Текст книги "Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса"

Хорошо ли вы знаете свою компанию (похоже, что плохо)

До сих пор я объяснял, что во многих компаниях и в процессах принятия решений имеет место крен в сторону придания первостепенного значения фактам, которые можно видеть и измерить. Цифры дают нам ощущение безопасности (обманчивое); нам кажется, что мы объективны и контролируем процесс. Однако насколько точны наблюдения менеджеров и насколько хорошо они вообще знают цифры, о которых любят говорить? Позвольте привести несколько примеров.

В 1970-х годах был проведен ряд научных исследований восприятия менеджерами «изменчивости» бизнес-среды в их компаниях. Все эти исследования показали, что представления менеджеров одной и той же компании об изменчивости их бизнеса сильно различаются: корреляция между оценками разных людей была близкой к нулю. Более того, эти исследования показали, что корреляция практически отсутствует также между объективными показателями изменчивости и оценками этих показателей менеджерами (а если она и наблюдалась, то была скорее отрицательной: менеджеры в стабильной среде считали свой бизнес довольно неспокойным, и наоборот). Подобные результаты были получены и для других переменных. Исследователи пришли к выводу, что представления менеджеров о своем бизнесе чаще всего явно ошибочны.

Два профессора школы бизнеса, Джон Мезиас и Билл Старбак, во время работы в Нью-Йоркском университете захотели проверить это утверждение просто потому, что в него было трудно поверить, во всяком случае, сначала (и через несколько лет опубликовали полученные результаты). Они решили, что понятие «изменчивость бизнеса» несколько неопределенно и абстрактно, поэтому лучше начать с чего-нибудь попроще, и попросили руководителей широкого круга компаний назвать объемы продаж подразделений их компаний за предыдущий год. Затем они посмотрели фактические цифры этих продаж. Средняя ошибка ответов составила 475,7 %! И это касалось объемов продаж их собственных компаний!

Тогда Джон и Билл подумали: «Надо было спрашивать о чем-то таком, что они считают действительно важным». Они обратились к очень солидной компании и спросили ее руководителей, что они считают абсолютным приоритетом для всей компании. Исполнительный директор твердо ответил, что это «повышение качества».

Это казалось правдой: многие менеджеры проходили курсы обучения повышению качества, в каждом подразделении имелся специальный отдел повышения качества, и компания разработала различные системы показателей качества. Более того, все менеджеры ежеквартально получали отчеты о повышении качества, и 74 % из них отметили, что рассчитывают на значительное увеличение своих вознаграждений, если их подразделение сумеет повысить качество. Да, качество было важно для них!

Качество в компании оценивалось по специальной методике значениями показателя «сигма», характеризующего долю дефектов в произведенной продукции. Джон и Билл стали спрашивать у менеджеров, какими были значения «сигмы» в их подразделениях. Средняя ошибка ответов составила… (крепитесь!)… 715,1 %. Целых 715,1 %! Они представления не имели об истинном положении вещей.

Заметьте, что это еще были менеджеры, которым хватило смелости вообще дать ответ: 70 % опрошенных менеджеров отказались отвечать. «Не знаю», – говорили они. Похоже, они понимали, что ничего не знают, и предпочитали не высказываться, чтобы не выставлять себя полными идиотами.

Разумеется, когда Джон и Билл попросили этих более отважных менеджеров дать оценку не в пресловутой «сигме», а в понятной доле дефектов, ответы были несравненно ближе к истине: ошибки 70 % ответов были меньше 50 %.

Конечно, не все эти люди – дураки. Они обычно сообразительны, хорошо подготовлены и работают усердно. Просто они не имеют представления о цифрах, характеризующих их бизнес. Это свойственно менеджерам. Мы тратим много времени, денег, сил и внимания, пытаясь количественно охарактеризовать все аспекты деятельности своей организации, а в конце дня принимаем решения, игнорируя все эти цифры и основываясь на своем опыте, качественных оценках и чутье. Возможно, это и к лучшему. Принимай мы решения на основе нашего (якобы) знания цифр, мы с большой вероятностью могли бы прострелить не только свои ноги, но и подбородок, голову и спину, а также жизненно важные части тела нескольких своих соседей.

Как разработать притягательную стратегию за шесть легких шагов

Кажется, будто цифры и анализ составляют часть корпоративного фасада структурированного процесса принятия решений. Однако мои многолетние наблюдения того, как обычно в корпорациях формируются стратегии, показывают совершенно иное. Представляется, что этот процесс состоит из шести последовательных этапов.

Этап 1. 15 октября (или в любой другой день) мы (руководители компании) рассылаем руководителям подразделений своей компании докладную записку, в которой сообщаем, что к 1 декабря нам нужно получить исходные данные для формирования стратегии с детальным описанием того, как они вписываются в общую стратегию компании.

Этап 2. Руководители подразделений задаются вопросом: «А какой же была стратегия нашей компании?», и лезут в документы предшествующих лет.

Этап 3. Они прикидывают, какими должны быть исходные данные их подразделений в соответствии с общим направлением деятельности компании, и, примерно через неделю, поручают неким молодым сотрудникам, консультантам или практикантам подготовить цифры о рынке, прогнозы, сопоставительный анализ (в отношении того, что делают наши конкуренты) и т. п. Им предоставляют документы предшествующих лет, всем руководителям групп рассылают электронные послания с требованием к 1 декабря предоставить необходимые данные («поскольку подошло время, и компании они нужны»).

Этап 4. Недели через две руководители подразделений интересуются, как идут дела, и выясняют, что руководители групп не торопятся предоставлять требуемую информацию. После еще одного напоминания по электронной почте (с пометкой «срочно») информация начинает поступать, и к середине ноября ее накапливается много. В последующие две недели они (пролистывая некоторые страницы документов прошлых лет) составляют несколько страниц текста о том, что делали их подразделения в предшествующем году (эти данные удивительно хорошо соответствуют тому, что говорилось год назад о планах на будущий год), что они будут делать в следующем году и какой вклад внесет все это (пусть даже под нажимом!) в общую стратегию компании. 1 декабря мы обнаруживаем в своем электронном почтовом ящике, что получили документ, отправленный накануне вечером, 30 ноября в 23:37 (точно в срок!), с легким чувством вины, понимая, что к этому времени мы уже легли спать (прикончив добрую бутылку австралийского «Шираза»).

Этап 5. На следующий день мы бегло пролистываем документы различных подразделений об их стратегиях и откладываем их в сторону. Где-то в первой неделе января мы пролистываем их снова и достаем из ящика стола прошлогодний документ о стратегии компании. Затем мы задумываемся о деятельности компании, и – обычно с помощью своего стратегического департамента или, в случае счастливого отсутствия такового, с помощью одного-двух консультантов (они обычно рыщут стаями) – выступаем с неким общим заявлением, логически объясняющим, почему мы делаем то, что делали бы в любом случае.

Этап 6. 1 февраля мы рассылаем документ всем руководителям подразделений. Они смотрят на блестящую обложку (на которой мы все изображены стоящими перед новым зданием компании; сначала мы хотели поместить на обложке свой портрет, но отдел PR убедил нас, что это придаст документу несколько личностный оттенок), читают первую страницу (проверяя, есть ли их имя в перечне благодарностей), бегло пролистывают некоторые из глав и убирают документ в ящик стола. Там он и остается до 15 октября следующего года, когда мы вспомним о нем: «Опять подошло время».

Хотите поиграть в стратегию? Получите настольную игру

Согласен, возможно, я несколько преувеличил, но не слишком сильно (и только для того, чтобы обозначить тему)! Разумеется, не больше, чем люди, которые притворяются, что процесс формирования стратегии в их компании рационален, систематичен и объективен. Меня продолжает изумлять, что иногда провозглашают люди в своей бизнес-стратегии. Возьмем, например, принципы, на которых, как я часто слышал, люди строят основу своей стратегии приобретений.

Когда рассматривается некая конкретная сделка, руководство компании должно выступить и представить топ-менеджерам, инвесторам и аналитикам ее обоснования. Однако обычно стратегические доводы придумываются уже после того, как руководство компании решило, что сделка «желательна». Очень часто эти доводы оказываются натянутыми, слишком сложными или попросту подогнанными под сделку, а не вытекают в первую очередь из хорошо продуманной стратегии.

Например, я часто слышал доводы, оправдывающие сделку комплементарностью: «Это идеальный вариант, потому что их географический охват в точности совпадает с нашим», или «Их портфель продуктов дополняет наш». Столь же часто я слышал совершенно иную логику, например на основе совпадения: «Это идеальный вариант, поскольку они действуют точно на тех же рынках, что и мы».

Сам тот факт, что вы «дополняете» друг друга, еще не составляет стратегии. Возможно, что объединение сил и впрямь полезно, но прежде всего нужно объяснить, каким образом это позволит вам создать дополнительную стоимость. Без такого объяснения все это несерьезно и бессмысленно. Подобным образом из самого факта идеального совпадения отнюдь не следует, что это хорошая стратегия. Почему объединение позволит вам делать что-то такое, чего вы не могли делать раньше?

Но что всегда достает меня, так это «матрица». Да, именно матрица. По горизонтальной оси откладываются страны (в которых работает компания), а по вертикальной – направления бизнеса (в которых она работает). Клетки на тех пересечениях строк и столбцов, где компания в данной стране работает в данном направлении, помечаются решительными крестиками. Стратегия такова: нужно помечать клетки. Как можно больше.

«Да, это приобретение обходится нам дорого, зато мы можем сразу же пометить шесть клеток!» Прекрасно, это обеспечивает вам 80 % комиссионных за сделку поглощения – в самом деле, отличная работа: шесть клеток! «Мы работаем хорошо, не правда ли?»

Согласен, стратегия проста, но это не та простота!

Стратегия – это не то же, что азартная игра, это не расстановка фишек на карте мира. Бесспорно, развитие множества направлений бизнеса в данной конкретной группе стран может быть преимуществом, но без строгого объяснения того, почему выбираются именно эти, а не другие страны и именно эти, а не другие направления бизнеса и почему выгодно работать во всех, все это становится огромной азартной игрой, только без реальных денег и реальных людей.

«Состязание воззрений»: что на деле происходит на совещаниях по выработке стратегии

Итак, если выработка стратегии обычно не является рациональным структурированным процессом, где разрабатываются и анализируются варианты, по которым выносятся решения, то что же происходит на совещаниях по выработке стратегии?

Одна из первых серий таких совещаний, на которых мне довелось присутствовать, прошла в крупном газетном тресте. Я был, в сущности, мухой на стене, наблюдавшей процесс со смесью любопытства, недоумения и изумления, вроде того, как марсианин мог бы наблюдать игру в крикет (как мне кажется). Я быстро заметил кучку заранее сложившихся групп со своими мнениями и программами действий. Там были люди, которые хотели видеть трест открытым акционерным обществом, были те, кто думали, что ему следует диверсифицироваться и расширить спектр деятельности, были желающие превратить его в «зеленую компанию» и т. д. Были и такие, которые считали, что им в принципе не следует забивать себе голову заботами.

Естественно, какую-то роль играли и политические мотивы, но большинство людей казались искренне убежденными, что именно их мнение является самым лучшим для будущего треста. И, вместо органа для выдвижения новых идей, совещания представлялись собраниями разных людей, которые стремились убедить других поверить в их представление о тресте, его будущем и необходимых изменениях.

Через много лет я прочел докторскую диссертацию Сары Каплан, бывшего консультанта компании McKinsey, а ныне профессора Уортонской школы бизнеса. Она назвала такого рода совещания по выработке стратегии «состязаниями воззрений». Эти состязания показывают, «как действующие лица пытаются с помощью ряда взаимодействий в организации превратить свои личные представления в преобладающие коллективные представления». И хотя мне пришлось несколько раз перечесть эту фразу (прежде чем я попытался хотя бы начать верить, что я хоть что-то понимаю в написанном), постепенно я понял, что это очень верно.

На совещаниях по выработке стратегии люди стремятся убедить друг друга, рисуя мысленную картину будущего: что будет, если продолжить следование сегодняшним курсом, и что может быть, если пойти курсом, который предлагают они. Они могут представить некие цифры, основанные на «исследованиях» (подобранные спустя много времени после того, как у этих людей сложилось данное мнение), и пуститься в горячие споры на повышенных тонах с закатыванием глаз и жестикуляцией.

Вы победите в этом состязании, если сумеете в ходе серии обсуждений убедить других принять ваше представление о компании и ее будущем в качестве преобладающего общего представления, определяющего, как должна видеть себя организация и чего она пытается добиться на рынке.

Возможно, это не такой уж плохой способ вести дела. Я видел, как разворачивался такой процесс (вполне успешно) в компании Hornby по производству моделей поездов. Решалось, что делать – прекратить производство, диверсифицировать его, вложить дополнительные средства или перенести производство в Китай (победила последняя точка зрения). Как хорошо известно, такие же обсуждения за несколько лет привели компанию Intel к отказу от производства запоминающих устройств и переходу на производство микропроцессоров.

Бывший главный исполнительный директор Intel Энди Гроув сказал об этом: «В дебатах победила группировка, отстаивавшая производство микропроцессоров х86, хотя процессор 386 еще не приносил такой большой прибыли, которую он стал приносить впоследствии».

А вот, что пишет об этом случае профессор Роберт Бургельман из Станфордского университета, внимательно изучающий феномен Intel: «Некоторые менеджеры почувствовали, что тогдашняя стратегия компании уже не соответствовала требованиям времени, и появились конкурирующие взгляды на то, какой должна быть новая стратегия. По-видимому, высшее руководство следило за тем, как организация сортирует сталкивающиеся взгляды».

Позднее Энди Гроув признал, что все именно так и происходило, и делалось это вполне сознательно: «Вы немного танцуете вокруг да около, пока дело не становится ясным все более широкой группе людей. Именно поэтому так важна длительная аргументация. Intel – очень открытая система. Никто никому не затыкал рот, но всем предлагали привести более убедительные доводы».

Поэтому, когда вам в следующий раз придется обсуждать стратегию компании, понимайте, что вы участвуете в состязании воззрений. Нужнее всего вам будут не идеи, а сила убеждения. И вам понадобятся цифры, анализ и программа PowerPoint для их представления. Не для того, чтобы сформировать свое мнение (оно у вас, возможно, уже есть), а в качестве молота и дубинки – именно эти орудия нужны для победы в состязании воззрений.

Похоже, у нас нет стратегии…

Но позвольте мне в конце этой короткой главы попытаться не оставлять у вас впечатления, что все совсем плохо. Я почти готов допустить, что особенно успешные и новаторские стратегии обычно появляются не в результате каких-то рациональных, иерархически организованных процессов. У меня нет формального доказательства этого, но есть несомненное ощущение, возникшее в результате изучения многих компаний и их стратегий.

Когда бы я ни расспрашивал людей в конкретной компании о ее стратегии, – например, под предлогом, что я пишу о ее экономической модели, – я стремлюсь узнать не столько суть стратегии и то, как она работает, сколько то, как она возникла, как вышла на первое место. И чаще всего я получаю вполне логичный и разумный ответ – по крайней мере, поначалу… Однако стоит мне копнуть глубже, расспрашивая менеджеров среднего звена и инженеров (проработавших в данной компании достаточно долго), снова поговорив с руководителем, почитав внутренние документы компании и т. д., обычно выясняется, что (чудесная) стратегия возникла вовсе не в результате рационального обсуждения. Напротив, всегда оказывается, что был какой-то удачный момент или было неожиданное событие, побудившие компанию изменить курс и двинуться в новом направлении.

Компания Hornby случайно нашла себя на рынке увлечений (а не игрушек), когда пустила средства, сэкономленные в результате перевода производства в Китай, на дополнительные детали и повышение качества своих продуктов. Компания CNN поняла, что может стать всемирной, а не только американской, новостной компанией, когда Фидель Кастро (ловивший сигнал американского спутника в Гаване) сказал ее основателю Теду Тэрнеру, что все время принимает ее передачи. Компания Southwest придумала дешевые авиалинии, когда конкуренция вынудила ее продать один из своих самолетов. Она попыталась выполнять те же рейсы тремя самолетами вместо четырех и преуспела. А основателя компании Bisque Джеффри Уорда заняться вместо сантехнических работ продажей стильных радиаторов подтолкнул такой случай. Чтобы сделать свою мастерскую похожей на магазин (и этим отвязаться от чиновников, заявлявших, что она незаконно находится в зоне розничных магазинов), он поместил в ее окне снятый у клиента радиатор необычной формы, и в двери его мастерской стали стучаться люди, спрашивая, нельзя ли купить этот забавный радиатор.

Но почему люди хотят задним числом представить дело так, будто стратегия стала плодом строгого анализа и новаторского мышления. Самомнение? Смущение? Я думаю, это может играть роль: «рациональное мышление» звучит лучше, чем «ммм… мы споткнулись об это, я думаю…». Но я обнаружил, что и люди, которые не работали в компании, когда она выбрала эту стратегию, и, следовательно, не могли отвечать за нее, представляли ее вполне логичной. Дело, как мне кажется, в том, что в ретроспективе все это представляется для достижения успеха совершенно очевидным: перейти на рынок развлечений, расшириться на весь мир, отказаться от предоставления бесплатного питания, газет и горячих полотенец на рейсах продолжительностью до 45 минут (но зато сосредоточиться на том, чтобы на аэродроме подготавливать самолет к следующему полету за 20 минут). Не так уж и важно, чтобы все это было результатом строгого анализа и обдумывания, правда?

«Самые лучшие стратегии часто рождаются, когда этого ждешь меньше всего».

Однако признание, хотя бы только для себя самого, что самые лучшие стратегии часто рождаются, когда этого ждешь меньше всего, может помочь вам ловить удачу чаще. Бывший главный исполнительный директор, а ныне президент Intel Энди Гроув понял это после того, как IBM (в конце концов) убедила руководство Intel делать микропроцессоры для ее компьютеров, и она действительно готова покупать их. После этого он сказал: «Мы говорим, что у нас продуманная стратегия. Но мы не действуем продуманно. На это можно смотреть как положительно, так и отрицательно. При положительном взгляде это выглядит как естественный отбор по Дарвину: мы позволяем победить лучшим идеям, мы приспосабливаем развивающуюся технику к изменяющимся возможностям. При отрицательном взгляде создается впечатление, что у нас нет стратегии».

И не сомневайтесь, идеи приходят к вам отовсюду: от поставщиков, клиентов, конкурентов, проклятых чиновников и даже от Фиделя Кастро.

Глава 2. Капкан успеха (и некоторые соображения, как из него выбраться)

Почему гибнут успешные компании

Знаете ли вы, что если взять список Fortune 100 – ста крупнейших компаний США за 1966 год – и посмотреть, что с ними стало к 2006 году, то окажется, что 66 компаний вообще прекратили свое существование, 15 хотя и сохранились, но в сотню крупнейших не попали, так что из того списка в ней осталось всего 19 компаний.

Этот феномен мы называем «капканом успеха». Исследования и статистические данные по многим отраслям показывают, что очень успешным компаниям трудно удерживаться на гребне успеха, приспосабливаясь к изменениям бизнес-среды (появлению новых конкурентов, изменениям спроса, радикально новым технологиям или бизнес-моделям и др.). Они годами делают упор на то, что принесло им успех (конкретные продукты, услуги, методы производства и т. п.). Но совершенствование успешных продуктов достигается за счет других продуктов, процессов и точек зрения, которые считаются гораздо менее важными и от которых часто даже отказываются. В итоге в чем-то одном компания оказывается очень успешной, но только в этом одном. Пока среда не изменится, это не создает проблем. К несчастью, среда имеет скверную привычку изменяться.

В изменившейся среде такая компания оказывается беззащитной, и ей приходится приспосабливаться к обстоятельствам. Отчасти это поучительно. Как случилось, что в начале 1980-х годов IBM так сильно недооценила появление персональных компьютеров? Как случилось, что незначительные японские новички вроде Honda, которые делали совершенно другие мотоциклы, чуть не вытеснили с рынка Harley-Davidson? Как случилось, что главенствовавшая некогда компания Firestone полностью проглядела появление шин с радиальным кордом и ушла в небытие? Список некогда ведущих компаний, в какой-то момент потерявших ориентиры и попавших в беду, можно продолжить: Laura Ashley, Atari, Digital Equipment, Tupperware, Revlon…

Некоторые из них возродились, другие сошли на нет, ибо самонадеянно полагали, будто то, что они до сих пор делали и что принесло им успех, будет и дальше всегда работать. Они получили тяжелый удар, убедившись, часто слишком поздно, что ошибались и что мир в них больше не нуждается.

Если в первой главе я говорил о разных ключевых факторах многих крупных решений, то здесь я хочу привлечь ваше внимание к одному – успеху. Опыт успеха – очень важный фактор, влияющий на принятие многих последующих решений компании о выборе курса. Однако, как показывает феномен капкана успеха, он не всегда положителен. Здесь я покажу, что происходит с организациями, попавшими в этот капкан. Я хотел бы также рассказать вам о креозотовом кусте, провести аналогию с крупной военной операцией в ходе Второй мировой войны и поделиться некоторыми взглядами на эксперименты, за которые была присуждена Нобелевская премия.

Во второй части данной главы я использовал эти экскурсы для того, чтобы объяснить, что могут делать компании для предотвращения кризиса, ограничен ли кризис рамками одной организации, ее отраслью или обусловлен глобальным спадом. Я хочу взяться за мучительный, но ключевой вопрос: «Достаточно ли отважна ваша компания, чтобы выжить?».