Текст книги "Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов"

4. Самоуправление

Самоуправление означает, что мы начинаем использовать осознание своих чувств для управления самим собой. На основе самосознания мы используем эту информацию, чтобы контролировать и управлять своими эмоциями. Самоуправление – способность контролировать эмоции таким образом, чтобы они не контролировали нас. Это простая, но важная истина о самоуправлении. Нам нужно использовать то, что мы знаем о своих эмоциях, для контроля и управления и ими, и поведением. Сюда относятся техники, помогающие нам регулировать свои эмоции, определять и предотвращать эмоциональные триггеры, а также выявлять и предотвращать мышление, которое приводит к эмоциональным срывам.

Почему важно управлять эмоциями? Людей, которые не в состоянии это делать, в бизнес-мире называют гневоголиками и истеричками. Они заставляют других вздыхать, закатывать глаза, даже в испуге выбегать из комнаты и отвечать им гневом. Без сомнений, если вы не можете управлять собой, то не в состоянии и управлять другими. Никто не захочет работать с руководителем, который не контролирует себя. Образ стереотипного босса, которого ценят за то, что он использует любые средства для достижения результатов, остался в прошлом.

Я работал с таким «пещерным» руководителем на протяжении нескольких лет. Он был совершенно непредсказуем – гневоголик, который выживал лишь потому, что добивался результатов. Я работал на него в паре крупных проектов, и он применял один и тот же метод – ругал людей, ни во что их не ставил и заставлял делать то, что он хотел. Не имело значения, были ли вы членом его команды или человеком, стоявшим на пути к его успеху. Он ко всем относился одинаково.

В оправдание этого менеджера стоит сказать, что ставки были высоки и это была очень напряженная работа. Мы занимались восстановлением красных проектов, то есть тех, что терпели неудачу. Среда была очень тяжелой. Тем не менее цель не оправдывала средства – были более эффективные способы достичь результатов. Но этот руководитель попросту не мог использовать любые другие способы, поскольку не контролировал свои эмоции.

Много лет назад, когда я с ним работал, компания ценила его за те результаты, которых он достигал. Сегодня я не думаю, что организации толерантно относятся к такому типу поведения. Конечно, все хотят позитивных результатов, но никто не хочет использовать «пещерные» методы, которые свидетельствуют об отсутствии эмоционального самоконтроля. В современном мире проектные менеджеры и лидеры должны контролировать себя и свои эмоции.

Это не означает, что гневу нет места в бизнесе или управлении проектами. При продуктивном направлении гнев может управлять нами и членами проектной группы лучше, чем любая другая эмоция. Главное – контролировать его так же, как и любую другую эмоцию. Все это – часть самоуправления.

Проектные менеджеры и лидеры любых типов не могут позволить эмоциям овладеть ими и диктовать поведение. В противном случае они обнаружат, что уже долгое время не управляют людьми.

Рисунок 4.1 показывает модель эмоционального интеллекта для проектного менеджмента и область самоуправления. Как показано на схеме, самоуправление включает в себя единственную компетенцию самоконтроля. Самоконтроль означает способность контролировать свои эмоции, чтобы они не контролировали нас.

Рис. 4.1. Модель эмоционального интеллекта, демонстрирующая самоуправление

Самосознание предшествует самоуправлению

Самосознание – необходимый предшественник самоуправления и самоконтроля. В конце концов, если мы не знаем, что чувствуем на данный момент, нам может быть сложно справиться с проблемной ситуацией. Осознанность бывает очень полезной, когда речь заходит об управлении негативными эмоциями. Когда мы ощущаем негативную эмоцию, то зачастую можем обезвредить или контролировать воздействие этого чувства, просто осознавая его и причину появления этой эмоции.

Например, если я испытываю страх перед встречей с важным клиентом, то во многих случаях могу успокоить себя тем, что просто назову чувство и определю причины его появления. Как только я понимаю, что напуган, то могу что-нибудь предпринять. Практически при любом своем важном действии я испытываю страх. Поэтому когда я напуган, то просто напоминаю себе, что эта эмоция говорит о значимости события. Встречи пугают меня, потому что они важны. Признание того, что я напуган из-за того, что встреча для меня важна, обычно успокаивает меня и напоминает, что мои чувства (в данном случае страх) помогают мне.

Что такое самоконтроль?

Самоконтроль – это способность сохранять спокойствие, несмотря на эмоциональное состояние. Это не означает необходимость выжимать из себя улыбку, когда мы чувствуем печаль или гнев. Самоконтроль означает проявление чувств печали и гнева, а также контроль своей реакции на эти чувства. Для многих проектных менеджеров управление негативными эмоциями станет приоритетной задачей.

Негативные эмоции могут нанести вред команде

В командной среде негативные эмоции могут быть опасными, особенно когда они исходят от лидера. Такая среда предоставляет множество возможностей для практики самоуправления. Эмоции, как правило, свирепствуют в проектах, где ставки высоки как для людей, так и для организаций.

Проекты бывают сложными, когда есть два ограничения – дедлайн и бюджет. Дедлайны обычно агрессивны, если даже не откровенно нереальны. Бюджеты часто определяются независимо от требуемой работы. Объем работы может быть нереалистичным или его можно обсуждать. Проекты также зачастую связаны с необходимостью делать что-то либо в первый раз. Многие проектные менеджеры воспринимают успех или провал проекта как личную заслугу или же неудачу. Все это вызывает негативные эмоции в проектной группе в целом и у каждого менеджера в частности. Негативные эмоции, особенно те, которые исходят от лидера, могут отравить среду проекта. Гнев, разочарование, ярость, печаль и страх нужно отслеживать и управлять ими, чтобы они не воздействовали на остальную команду. Это не значит, что эти эмоции нужно исключать, игнорировать или делать вид, что их не существует. Это означает, что ими следует управлять.

Ничто так не помогает выявить лучшее и худшее в нас, чем напряженность интенсивного проекта. Обнаруживается любая крошечная трещинка в фундаменте наших эмоций, и зачастую под воздействием температуры и давления она приводит к неприятным побочным эффектам. Сложные времена обычно раскрывают нашу настоящую эмоциональную природу.

Если мы не управляем своими эмоциями в проектной среде, могут произойти очень плохие вещи. Помимо отравления атмосферы команды мы можем получить репутацию неконтролируемого человека, совместной работы с нами и нашей командой начнут избегать. Мы можем столкнуться с трудными временами, пытаясь сохранить лучшие ресурсы, и начать привлекать в команду людей, которым комфортно работать в негативной среде. Члены нашей команды могут попытаться тайно сорвать проект. Пострадают наши отношения со стейкхолдерами.

Я и сам бывал в такой ситуации. К сожалению, я терял контроль над своими эмоциями в проекте не один раз. Иногда последствия оказывались несерьезными, и проект двигался вперед. В остальных случаях отсутствие у меня эмоционального контроля наносило вред и мне, и моей команде.

Особенно неприятным был опыт, когда я управлял одним крупным международным проектом. У меня сложились плохие отношения с одним из руководителей группы, затем эти отношения ухудшились до такой степени, что приняли состязательный характер. Началась продолжительная война интересов в отношении поездки руководителя группы на предприятие клиента. Кульминация настала в тот день, когда этот коллега прислал мне по почте другое заявление на поездку. Я пришел в ярость и достиг критической точки. Я также чувствовал на себе давление из-за критики со стороны клиента о результатах работы проектной группы. Не думая о своей реакции и не подождав немного, чтобы успокоиться, я ответил на то письмо очень сжато и критично. Коллега разозлился из-за моего ответа и переслал его моему руководителю, который позвонил с вопросом: «В чем дело?» Мне было неудобно. Более того, это привело к болезненному формальному расследованию, которое затянулось на два месяца.

Из многих ошибок, сделанных мной в данной ситуации, главная заключалась в том, что со злости я ответил неподобающе. Следовало успокоиться, взвесить альтернативные варианты действий и затем выбрать подходящий ответ. Я также должен был устранить глубинный разрыв отношений, который был подводным камнем в этой проблеме. Я на самом деле ответил слишком быстро и эмоционально, не подумав. Я не управлял собой. Ответ на сообщение был единственным событием, про которое можно сказать, что лучше бы его не было.

В конкретной ситуации электронное сообщение и формальное расследование показали, что мне нужно лучше собой управлять. Когда расследование подошло к концу, тот человек почувствовал, что больше не может на меня работать, и ушел из проекта. Выяснилось, что это очень помогло мне и проекту в целом. Жаль, что я был не в состоянии решить проблему быстрее и напрямую.

Как отмечалось ранее, самоконтроль важен для устранения негативных эмоций, поскольку они могут отравить атмосферу в команде. Но нам также нужно контролировать и выражение позитивных эмоций.

Рассмотрим ситуацию, при которой вы испытываете счастье и восторг по поводу достижения значимого момента незадолго до совещания с членом команды, который расстроен из-за конфликта. Демонстрация позитивных эмоций в этом разговоре будет неуместна, так же как это было бы неуместно в ситуации, когда кто-то узнает печальные новости, например о смерти близкого человека. В подобных ситуациях вам придется приглушать эмоции восторга и счастья.

Существует множество возможностей эмоционального самоконтроля в длительном проекте. Фактически работа над длительным проектом может быть похожа на катание на эмоциональных американских горках. Самый долгий проект, который я когда-либо вел, продолжался три года. В течение этого времени команда испытала множество эмоций. Мы достигли шести главных клиентских моментов и многочисленных значимых второстепенных. Мы вступали в новые года, новые этапы сотрудничества и новые инициативы. Будучи командой практически из 100 человек, мы столкнулись с продвижениями, понижениями в должности, увольнениями, уходами на пенсию, рождением детей, свадьбами и потерей близких.

На протяжении того проекта важным было то, что я управлял своими эмоциями. Я разделял восторг при достижении важных событий с одной частью команды и в то же время разделял грусть из-за потери ключевого ресурса с другой частью. У меня был руководитель группы, который в течение полугода потерял отца и тестя. Было крайне важно управлять взлетами и падениями в этот период.

Чем больше команда и длительнее проект, тем с большей вероятностью вы столкнетесь с широким спектром эмоций в любое время. Будучи проектным менеджером и лидером команды, вы должны быть уравновешенным и не переходить в крайности. Это требует высокой степени эмоционального самоконтроля.

Самоконтроль помогает нам избежать эмоциональных срывов

Эмоциональный срыв – недобровольная реакция в эмоциональной ситуации. При эмоциональном срыве мы теряем самообладание. Агрессивное поведение за рулем – крайняя форма эмоционального срыва. Люди, которые практикуют такое поведение, становятся непредсказуемыми и неконтролируемыми. К сожалению, мы не видим знаков вроде того, что изображен на рис. 4.2, которые предупреждали бы нас о надвигающемся эмоциональном срыве.

Рис. 4.2. Предупреждение об эмоциональном срыве

Агрессивное поведение на дороге никак не связано с проектной средой, но то же самое нельзя сказать об эмоциональных срывах, вызванных стрессом и давлением повседневной жизни. Добавить к этому сложную проектную среду, и вероятность эмоционального срыва серьезно возрастет.

В своей книге «Эмоциональный интеллект» Дэниел Гоулман для описания таких срывов использует термин «угон мозга». Он утверждает, что наши эмоции «угоняют» примитивные неврологические системы, созданные для нашей защиты и выживания. Они также обрекают нас на угон мозга, который представляет собой крайнюю форму механизма борьбы или бегства. Давайте подробнее разберем понятие «угон мозга».

Угон мозга

Если бы нас попросили зарисовать это, угон мозга выглядел бы так, как показано на рис. 4.3. Когда мы получаем стимул, в роли которого обычно выступают люди или события, он ведет нас либо к быстрой эмоциональной реакции, либо к продуманному ответу.

Рис. 4.3. Отвечать нельзя реагировать

Отвечать нельзя реагировать

Как ни парадоксально, тот же стимул может заставить нас реагировать или отвечать в зависимости от эмоционального события или интерпретации событий. Рассмотрим случай, когда вы едете по трассе. Если кто-то вас подрезает, вы можете либо отреагировать, либо ответить. Если у меня хорошее настроение и я никуда не спешу, то могу просто махнуть рукой на того, кто подрезал меня на дороге. Это будет ответ, нечто, что я выбрал. Если у меня был плохой день, я поссорился с женой или только что получил негативную оценку своей работы, тот же самый сценарий может привести к автоматической реакции.

Различие между двумя этими альтернативами происходит в нашем мозге. В действительности мы обладаем двумя мозговыми системами: первая – наш примитивный мозг, состоящий из миндалины и лимбической системы, вторая – думающий мозг, который состоит из неокортекса (рис. 4.4). Наш примитивный мозг запрограммирован реагировать на особые угрозы. В механизме борьбы или бегства это реакция борьбы, которая необходима для выживания. Когда миндалина находится в состоянии повышенной готовности, она может сорваться из-за крошечной провокации. При правильной стимуляции примитивный мозг заставляет нас реагировать, задействуя неокортекс, или думающий мозг. Примитивный мозг работает быстрее, и он может не давать подключаться думающему мозгу. Говоря буквально, мы действуем не думая.

Рис. 4.4. Думающий мозг и миндалина

Думающий мозг и миндалина

Назовем мы это угоном мозга или эмоциональным срывом, результат один и тот же: наши эмоции овладевают нами, и мы себя не контролируем. Эмоциональные срывы непроизвольны. Мы реагируем на событие, не контролируя свое поведение.

Альтернативный подход – выбрать вдумчивый ответ, который должен поступить из неокортекса. Как мы можем думать об ответе, если неокортекс работает медленнее примитивного мозга? Секрет в том, чтобы успокоить миндалину и замедлиться настолько, чтобы позволить себе думать. Мы не должны терять самообладание.

Лучшие проектные менеджеры склонны оставаться позитивными и невозмутимыми, независимо от того, что возникает на их пути. Я завидую этим людям. Сам я вынужден постоянно работать, чтобы продвинуться в этом направлении.

Однажды я нанял руководителя проекта, основываясь на заявленной им способности не терять самообладание. Я знал, что в этом проекте испытывал давление и что мне нужен был человек, которые будет оставаться спокойным. Во время интервью он сказал, что гордится тем, что «остается на один градус спокойнее, чем остальные люди в комнате». В том проекте это было важно, и благодаря такому заявлению человек получил работу. Мы хорошо проработали вместе на протяжении двух лет, и за это время, сдерживая свое слово, он действительно обычно оставался на один градус спокойнее, чем остальные члены команды.

Что означает эта способность оставаться на один градус спокойнее, чем все остальные, сохранять спокойствие, когда другие теряют самообладание? Именно эту способность некоторые эксперты называют эмоциональной устойчивостью.

Такая способность есть не у каждого. Фактически многие испытывают своего рода эмоциональные срывы на работе. Каждый человек способен испытать срыв, который может произойти с большей вероятностью, чем какой-либо другой. Ниже описаны некоторые примеры эмоциональных срывов, с которыми вы могли сталкиваться в проектной среде.

1. Гневные тирады. На работе ли, на людях или наедине, мы всегда наблюдали за тем, как кто-то взрывается от гнева, и эта волна накрывает других. Возможно, мы знакомы с людьми, которые могут так взрываться. Мы можем даже избегать каких-то людей из опасения, что они на нас разозлятся.

2. Хлопанье дверями. Неспособный больше терпеть, человек выходит из комнаты и хлопает дверью. Наши современные офисы обычно представляют собой открытые кубиклы, поэтому вместо хлопанья дверью вы можете услышать, как швырнули телефон или мышку.

3. Электронная бомба. Инструменты современного офиса сделали рассылку гневного письма легче, чем когда-либо, – это распространенный способ излить свой гнев. Многие из нас, вероятно, отправляли письма, о которых потом сожалели, или видели, как это делают другие. Это некрасивый поступок, который говорит гораздо больше об отправителе, чем о получателе.

4. Отдаление и изоляция. Это происходит, когда люди куда-то исчезают, избегают совещаний и, возможно, даже прячутся от конкретных коллег по проекту.

5. Обида и желание отомстить. Обида на человека часто возникает в ответ на нежелательные решения, высказанную критику и так далее. Этот тип срыва во многих случаях выливается в тайное желание отомстить. Может даже вестись счет, кто выигрывает, а кто проигрывает. Этот вид срыва особенно опасен, потому что может держаться в секрете и длиться долгое время.

6. Критика. Этот тип срыва приводит к критике, нацеленной на оскорбление другого человека. Необоснованная критика зачастую исходит от людей, который чувствуют давление, угрозу или эмоциональную уязвимость. Критика во многих случаях становится реакцией на ту боль, которую мы чувствуем, и может скрываться в полезных на первый взгляд фразах.

7. Сарказм и неуместный юмор. Как обсуждалось в главе 3, сарказм – красный флаг для эмоциональных срывов. И сарказм, и неуместный юмор – условные рефлексы на ситуации, в которых мы не хотим говорить правду напрямую.

8. Игра в жертву. Это также один из красных флагов для эмоциональных срывов, обсуждаемых нами в главе 3. Когда люди играют в жертву, они ведут себя беспомощно и не отвечают за свои действия. Они обвиняют других (или, возможно, весь мир) в сложившейся ситуации и в своих действиях. Это отрицательно влияет на человека и недопустимо в команде.

Со сколькими из этих эмоциональных срывов вы сталкивались? Взгляните на список и вспомните последнюю неделю, месяц и год. Испытали ли вы более одного срыва? Испытываете ли вы все срывы или у вас преобладают один-два из них?

Мои собственные срывы включают электронные письма-бомбы, критику, сарказм и неуместный юмор. Я достаточно хорошо осознал свое поведение, чтобы убрать многие из этих реакций из своего репертуара, и у меня имеются такт и душевное спокойствие, чтобы не опускаться во время срыва. Я просто говорю: «Ну вот, опять», – и пытаюсь определить, что вызвало эмоциональный срыв.

Если вы испытываете сложности с выявлением своих эмоциональных срывов, попробуйте получить комментарии от других людей. Уделите время, чтобы спросить у своих коллег, членов команды, супруги/супруга, каким они вас видят. Они будут рады, что вы инвестируете в себя, и, возможно, вы с удивлением узнаете от них больше о себе.

Эмоциональным срывам может предшествовать запуск эмоциональных триггеров

Отдельные эмоциональные срывы можно объяснить срабатыванием эмоциональных триггеров. Эмоциональный триггер – это ситуация, внешний раздражитель или активирующее событие, которые делают нас уязвимыми перед эмоциональным срывом. Триггеры необязательно становятся причиной срыва, но выступают в роли его катализатора или служат для него благодатной почвой.

Один из способов защиты от эмоциональных срывов – определение эмоциональных триггеров, за которыми немедленно следуют срывы. Обратив внимание на то, что приводит к срыву, мы сможем разорвать порочный круг.

Адель Линн в своей книге The EQ Difference: A Powerful Plan for Putting Emotional Intelligence to Work определила следующие десять эмоциональных триггеров:

• настроение и отношение других;

• предварительное обдумывание или предчувствие;

• зацикленность на чем-либо;

• особенности характера;

• резкие слова / больные темы;

• критические замечания;

• физическая среда;

• болезнь или физическое состояние;

• ситуации[24]24
  Adele B. Lynn. EQ Difference: A Powerful Plan for Putting Emotional Intelligence to Work. New York: AMACOM Books, 2005.


[Закрыть].

Вы можете узнать многие из этих эмоциональных триггеров в работе в проектной среде.

Настроение и отношение других

Многие из нас уязвимы перед настроением и отношением других. Когда другие чувствуют подавленность или гнев, это может отрицательно влиять на нас и делать открытыми для эмоционального срыва.

Это происходило со мной, потому что я рос с отцом-алкоголиком и в детстве был очень восприимчив к его настроениям. Это был один из способов контроля (замечу, неуспешный) моей хаотичной домашней среды. Если отец был в хорошем настроении, я мог смягчиться и немного расслабиться. В противном случае я был на нервах и всегда готов к различного рода проблемам.

Вы когда-нибудь шли на поводу чувств, которые испытывали люди вокруг вас? Были ли вы расстроены, когда ваш босс испытывал гнев или печаль? Вы когда-нибудь говорили: «Что ж, до твоего звонка у меня было хорошее настроение» – или что-нибудь вроде того? Если это имеет к вам отношение, попробуйте выполнить следующие действия, чтобы понять и начать защищать себя от эмоциональных срывов.

1. Кто это?

Попробуйте оценить, чье настроение делает вас наиболее уязвимыми. Это может быть супруг/супруга или родители. Возможно, вы, как и я, уязвимы перед боссом или другими начальниками. Определите, из-за кого срабатывает триггер.

2. Почему?

По возможности попытайтесь понять, почему вы чувствуете себя уязвимыми. Возможно, дело в том, что ваши родители имели зависимость или проблемы с границами. Или дело в том, что вы слишком сильно хотите угодить своей супруге/супругу или боитесь потерять их любовь. Причина может быть легкой для понимания, но не исключено, что вам понадобится помощь опытного психолога.

3. Обрубить концы

Попытайтесь максимально снизить свою зависимость от чужого настроения. Представьте человека, от которого вы зависите и который находится в плохом настроении. Попробуйте рассмеяться и сказать что-то вроде «Ого, ты точно сегодня не в духе».

4. Не принимайте все на свой счет

Не берите к сердцу и не пытайтесь контролировать то, что чувствуют другие. Они несут ответственность за свои чувства точно так же, как и вы за свои. Если они реагируют на то, что вы сказали или сделали, позвольте им продемонстрировать свою реакцию. Не стоит ходить на цыпочках, когда вы находитесь рядом с ними, или пытаться смягчить удар сказанных вами слов.

Для некоторых людей простое осознание связи между срывом и настроениями других может стать очень информативным действием. Это первый шаг в сторону выбора других более разумных ответов.