Текст книги "Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов"

Перемотаем время вперед – вот моя первая работа молодым инженером в IBM сразу после окончания колледжа в 1985 году. Когда появлялись новые задания на проектирование, другие молодые инженеры, даже те, кто в этом мало разбирался, сразу приступали к проектам. Я же, напротив, практически никогда не вызывался волонтером в новых заданиях. Как и с чирлидингом, я не стремился присоединиться к команде – по правде говоря, я просто боялся.

Мне пришлось поплатиться за свой страх. Я провел в IBM практически десять лет. За это время моя карьера продвигалась, но не так быстро, как мне бы того хотелось. Страх мешал мне рискнуть, и это замедляло прогресс. Избегание риска означает маленькую выгоду или ее полное отсутствие. Оглядываясь, я понимаю, что лучшей вещью, которую я сделал в IBM, был мой уход с комфортной должности в 1993 году.

Я понял, что расту больше всего, когда преодолеваю страх или ставлю себя в сложные ситуации. И наоборот – когда мне было так комфортно на работе, как в IBM, я не учился и не развивался. Самое важное – это не приносило особую пользу моим клиентам.

Я узнал, что чувство комфорта для меня нежелательно: в действительности оно опасно для моей карьеры. Это одна из причин, по которой я так сильно полюбил проектный менеджмент, – проекты имеют начало и конец. Даже долгосрочные когда-нибудь закончатся, и мне понадобится искать что-то новое.

Сегодня, когда я независимый консультант, я признаю, что у меня нет другого выбора, кроме как преодолеть собственный страх и рискнуть. Я также понял, что большая часть моего страха необоснованна. Для меня гораздо опаснее устроиться поудобнее и расслабиться на одной роли – скорее всего, я не вырасту так же быстро, как на позиции консультанта.

Если вы хотите вырасти как проектный менеджер и лидер и стать более ценным сотрудником для своего работодателя и партнером для клиентов, выбор очевиден: нужно перестать стремиться к комфорту. Вам может даже понадобиться вытолкнуть себя из зоны комфорта вплоть до сжигания своих кораблей. Как мы узнаем, когда нужно стремиться к чему-то другому, а не к комфорту? Мы должны ориентироваться на собственный уровень удовлетворенности. В каждой ситуации следует отслеживать собственный уровень удовлетворенности и использовать его как внутреннюю оценку того, что мы делаем верные вещи.

Если бы вам понадобилось быть полностью честным сейчас, многие из вас смогли бы назвать как минимум одну цель или желание, к которому вы не стремитесь из-за страха. Хочу призвать вас подружиться со страхом, понять, что именно заставляет вас бояться, и оценить убытки от страха в вашей жизни. Храбрость – это не отсутствие страха, скорее, это наша способность действовать, несмотря на страх. Если вы хотите расти, то должны преодолеть страх и рискнуть.

Рассмотрим некоторые вопросы о роли страха в вашей жизни.

1. Каковы убытки от страха в вашей жизни на данный момент? Чего вы могли добиться, преодолев свой страх?

2. Оглянитесь на последние пять лет своей жизни и определите моменты, когда вы рисковали. Каков был результат? Чему вы научились?

3. Что на данный момент вы боитесь потерять больше всего? Есть ли у вас комфортная управленческая позиция в безопасной и устойчивой компании?

4. Каков ваш уровень удовлетворенности в связи с текущей ситуацией? Что было бы более удовлетворяющим?

Мой наставник Рич Блу был сконцентрирован на идее принятия неудач. Он продолжает стимулировать меня жить насыщенной жизнью, говоря: «Если ты не терпишь неудачи, значит, ты недостаточно рискуешь».

Обуздать свой гнев

Я не осознавал, пока не начал работать над эмоциями, что часто испытываю гнев. В такие моменты я становился резким и подлым человеком. Я никогда никого не бил и не душил, но наносил словесные удары, когда меня провоцировали. То, что я считал забавными комментариями или веселыми подначками, на самом деле было очень грубыми словами, ранившими людей. Удивляюсь, что мне удалось сделать карьеру, – таким грубым я иногда был.

На практике гнев – это сила, и эта сила может воодушевить нас. Вместо того чтобы растекаться в комментариях или грубых остротах, мы можем перенаправить свой гнев конструктивным образом. Сила, которую создает гнев, может заставить других остановиться и выслушать нас: она также может продвинуть нас в направлении к нашим целям. Просто гневом нужно управлять.

Гнев – это сила!

Управление гневом означает, что мы не применяем силу, не бьем и не душим людей. Мы также не кричим и не ругаемся, не хлопаем дверями и не отпускаем саркастических комментариев. В противном случае наш гнев приведет к увольнению. В современной высокочувствительной HR-среде нужно быть осторожным, чтобы не реагировать эмоционально – вспышками гнева – и не говорить то, что навлечет неприятности. Мы не можем позволить себе выглядеть так, словно затаили злобу.

Даже если мы не допускаем инцидентов, которые могут привести к увольнению, следует проявлять осторожность, чтобы не позволять гневу влиять на нашу эффективность. Необходимо использовать свой гнев стратегически. Возможно, даже не понадобится повышать голос – может быть достаточно слов «Я заметил, что чувствую себя более злым по мере продолжения совещания».

Вывод таков: нужно уделять внимание всем своим эмоциям и осознавать способы, которые могут помочь или навредить. Страх, как и уровень удовлетворенности, следует отслеживать. Я установил со своим страхом большую связь, чем имел на протяжении всей жизни. Но я по-прежнему понимаю, что есть ситуации, в которых я веду себя неосознанно и позволяю страху остановить себя.

Во-первых, помните, что незначительные эмоциональные срывы носят распространенный характер. Даже люди с высокой способностью переносить боль в конце концов исчерпывают свои возможности и не выдерживают. Хорошая новость об эмоциональных срывах – они предсказуемы. Если мы можем определить триггеры, которые запускают нашу реакцию, то в состоянии прогнозировать, когда мы станем уязвимы и с большей вероятностью испытаем срыв. Эта предсказуемость поможет избежать воздействия срыва или приглушить его.

Во-вторых, срывы зачастую обостряются медленно. Обычно мы не переходим напрямую из спокойного и мирного состояния в состояние срыва – происходит серия шагов, прежде чем мы оказываемся готовы к срыву. Медленное обострение предполагает, что есть время, для того чтобы прервать процесс и предотвратить срыв. Осознание того, что срывы предсказуемы и медленно обостряются, дает нам мотивацию предупредить срыв.

В следующем разделе мы рассмотрим способы улучшения самоконтроля и эмоциональной устойчивости, а также снижения вероятности и степени тяжести срывов.

1. Познайте себя

Как отмечалось ранее, ключ к самоконтролю – самосознание. Поставьте цель понять свои особые эмоциональные триггеры, закономерности негативных установок и то, что снижает или укрепляет вашу эмоциональную устойчивость. Изучайте самого себя!

Иногда вы достаточно устойчивы по отношению к чужим словам, а иногда очень чувствительны и позволяете на себя давить. Каковы особые условия, при которых вы с большей вероятностью потеряете бдительность? Это происходит, когда вы чувствуете усталость, напряжение, когда у вас плохое самочувствие и вы чувствуете себя недооцененным, или подвергнутым критике, или не заботитесь о себе? Попробуйте избегать таких ситуаций, в которых вы не можете проявить вежливую реакцию.

2. Используйте HALT

HALT означает голод (Hungry), гнев (Anger), одиночество (Lonely) и усталость (Tired). Эти условия – знаки, предупреждающие нас о возможной склонности к эмоциональным срывам. И наоборот – они могут служить способом оценки уровня эмоциональной устойчивости. Если вы чувствуете голод, гнев, одиночество или усталость, ваша устойчивость находится на низком уровне и вы рискуете проявить негативную реакцию или испытать эмоциональный срыв и с меньшей вероятностью примете верное решение при выборе ответной реакции на стимулы.

Ключевой момент, который сообщает мне акроним HALT, – подвергаю ли я себя риску. Чем больше чувств, здесь зашифрованных, я испытываю в тот или иной момент, тем более я уязвим. Это быстрый способ проверки, и он хорошо работает практически с каждым человеком.

Если вы хотите остановиться на HALT или создать его более персонализированную версию, можете придумать дополнительные факторы, которые способны привести к срыву. Ниже представлен список таких факторов, которыми со мной поделились мои слушатели.

• постоянное нахождение в интернете и со смартфоном;

• работа в позднее время суток;

• долгосрочный конфликт;

• командировки;

• долгие поездки на работу;

• долгие и затянутые совещания.

3. Оцените свою физическую среду

Чувствуете ли вы себя на работе как дома? Что нужно изменить, чтобы вам стало комфортно? Если вы изолированы от остальных, что можно сделать, чтобы почувствовать большую связь с людьми? Если вы работаете дома, попытайтесь поддерживать связь с помощью систем мгновенных сообщений или отправляйтесь в общественное место вроде Starbucks. Не стоит оставаться дома в изоляции. Вы постоянно мерзнете на рабочем месте? Приобретите небольшой обогреватель.

4. Заботьтесь о себе и берегите здоровье

Если вы не заботитесь о себе, вам будет сложно заботиться о других. Забота о себе включает здоровое питание, физические тренировки и хороший сон.

Берегите свое здоровье, чтобы предотвратить болезни и усталость. Обеспечьте себе базовый профилактический уход во избежание болезней – чаще мойте руки и избегайте прямых контактов с теми, кто болеет. Если вы заболели, не нужно становиться героем. Некоторые думают, что важно приходить на работу даже в состоянии болезни, потому что с ними команде будет лучше. К сожалению, болезнь может распространиться и вывести из строя всю команду. Покажите хороший пример для остальных – останьтесь дома, пока не выздоровеете. Даже если вы верите в свою незаменимость, команда справится без вас.

5. Самосовершенствуйтесь

Стивен Кови говорит о важности самосовершенствования в своей книге The Seven Habits of Highly Effective People[26]26
  Издана на русском языке: Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть]. По сути, он говорит о самообновлении. Это означает вовремя брать отпуска, а также инвестировать в обучение и развитие. Вы слишком заняты в проекте, чтобы уйти в отпуск или пройти обучающий курс? Это частая отговорка, причем та, которую легко развеять. Во-первых, ни один человек не имеет столь большое значение для проекта. Во-вторых, в проекте никогда не найдется идеального времени для отпуска или обучения. Чем загруженнее проект, тем больше вы выиграете от того, что немного отдохнете от него.

6. Избегайте долгих рабочих недель

Мы все должны иногда расслабляться, и у нас всех различный уровень выносливости. Однако если вы работаете больше 45, 50 или 60 часов каждую неделю, скорее всего, вы обрекаете себя на болезни и усталость.

7. Попросите поддержки

Если вы заболели, устали или чувствуете себя разбитым, нужно попросить поддержки у других. Ее могут оказать ваш менеджер, коллега, которому вы доверяете, друзья, супруга/супруг или наставник. Обратитесь к другим и вовлеките их на эмоциональном уровне. Получите необходимую помощь, чтобы оставаться лучшим в своем деле.

8. Снизьте свой уровень стресса

Проектные менеджеры должны иметь представление о потребности в снижении стресса и использовать хотя бы один метод снижения. Их множество, начиная от простых, вроде физических тренировок и ухода за собой, и заканчивая более радикальными, например новой работой или прекращением насильственных отношений. Ранее обсуждавшиеся техники включают молитву и медитацию. Мой коуч твердо верит в пользу дыхательных техник. Смысл в том, что существует множество различных способов уменьшить стресс, и я призываю вас поэкспериментировать, чтобы найти подходящий для себя. С другой стороны, если вы извлекаете пользу из стресса и намеренно создаете его в жизни, то написанные мной слова не имеют для вас особого смысла.

9. Выговоритесь

Помимо нескольких наставников и коучей за пределами работы, на протяжении двух последних лет у меня была роскошь в лице хорошего друга и члена моей команды по управлению программами, который всегда был готов выступить в роли слушателя моих идей. Это было неоценимо. Если в вашей профессиональной жизни нет человека, с которым вы могли бы обсудить идеи, найдите его. Бонусом будет возможность попросить его призывать вас к ответственности за совершение перемен или доведение до конца ваших обязательств.

10. Возьмите тайм-аут

Если вы чувствуете приближение срыва, возьмите тайм-аут. Выйдите из здания, отправьтесь на обед раньше, возьмите отгул на день или просто сходите в ближайшую кофейню перекусить. Если вы дома, можете побить подушку или кровать теннисной ракеткой – некоторым это будет полезно.

11. Напишите письмо или электронное сообщение и не отправляйте его

Техника, которую, по некоторым сведениям, практиковал Авраам Линкольн, заключалась в написании писем, которые он не собирался отправлять. Идея в том, что, выражая свои чувства в письме, вы высвобождаете эмоциональный заряд. Это хорошо работало в случае с Линкольном, когда он использовал бумагу и ручку, но может не работать так же хорошо с современными офисными средствами. Например, мы можем написать электронное сообщение, которое не планируем отправлять, и затем случайно отправить его. Некоторые организации отслеживают все электронные сообщения, даже неотправленные. Другие организации используют кейлогеры, которые записывают все, что было напечатано на клавиатуре, включая документы, неотправленные электронные и мгновенные сообщения.

12. Используйте уместный юмор

Нет ничего лучше смеха, чтобы напомнить себе об отсутствии необходимости не воспринимать себя серьезно. Вы можете пошутить, посмотреть комедию, прочитать что-нибудь забавное или найти кого-нибудь веселого, с кем можно отдохнуть. Скотт Адам отлично высмеивает проектных менеджеров в комиксах «Дилберт»[27]27
  Dilbert – название серии комиксов и имя их главного героя. В них рассказывается о менеджерах, инженерах, маркетологах, боссах, юристах, сбытовиках, практикантах, бухгалтерах и прочих обитателях офисов.


[Закрыть] – вы можете найти коллекцию онлайн. Если вы можете позволить это, добавьте действительно остроумного человека в свою проектную группу. Конечно, ему понадобится играть официальную роль и делать некоторый объем работы, иначе инвесторы проекта не сочтут это забавным.

13. Проявляйте заботу по отношению к себе

Нужно заботиться о себе, чтобы снизить стресс и способствовать предотвращению эмоциональных срывов. Это означает вовремя уходить в отпуск, обеспечивать себе хороший сон на регулярной основе, отдых при плохом самочувствии и обращение за поддержкой к другим. Вы также можете снизить уровни стресса, рассмеявшись, отправившись на прогулку, проведя время с любимыми людьми или потратив его на хобби и интересы.

Иногда забота о себе означает, что мы составляем планы по выполнению того, что действительно хотим или должны сделать, или встречаемся с людьми, которые нас подпитывают. Не сидите сложа руки и не ждите приглашений: запланируйте сделать то, что считаете для себя полезным. Взгляните на календарь и выделите время для дел и событий, которые хотите сделать и которые считаете полезными. Будьте готовы сказать «нет» приглашениям, которые не обогатят вас: вы не обязаны посещать те мероприятия, которые вам неинтересны.

14. Разработайте персональную эмоциональную приборную панель

Мой наставник Рич порекомендовал создать персональную эмоциональную приборную панель. Мы все знакомы с приборной панелью автомобиля или видели сложную приборную панель в кабине пилота самолета. Представьте такую же панель для своего эмоционального состояния. Подумайте о ней как о расширенной версии кардиомонитора, который использовал Невероятный Халк.

У вас могут быть способы оценки особых эмоций, или уровней подзарядки. В них определенно есть предупредительные сигналы, говорящие о том, какие эмоциональные красные флаги вам встречаются. Полезные предупредительные сигналы могут включать наращивание обиды, состояние безразличия, критику или обвинение.

Я создал персональную эмоциональную приборную панель. Она включает в себя следующие способы оценки:

• забота о себе – ее можно считать эквивалентом датчика уровня топлива;

• взаимопомощь;

• честность;

• удовольствие;

• стандарты;

• ответственность.

Моя панель обладает следующими предупредительными сигналами:

• сарказм;

• обиды;

• критика или обвинение;

• распускание сплетен;

• оборонительное поведение;

• эмоциональные границы.

15. Не стремитесь быть идеальным

Перфекционисты считают, что люди никогда не оправдывают их ожиданий. Они могут быть так же жестки по отношению к себе. Вместо стремления к совершенству стремитесь к мастерству, которое можно определить как ваши максимальные усилия в каждой ситуации. Цените мастерство и не зацикливайтесь на мысли, что все должно быть идеальным.

16. Планируйте и готовьтесь заранее

Некоторые из нас притягивают стрессовые ситуации или негативные результаты, опаздывая или не готовясь к утренним совещаниям с членами команды или другими стейкхолдерами проекта. Из-за этого падают темпы, и вы ужасно чувствуете себя до конца дня. Накануне следующего важного совещания попробуйте лечь спать пораньше, рано проснуться и прийти на работу раньше остальных. Позвольте себе немного уединенности, чтобы просмотреть свои заметки и цели собрания, а также подумать об эмоциях каждого его участника. Ваши невозмутимость и спокойная уверенность будут очень заметны и даже заразительны.

Схожая идея заключается в том, чтобы готовиться к каждому дню, как пилот готовится к рейсу, с помощью предполетного чек-листа. Ваш «предполетный» чек-лист включает все то, чему вы должны уделить внимание или что следует запланировать заранее, до наступления дня. Это может быть обдумывание ключевых совещаний, просмотр списка приоритетов, создание главных сообщений, которые вы хотите донести, или простая самомотивация с помощью молитвы или медитации.

Личный план действий: самоуправление

Самоуправление – это способность управлять своими эмоциями, чтобы они не контролировали нас.

Основные рекомендации

1. _______

2. _______

3. _______

Мои сильные и слабые стороны в области самосознания

Сильные стороны

1. _______

2. _______

Слабые стороны

1. _______

2. _______

Мои действия или цели на основе полученных выводов

1. _______

2. _______

3. _______

Часть 3
Создание отношений со стейкхолдерами проекта

В части 3 мы переключим внимание с себя на других. В частности, изучим эмоциональные и социальные навыки, которые поддерживают отношения.

Управление другими связано с отношениями. Если мы создадим прочные отношения с членами команды и другими стейкхолдерами проекта, то тем самым усовершенствуем свои лидерские навыки. Без выстраивания отношений быть лидером сложно или невозможно.

Отношения строятся на фундаменте эмоционального самообладания, о котором мы говорили в главах 3 и 4. Способность создавать отношения берет начало в нашем эмоциональном самосознании и самоуправлении. Мы не можем пропустить эти шаги. Сложно построить прочные отношения с другими, если мы боремся с собственными проблемами.

Мы начнем с главы 5 «Социальное сознание». Социальное сознание включает нашу способность понимать людей и ситуации. Часть 3 закончится главой 6 «Управления отношениями», в которой мы поговорим о развитии прочных отношений с другими.

5. Социальное сознание

Введение в социальное сознание

Социальное сознание – способность понимать эмоции других. Это один из пяти структурных элементов нашей системы эмоционального интеллекта в проектном менеджменте, как показано на рис. 5.1. Он включает в себя компетенции эмпатии, организационного сознания, отчетливого видения других и эмоциональных границ.

Рис. 5.1. Модель эмоционального интеллекта для проектного менеджмента, демонстрирующая социальное сознание

Другими словами, социальное сознание – это способность правильно интерпретировать ситуации и людей, а также понимать и проявлять эмпатию по отношению к эмоциям других. Я считаю, что у многих проектных менеджеров имеется хотя бы небольшой уровень социального сознания. Развитие проектного менеджера невозможно без социального сознания по следующим причинам.

Во-первых, как было сказано в главе 2, проектный менеджмент связан с выполнением работы в тесной связи с другими. Если вы не можете понять и установить связь с коллегами, будет сложно выполнить работу, требующую их участия.

Во-вторых, все проекты временны (или по крайней мере должны быть таковыми). Мы обычно лишены роскоши постепенного создания долгосрочных отношений с нашими командами. Напротив, нам приходится начинать работать с новыми командами и новыми стейкхолдерами на регулярной основе, возможно, каждые шесть – девять месяцев. Каждый новый проект приносит новые лица и отношения, а также срочность оперативного развития продуктивных отношений. Способность быстро и правильно воспринимать и понимать других крайне важна для нашего успеха.

Наконец, проекты несут с собой риск, и нет никакой гарантии успешного результата. Проектные менеджеры нуждаются в любой возможной помощи, чтобы добиться успеха. Уметь понимать ситуации и людей – один из способов, благодаря которым мы можем повысить свои шансы на успех.

Как же проектные менеджеры используют социальное сознание? Оно вступает в действие, когда мы работаем с другими, – таким образом, у нас оно постоянно. Ниже описаны типичные ситуации, в которых применяется социальное сознание:

1) понимание вербальных и невербальных коммуникаций различных стейкхолдеров;

2) понимание мотивации членов команды, чтобы мы могли согласовать их с целями проекта;

3) улучшение понимания стейкхолдеров и общей стратегии;

4) предоставление обратной связи и конструктивной критики членам команды;

5) признание и борьба с враждебностью, конфликтом и другими видами негативного поведения.

Социальное сознание – часть персонального радара, который представляет собой богатый источник информации о нашей среде. Вспомните, как Дэвид Карузо и Питер Саловей отмечали в своей книге «Эмоциональный интеллект руководителя», что эмоции – это информация. Теперь задумайтесь об этих словах. Эмоции предоставляют нам информацию о нашей среде. Социальное сознание – особая информация о людях, с которыми мы взаимодействуем в своих командах, а также об организации и общей атмосфере в проекте.

К сожалению, не каждый может использовать этот радар или информацию, которую он предоставляет. Социальному сознанию предшествует самосознание – мы понимаем других благодаря осознанию собственных эмоций. Те, кто с трудом распознает собственные эмоции, столкнутся с проблемами, распознавая эмоции других людей. В следующем разделе мы собираемся погрузиться в тему социального сознания и рассмотреть некоторые инструменты и примеры улучшения ваших навыков в данном направлении.

Что говорят эксперты о социальном сознании

Майер и Саловей были первыми исследователями эмоционального интеллекта, описавшими концепцию социального сознания в своей работе Emotional Intelligence (1990). В этой статье содержалась одна из первых систем эмоционального интеллекта. Хотя они не называли ее социальным сознанием, по сути, они описали именно ее в разделе своей системы под названием «Оценка и выражение эмоции», как показано на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Оценка и выражение эмоций по системе Майера и Саловея

Майер и Саловей представили две составные части области оценки и выражения эмоции в других: невербальное восприятие и эмпатию. Невербальное восприятие – способность распознавать невысказанные эмоции других. Невербальные сигналы включают выражения лица и язык тела.

Вторая составляющая, эмпатия, – способность понимать и ощущать чувства другого человека. Майер и Саловей первыми провели связь между эмпатией и социальным сознанием. Другими словами, чтобы чувствовать то, что чувствуют другие, вы должны в первую очередь осознавать то, что чувствуете сами. Как уже было сказано, исследование Дэниела Гоулмана брало за основу работу Майера и Саловея. Гоулман первым назвал эту область «социальной компетенцией»: позднее в системе, появившейся в книге «Эмоциональное лидерство», он сменил название на «социальное сознание». Та система включала три компетенции социального сознания – эмпатию, оказание помощи и организационное сознание. Использование Гоулманом эмпатии совпадает с идеями Саловея и Майера. Однако оказание помощи и организационное сознание появились лишь в системе Гоулмана.

Оказание помощи и организационное сознание имеют большое значение для проектных менеджеров. Оказание помощи означает понимание негласных эмоциональных потребностей клиента. Организационное сознание – это способность интерпретировать эмоции и политику групп. Подумайте об организационном сознании как о расширении социального сознания от личностей до групп. Оно связано со способностью точно понимать ситуации, несмотря на наши искажения.

Сейчас самое время спросить, какой смысл все это имеет для вас как проектного менеджера. Именно на этот вопрос мы собираемся ответить, рассмотрев конкретные аспекты социального сознания, наиболее важные для проектных менеджеров. Они включают в себя несколько компетенций социального сознания, которые не входят в систему Гоулмана. Для целей проектного менеджмента я расширил базовую систему и включил отчетливое видение других и эмоциональные границы.