должны быстро организовать разработку сенсорных телефонов»[123]123
  Vuori T. & Huy Q. (2016): 30.


[Закрыть]. Из-за того, что менеджеры среднего звена боялись сообщать плохие новости своим руководителям, у тех создалось слишком оптимистичное восприятие технологических возможностей Nokia в области фичерфонов, и они проигнорировали необходимость долгосрочных инвестиций в более сложные инновации. Как выразился один из менеджеров: «В отделе исследований и разработок Nokia сложилась культура, в которой все стремились угодить руководителям более высокого уровня. Они предпочитали сообщать им только хорошие новости…, а не докладывать о реальном положении вещей»[124]124
  Vuori T. & Huy Q. (2016): 32.


[Закрыть].

Реальное положение вещей потребовало бы от менеджеров (и темпераментных, и напуганных) забыть о страхах и откровенно говорить друг с другом. Однако откровенность не состоялась, и возможность для инноваций и изменения стратегии была упущена. В 2007 г., когда отрасль стала все сильнее опираться на программное обеспечение, финская телекоммуникационная компания опустилась еще ниже. Все большие производителей мобильных телефонов использовали открытую операционную систему Android компании Google. К 2008 г., когда Apple запустила iPhone 3G и App Store, пускаться в погоню было уже слишком поздно. Хотя Nokia и продолжала разрабатывать программное обеспечение и выпускать новые продукты, ее производительность и продажи не дотягивали до более гибких конкурентов.

Разумеется, нельзя сказать, что психологическая безопасность гарантировала бы Nokia успех в условиях растущей конкуренции. Успех требовал постоянных инноваций в сочетании с опытом, изобретательностью и командной работой. Но без психологической безопасности от опыта и изобретательности будет мало толка. А учитывая, что высшее руководство плохо представляло реальное положение компании и уровень развития ее технологий, она просто не могла учиться достаточно быстро, чтобы выжить. Десяток лет спустя Nokia смогла вернуться. Как вы узнаете из главы 7, ее руководители осознали, что необходимо изменить стиль общения и взаимодействия с сотрудниками и разработать более удачную стратегию.

В случаях Nokia, Wells Fargo и VW мы наблюдали разрушительные последствия культуры страха внутри компаний с амбициозными мечтами. А что, если одна компания предоставляет услуги другой или проверяет ее деятельность? Когда отношениям между компаниями мешает культура страха, риски возрастают как для организаций, так и для общества.

После мирового финансового кризиса 2008–2009 гг. Федеральный резервный банк Нью-Йорка (FRBNY) подвергся осуждению и критике со стороны американского общества и Конгресса за неспособность эффективно регулировать излишний финансовый риск со стороны нескольких крупных банков США[125]125
  Protess B. & Craig S. “Harsh Words for Regulators in Crisis Commission Report.” The New York Times. January 27, 2011. https://dealbook.nytimes.com/2011/01/27/harsh-words-forregulators-in-crisis-commission-report/?mtrref=www.google.com&gwh=54322022775D2A4C1766CE843F23C604&gwt=pay. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]. В ответ FRBNY заказал исследование собственной деятельности. Билл Дадли, президент FRBNY, поручил профессору Колумбийской школы бизнеса Дэвиду Байму исследовать и оценить «организацию и методы, уделив особое внимание подразделению банковского надзора»[126]126
  Beim D. & McCurdy C. “Report on Systemic Risk and Bank Supervision” Federal Reserve Bank of New York Report. 2009. 1. https://info.publicintelligence.net/FRBNY-BankSupervisionReport.pdf. Проверено 1 июня 2018 г.


[Закрыть]. Цель исследования заключалась в том, чтобы выявить уроки, которые можно было бы применить для улучшения надзора над банками и мониторинга систематического риска в дальнейшем.

Байм и небольшая команда исследователей побеседовали приблизительно с двумя десятками сотрудников FRBNY, в основном руководителями высшего звена, о том, что банк делал хорошо и что – не очень, что и привело к кризису. Результатом исследования стал «Отчет о систематическом риске и банковском надзоре 2009 г.». В отчете уделялось значительное внимание культуре и коммуникациям в FRBNY. В нем Байм описал рабочую атмосферу, которая характеризуется низким уровнем психологической безопасности. Специалисты в области регулирования, в чьи обязанности входит мониторинг деятельности конкретных банков, например, Goldman Sachs, чувствуют себя «запуганными и пассивными» и, следовательно «неэффективными в коммуникациях с другими подразделениями, формировании собственных взглядов и информировании о ситуации, когда что-то важное идет не так». В результате регуляторы «просто выполняют приказы»[127]127
  Beim D. & McCurdy C. 2009: 9.


[Закрыть].

В обязанности надзорных органов, в частности, входило обсуждение процессов и политики банков, причем особое внимание уделялось специфическим и крупномасштабным транзакциям, которые банк провел или собирался провести. Каждому банку назначалась команда FRBNY, которая решала, отвечает ли конкретная транзакция нормам регулирования. Байм обнаружил, что реальному принятию решений препятствовало групповое мышление или «стремление к консенсусу»: проблемы подробно обсуждались, но участники обсуждений так и не переходили к конструктивным действиям. Примечательно, что обсуждения были лишены атмосферы откровенности и сотрудничества, в которой люди озвучивают проблемы и предлагают решения, как это бывает в организациях, где в бешеном темпе постоянно разворачиваются сложные процессы. Отчет выделяет страх высказать свое мнение как отличительную черту собраний в FRBNY и всех видов деятельности сотрудников банка. В нем представлены поразительные цитаты из интервью, такие, как «поживи в этой культуре, и ты узнаешь, что не прощаются даже маленькие ошибки» и «тебе не стоит далеко уходить от образа мыслей руководства»[128]128
  Там же.


[Закрыть].

Отношения между специалистами по регулированию и банковскими менеджерами отличались напряженностью. Как минимум между двумя группами существовала информационная асимметрия, причем регулирующие органы находились в невыгодном положении. Поскольку им приходилось запрашивать у банков информацию, банки могли выступать в роли «привратников», заставляя специалистов по регулированию чувствовать себя зависимыми от желания и милости банка предоставить своевременную и полезную информацию. В результате, как считает Байм, регуляторы выработали бесконфликтный и часто слишком почтительный стиль поведения, чтобы смягчить свои попытки получить информцию[129]129
  Beim D. & McCurdy C. 2009: 19.


[Закрыть]. И самое критичное, Байм сообщил, что через три недели после начала исследования он обнаружил признаки узурпации функций регулирования – феномена, который журналист Айра Глас позже описал следующим образом: «Сторожевой пес, который лижет лицо нарушителя и играет с ним в прятки вместо того, чтобы лаять на него»[130]130
  “The Secret Recordings of Carmen Segarra.” This American Life. September 26, 2014. https://www.thisamericanlife.org/536/thesecret-recordings-of-carmen-segarra. Проверено 1 июня 2018 г.


[Закрыть]. Регуляторы были лишены возможности эффективно выполнять свои функции в условиях культуры страха и почтительности.

Особенно расстраивает в этой динамике то, что банки по закону обязаны передавать в Федеральный резервный банк любую запрашиваемую им информацию. Кармен Сегарра, работавшая регулятором уже после исследования Байма, говорит: «Федеральный резервный банк обладает полномочиями как получать информацию, так и наказывать банк, отказывающийся ее предоставить». Когда ее спросили, почему ее коллеги вели себя так почтительно, даже обладая этими полномочиями, она ответила кратко: «Они работают там, где все всего боятся»[131]131
  Там же.


[Закрыть].

Можно ли было предотвратить катастрофу финансовой системы, какой мир не видел с 1930-х гг., если бы банки и регулирующие органы работали в психологически безопасном климате? Это было бы сильным преувеличением. Слабое регулирование, жадность и неверные стимулы, несомненно, были более важными факторами. Однако можно сказать, что культура страха заставляла молчать или сдерживала любого, кто хотел задать вопросы или выступить с критикой, и таким образом было утрачено множество возможностей обнаружить и исправить излишний риск и другие источники экономического провала.