Текст книги "Как договориться с самим собой"

По иронии судьбы, когда я ушла из своего профессионального мира урегулирования конфликтов, чтобы заняться делами семьи, меня затянуло в другой водоворот переговоров. В дни перед смертью отца мне пришлось договариваться с врачами и сиделками в отделении интенсивной терапии, с моим раввином и родственниками. Потом их сменили адвокаты, страховые агенты, налоговые бухгалтеры, оценщики произведений искусства и несчетное множество других специалистов по недвижимости.

Одни из самых запоминающихся переговоров пришлось вести с представителем мусороуборочной компании, который запросил несколько тысяч долларов за вывоз ненужного хлама. А затем на нас нахлынула волна сборщиц подержанной одежды – одни из них требовали отсортировать вещи по цвету, другие по размеру, третьи по сезону. Некоторые вообще отказывались брать летние вещи. Возможно, у этого сумасшествия была какая-то конкретная причина, но я так и не выяснила, в чем она заключалась.

Друзья наблюдали за тем, как я справлялась с этим бесконечным процессом, и неизменно задавали один и тот же вопрос: «Знаешь, Эрика, ты всемирно признанный эксперт по части переговоров, обучаешь этому людей всего мира. Но скажи честно, твоя квалификация и сотни проведенных тобой семинаров… хоть чем-нибудь тебе помогают?»

Мне всякий раз приходилось делать паузу и обдумывать ответ. Я потратила бесчисленные часы на переговоры с врачами, адвокатами, страховыми агентами и больничными бюрократами. Мне нужно было решать важные и неотложные вопросы, когда речь в буквальном смысле шла о жизни и смерти. У меня состоялись крайне неприятные беседы с сестрами. Я вела переговоры с утра до ночи. Помогли ли мне знания о навыках ведения переговоров успешно справиться со всем этим?

И да, и нет.

С одной стороны, многолетний опыт обучения людей самым лучшим методам разрешения конфликтов мне, конечно, помог. В моем распоряжении были инструменты разрешения сложных ситуаций и проблем. Я знала, как оценивать различные точки зрения, разговаривать с людьми, которые находятся во власти сильных эмоций и считают свое мнение единственно правильным. Я умела находить потенциальные варианты урегулирования споров, казавшихся неразрешимыми. И обладала коммуникационными навыками, необходимыми для продолжения разговоров на очень трудные темы, когда они грозили зайти в тупик.

В то же время мои действия в течение этого года показали, что навыков и приемов, которым мы на протяжении стольких лет обучали людей, было недостаточно для решения моих собственных проблем. Люди приезжали в Гарвард со всего мира, чтобы усвоить основы искусства переговоров, и мы давали им эти знания – предлагали концептуальный фундамент и ключевые модели поведения, которые повышали уровень их компетентности. Но в критических ситуациях одной этой базы оказалось мало для получения результатов, имеющих решающее значение. Для эффективных действий в особо сложных реальных условиях требовалось что-то еще. И я задалась вопросом: «В чем еще тут дело?»

Принимая во внимание связь моей личной одиссеи и всеобщей катастрофы 11 сентября, я чувствовала, что мне нужно срочно найти ответ на этот актуальный вопрос. Я взяла годичный творческий отпуск, чтобы тщательно изучить тему и понять, почему в особенно напряженных ситуациях мне не всегда удавалось применить проверенные навыки ведения переговоров или предотвратить перерастание спокойного обсуждения в яростную пикировку. Что мешало этим инструментам работать?

У меня родилась мысль о том, что во время более-менее «успешных» взаимодействий я использовала приемы, освоенные за стенами Гарвардских аудиторий, то есть те, что основывались на тысячелетних традициях общечеловеческой мудрости. Как раз в это же время данные инструменты стали получать признание благодаря открытиям в нейробиологии. Наука о мозге и философия сходились во мнении о том, что для проведения действенных и долгосрочных изменений человеку необходимо заглянуть внутрь себя.

Следующий шаг в создании самой лучшей практики

В это сложное время я пришла к осознанию простой истины: то самое главное, что нужно для успеха переговоров, живет внутри нас. Ключом к получению хороших результатов как за столом переговоров, так и за обеденным столом являются переговоры внутри нас самих. Да, мы можем научиться говорить и делать полезные вещи. Но способность достичь истинного мастерства в лидерстве и взаимоотношениях друг с другом развивается в том месте внутри нас, которое я называю «центром благополучия», или нашим «центром».

Когда мы заякорены в нашем центре, то ясно осознаем свои реакции и варианты выбора. Действия, которые мы предпринимаем после этого, позволяют добиваться лучших результатов, строить крепкие взаимоотношения и получать больше жизненных благ.

Я осознала, что мне нужно использовать это открытие в своей работе. Поэтому в 2002 году я основала Гарвардскую инициативу по проникновению в суть переговоров (HNII) в рамках программы PON. Миссия HNII заключалась в исследовании мира действий и мира размышлений. HNII стала практической лабораторией, куда со всего мира съезжались профессиональные специалисты по обучению руководителей.

Однажды летом там собрались люди из более чем 40 стран, чтобы опробовать новаторские методы, призванные вывести «Гарвардскую концепцию» на новый уровень. Наши новые программы были основаны на признании одинаково высокой значимости нейробиологии и творческих искусств. Мы соединили самые лучшие практики PON с советами психологов, поэтов и теологов. Совокупная мудрость этих дисциплин указывала людям на необходимость обратить внимание на самих себя. В этом эклектическом плавильном котле родились идеи и методы, предлагаемые в данной книге.

За годы, прошедшие с начала этого исследования, моя личная жизнь претерпела радикальные изменения. Воспоминания о родителях вызывают у меня теперь чувство теплоты вместо горя. Проблемы с недвижимостью давно отошли на задний план. Теперь главными объектами моего внимания стали члены моей новой семьи – замечательный муж, Бернардус, и его сын, которого мы ласково зовем Шалопаем. Подробнее об этой части истории я расскажу на последующих страницах.

Идея, время которой пришло

Начиная свое путешествие, я хотела узнать, сработает ли идея изучения себя в корпоративной среде. Ответ оказался положительным. За 10 с лишним лет применения идея «победы изнутри» вышла за рамки эксперимента. Тысячи людей используют ее как карту и метод, которые позволяют им не вставать у себя на пути и получать нужные результаты.

Компания «Mobius Executive Leadership», которую мы основали с моей сестрой, Эми Элизабет Фокс, накопила богатый опыт использования этого материала для обучения команд руководителей старшего звена, менеджеров и начинающих лидеров. В бурные времена, когда от темпов перемен голова идет кругом, лидеры в бизнесе и государственные служащие одинаково сильно хотят иметь систему, помогающую сохранять самообладание при столкновениях с беспрецедентными сложностями и неуверенностью.

Бизнес-сообщество приходит к осознанию того, что «второй по важности» вещью в лидерстве является преобразование способностей самих лидеров. Людям стало трудно просто справляться с реальностью, а тем более добиваться процветания. Лидерам нужны инструменты для исследования своих действий и методы перехода к новым типам мышления и поведения. Сегодняшним лидерам требуется способность «быть лидером самого себя». «Победа изнутри» предоставляет необходимую дорожную карту для развития лидерских качеств.

Ваше путешествие, наше путешествие

Я уже рассказала кое-что о моем путешествии. Далее я еще не раз буду возвращаться к своей истории, чтобы проиллюстрировать мои идеи. Но остальная часть этой книги в основном будет посвящена вашему путешествию.

Данная книга расскажет, как воссоединить все части личности и эффективно использовать их, взаимодействуя с окружающим миром. Эта книга объяснит, как умение управлять собой позволяет достигать высоких результатов. Она поможет вам осуществить свойственное каждому человеку желание жить так, чтобы каждый день демонстрировать на работе и дома свои самые лучшие качества.

Как вы вскоре увидите, этот метод не является быстродействующим. Он не предлагает простых путей или уловок, чтобы добиться успеха. Вместо этого он станет дорожной картой пожизненного обучения. Несмотря на трудности предстоящего пути, процесс совершенствования позволит вам добиться радикальных и устойчивых изменений в своей жизни.

Часть первая
Добейтесь устойчивых изменений

Глава 1
Выясните причину своей проблемы исполнения

Вы уникальны, и если исключительность ваша не реализована, значит, что-то потеряно.

Марта Грэм

Марк возглавляет команду инженеров в компании высоких технологий. Так же как многим менеджерам, ему трудно совместить желание соблюдать интересы подчиненных и своего босса, Стефана, который руководит структурным подразделением. Марк и Стефан ведут горячую перепалку.

СТЕФАН: Тебе не следовало сообщать персоналу об этом решении!

МАРК: Да, я должен был сначала поговорить с вами. Но мне нужно было рассказать о нем людям раньше, чем они предпримут необратимые действия.

СТЕФАН: Это абсурд! Ты полностью связал нам руки и подорвал доверие к руководству.

МАРК: Все знали, что вы что-то готовите, и перестали бы мне верить, если бы я не сказал, что происходит.

СТЕФАН: Что ж, можешь радоваться, что они тебе доверяют, потому что мое доверие ты потерял окончательно! Не жди, что я еще когда-нибудь приду к тебе за советом.

Во время этой пикировки в коридоре у Марка буквально чесались кулаки. Он пытался сохранить спокойствие. Но все больше терял самообладание. Одна его часть знала, что ему нужно быть вежливым. В конце концов, Стефан был его боссом. Другая – хотела ударить.

В сознании Марка происходило нечто похожее на игру в теннис, когда мысли, словно мячи, летают туда-сюда через воображаемую сетку.

Не слушай этого типа и стой на своем.

Нет, будь командным игроком.

Никто не смеет так с тобой обращаться и рассчитывать, что это сойдет ему с рук.

Отстань от него – он не заслуживает устраивать тут сцену.

Затем разговор в его голове стал накаляться.

Он что, шутит?

Думает, что это я сообщил всем плохую новость!

Он не понимает.

Люди болтают об этом уже несколько недель!

Сохраняй спокойствие, или это добром не закончится.

Вот почему, Стефан, тебя никто не любит – ты совсем не ценишь людей! Слишком много быкуешь.

Попридержи язык! Он все-таки твой менеджер.

Наконец Марк дал волю гневу. Он больше не мог держать язык за зубами.

«Если я совсем не заслуживаю доверия, тогда почему мои люди занимают первое место по лояльности во всей компании? – резко спросил Марк Стефана. – Если честно, то я буду рад, что вы не станете приходить ко мне за советами. А если повезет, то мне и вовсе не придется с вами разговаривать. Посылайте мне SMS-ки, а я буду на них отвечать. Считайте, что моя дверь для вас закрыта!

Вернувшись в свой кабинет, Марк почувствовал облегчение. Он был доволен тем, что высказал Стефану все начистоту.

Но через несколько минут им овладело знакомое чувство сожаления. Он знал, что ему нужно было держать рот на замке, хотя бы пока он не успокоится. Сказать боссу, что он предпочитает с ним больше никогда не разговаривать, было не самой лучшей идеей. Однако время от времени в такие моменты конфронтации он просто не мог сохранять спокойствие.

На противоположном краю спектра находится мой бывший ученик Рафик. В отличие от Марка, Рафик не взрывался. В сущности, он почти совсем ничего не говорил.

Рафик три года учился в Гарвардской школе права. После завершения учебы он планировал вернуться в Пакистан к своей семье. Однако, к своему большому удивлению, он влюбился в американку со Среднего Запада. Их отношения были источником радости, но в тоже время и страха. Рафик знал, что однажды ему придется сообщить матери, что он не собирается возвращаться домой, как она предполагала. Он планировал жениться на Стэйси и жить в Соединенных Штатах.

Несколько раз этот разговор чуть было не состоялся. Рафику приходилось звонить домой, чтобы обсуждать планы после окончания учебы, потому что его мать, отец и другие родственники собирались приехать в Америку на церемонию выпуска. Каждый раз он заранее прокручивал беседу у себя в голове – что скажет, какой твердый, но вежливый тон возьмет. Рафик визуализировал благоприятный исход разговора.

Но затем наступал момент истины, и слова правды застревали у него в горле.

«Когда ты вернешься домой?» – спрашивала мать. Рафик не говорил ничего. «Тебе лучше поскорее купить билет на самолет, пока цены не выросли», – продолжала мать. Ответом снова было молчание.

Во время этих реальных разговоров с матерью одна часть Рафика настаивала: «Ну же, расскажи ей правду». Но прежде, чем он успевал открыть рот, возникал другой аргумент: «Нет! Это ее убьет». Ожидания матери, которыми был пронизан каждый ее вопрос, убивали решимость Рафика. Испытывая невыносимое страдание, он говорил себе: «Когда-нибудь тебе все равно придется ей рассказать», но внутренний голос предостерегал: «Молчи. Ты разобьешь ей сердце».

Рафик хотел быть честным с матерью насчет своих планов остаться в Америке – он знал, что рано или поздно будет вынужден сказать правду. Но он не в силах был преодолеть страх перед последствиями, которые могло повлечь его признание. Он даже не пытался разобраться в том, почему откладывал ответ на вопрос о покупке билета домой. Рафик просто знал, что не может заставить себя рассказать все матери. Не сегодня.

В течение многих лет участия в Гарвардской программе переговоров мы с коллегами вели летом курсы обучения руководителей. В кульминационный момент семинара мы предлагали особое упражнение, помогающее людям развить навыки межличностных отношений. Чтобы обеспечить высокий уровень индивидуального воздействия, участников разбивали на тройки и назначали каждой из них отдельного инструктора.

Слушатели приводили примеры трудных разговоров из своей жизни, и мы работали с этими тройками, помогая каждому человеку улучшить выбранный сценарий. Все получалось просто отлично, пока однажды одним из членов моей тройки не оказался судья Верховного суда.

Ничто не подготовило меня к столь важному упражнению с таким выдающимся человеком. Этот 75-летний джентльмен проработал в Верховном суде своей страны 35 лет.

Перед тем как пришла его очередь, я попыталась предугадать, какую тему переговоров он выберет, чтобы получить мой совет. Будет ли она касаться его споров с коллегами-судьями по поводу верховенства закона? Или для людей его положения самую большую трудность представляют переговоры с премьер-министром или членами парламента? Когда пришел его черед выполнять упражнение, судья описал трудную ситуацию, с которой не мог справиться в течение многих десятилетий.

– Каждый день в течение пятидесяти лет моя жена выбирает мне галстук, – сказал он. – Я это ненавижу. Я могу одеваться сам. Зачем она это делает?

Меня это ошарашило. Неужели в этом главная проблема, которая лишает его ночного покоя? Я задала очевидный вопрос:

– Вы когда-нибудь говорили жене, что предпочитаете сами выбирать галстуки?

– Именно в этом и заключается моя проблема, – сказал он. – Я столько раз репетировал это в голове, но просто не могу заставить себя сказать ей это.

После нескольких лет размышлений над подобного рода вопросами внутри меня что-то щелкнуло. Я поняла.

Марк, Рафик и судья Верховного суда – умные и честные люди. Они знают, что делает общение эффективным. Тем не менее они предавали сами себя, не отстаивая свою позицию, не говоря правду и не настаивая на своем. Главной причиной такого поведения было их желание защитить взаимоотношения, которые для них много значили.

Обычно в упражнении на развитие навыков общения с судьей Верховного суда мы использовали слова, которые люди могут произнести в условиях «реальной жизни». Но на сей раз советовать такой важной персоне репетировать фразу «Пожалуйста, не надо больше выбирать мне галстуки» было нелепо. Судья – чрезвычайно влиятельная личность, мужчина, который десятки лет отдавал приказы в зале суда и выносил решения, влиявшие на жизнь целой страны. Ему не нужна была помощь в развитии уверенности в себе.

Короче говоря, тренировка модели поведения помочь ему не могла. Он знал, какие слова нужно сказать. Проблемой было то, что мешало ему их произнести.

Работа с судьей позволила мне увидеть проблему в совершенно ином свете. Так же как многие другие люди, когда дело доходило до разговора на трудную тему, он не мог сказать то, что думал, или получить то, что хотел. Но в тот день я впервые ясно поняла, почему одна лишь работа над поведением не поможет справиться с подобной ситуацией.

Вне всякого сомнения, этот человек обладал навыками, необходимыми для того, чтобы справиться со своей проблемой. Но, чтобы помочь ему добиться успеха, нужно было изменить нечто иное – поработать с внутренним голосом, который призывал его ничего не говорить. Если бы судья избавился от этого голоса, у него не было бы проблем с поиском слов для разговора с женой. Все дело сводилось именно к этому.

Сразу после этого озарения я стала различать подобное явление повсюду. Оказывается, большинство людей находят несоответствие между знанием того, что им следует говорить и делать, чтобы вести себя успешно, – своей оптимальной реакцией – и тем, как они действительно поступают в повседневной жизни, – своей нынешней реакцией. Я называю это явление «проблемой исполнения» (рисунок 1.1).

Степень вашего совершенства значения не имеет. Проблемы с исполнением могут появляться у каждого человека. Тот факт, что вы пользуетесь уважением на работе, обладаете высоким IQ или умеете красиво говорить, большого значения не имеет. Проблема исполнения возникает тогда, когда набора навыков, которыми вы располагаете, оказывается недостаточно для решения задачи. Вы спотыкаетесь из-за того, что происходит внутри вас. Вы встаете у себя на пути, сами того не осознавая.

Рисунок 1.1

Как часто вы планируете сделать что-то одно, но затем, под влиянием момента, делаете что-то другое?

• Вы когда-нибудь планировали выслушать партнера, но вместо этого принимались кричать на него – или умолкали?

• Вы когда-нибудь намеревались сотрудничать с другими людьми, но потом занимали жесткую позицию и упорствовали в своем мнении?

• Вы когда-нибудь начинали обороняться или переходить в наступление, хотя вам хотелось сохранить спокойствие?

• Вы говорите «да», когда вам хочется сказать «нет»?

• Вы говорите вещи, о которых потом жалеете?

• Вы когда-нибудь сидели и отмалчивались, хотя вам хотелось высказаться или отстоять свою точку зрения?

• Вы испытываете соблазн сделать то, чего от вас не ждут, но слишком боитесь или чувствуете себя «слишком ответственным», чтобы раскачивать лодку?

• Вам когда-нибудь приходилось отказываться от своей страсти и жизненной цели?

Вы можете репетировать диалог, когда едете на работу, представлять, как говорите правильные слова. Но часто этого недостаточно независимо от вашего возраста или опытности. Такие приемы не работали в случае с судьей Верховного суда. И они не работают у тысяч людей во всем мире, которым я давала советы.

Почему, подобно Марку и Рафику, мы снова и снова становимся жертвами проблемы исполнения? Что мы делаем неправильно? И, наконец, что мы можем сделать, чтобы изменить результаты?

На первый взгляд ответ очевиден. Следует осваивать самые эффективные навыки. Имея хороший набор инструментов, вы добьетесь нужных вам результатов, процессов и взаимоотношений. Разве не так?

На самом деле нет. В большинстве ситуаций это не помогает добиться устойчивых изменений. Многие думают, что для решения данной задачи нужно лишь овладеть новыми навыками. Это не так – во всяком случае, одних навыков недостаточно. Как ясно понимала моя мама, вам нужно больше, чем хороший ящик с инструментами.

Мой опыт работы консультантом в компаниях самых разных отраслей показывает, что многие из них оценивают своих лидеров и рабочую силу по сеткам компетентности. Похоже, что способ измерения потенциала и уровня исполнения нужен практически всем. На следующей странице приведен пример такой сетки, где перечисляются компетенции сотрудников (таблица 1.1).

Поскольку компании требуют выполнения этих обязанностей, им нужно развивать способности своих лидеров и работников. Руководство регулярно посылает своих людей на переподготовку, чтобы те осваивали навыки, необходимые для выполнения оговоренных обязанностей.

Таблица 1.1

О чем свидетельствуют примеры Марка, Рафика и судьи? Изучение лидерами новых моделей поведения не трансформируется в практические навыки лидера. Чтобы добиться реальных перемен – нового поведения и устойчивого повышения результативности, – нужно активизировать внутри себя нечто такое, что даст возможность применять это умение на практике.

Если вы это сделаете, то новое поведение придет естественным путем. Если нет, то в ситуациях, когда человек ощущает сильное давление и непосильный груз ответственности, вы вряд ли перенесете новое поведение за пределы семинарской аудитории.