Текст книги "Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса"

Восприятие чего-либо как угрозы или новой возможности радикально меняет наш выбор

До сих пор я говорил о том, как прежний успех формирует мысленные модели своего бизнеса и его среды. Вспомните рассмотренное выше исследование Аллена Эймсона и Энн Муни, которое показало, что руководство очень успешных компаний склонно видеть в изменениях среды угрозу, а руководство менее успешных – положительный фактор. Оно напомнило мне знаменитый эксперимент нобелевских лауреатов Дэниела Канемана и Эймоса Тверски. Дело было так.

Вообразите, что в США вот-вот разразится эпидемия необычного азиатского заболевания, от которого, как ожидается, умрут 600 человек. Для борьбы с эпидемией были предложены две программы.

Допустим, что точные научные оценки последствий таковы:

если принять программу А, можно будет спасти 200 человек;

если принять программу В, с вероятностью 1/3 будут спасены 600 человек, но с вероятностью 2/3 не удастся спасти никого.

Какую из двух программ вы бы предпочли?

Канеман и Тверски установили, что значительное большинство людей выбрало бы программу А.

Тогда они опросили другую группу людей, предложив им такие формулировки:

если принять программу А, погибнут 400 человек;

если принять программу В, с вероятностью 1/3 не погибнет никто, но с вероятностью 2/3 погибнут 600 человек.

В этом случае явное большинство выбрало программу В! Но ведь программы-то в обоих случаях были одними и теми же! Почему же при выборе одинаковых вариантов, лишь сформулированных по-разному, предпочтения людей оказались разными?

Это вызвано так называемым «эффектом восприятия», который очень сильно влияет на предпочтения и решения людей. В первом случае программа А выражена через уверенность в том, что столько-то человек выживет (что людей радует), а во втором – через уверенность в том, что столько-то человек умрет (что людей вовсе не радует!). Поэтому под воздействием первого описания люди выбирают программу А, а под воздействием второго – программу В, хотя программы в обоих случаях одинаковы.

Это влияние мы видим и в случае принятия стратегических решений в зависимости, например, от того, как воспринимается некое конкретное изменение бизнес-среды – как открывающее новые возможности (что нас радует) или как угроза (что нас не радует). Несколько лет назад профессор Кларк Гилберт, занимавший тогда должность профессора Гарвардской школы бизнеса, проанализировал реакции американских газет на появление сетевых СМИ в середине 1990-х годов.

Он обнаружил, что те газеты, которые в своих внутренних переговорах и обсуждениях описывали сетевые СМИ как источник новых возможностей (например, «новый путь привлечения доходов от рекламы»), пережили их возникновение вполне благополучно. В отличие от них, газеты, в которых сетевые СМИ воспринимались как угроза (например, «они отберут у нас долю рекламного рынка»), с этим вовсе не справились. Ожидая угрозы, они уменьшили инвестиции в экспериментирование, приняли более авторитарную организационную структуру и стиль менеджмента и больше сосредоточились на имевшихся ресурсах и прежних направлениях деятельности. В итоге они кончили тем, что стали помещать во Всемирной Паутине копии своих печатных изданий, а это совершенно не имело успеха. Многие из них не выжили.

Этот эффект проявляется во всем. От того, как вы представите кому-то (например, своему боссу) требующую решения ситуацию, в очень большой степени зависит то, какое решение он примет. От того, как работали люди, которые представляли ситуацию вам, зависит то, какое решение выберете вы. И я думаю, что оно само может быть возможностью (или угрозой…).

При спаде заботьтесь о доходах, а не тратах

Все описанное выше в этой главе касалось капкана успеха: процесса постепенного зацикливания на том, что в прошлом принесло вам успех, но сегодня создает проблемы. В результате мы кое-что узнали (из исследований в области науки об организациях) о том, как компании попадают в этот капкан. К сожалению, мы очень мало знаем (честно говоря, едва ли вообще что-нибудь знаем) о том, что они могут сделать, чтобы выбраться из этого капкана.

Поскольку для кого-то (например, если у вас неприятности) это, к крайнему сожалению, очевидно, может быть очень важным вопросом, позвольте мне немного поговорить о том, что могут попытаться сделать компании, попавшие в критическое положение.

Итак, предлагается вот что. В пору процветания компании очень часто не могут устоять против соблазна многих предоставляющихся им возможностей роста. По отдельности многие инициативы в отношении новых продуктов, новых рынков или новых клиентов выглядят привлекательно, но если хвататься за все сразу, эффект может оказаться отрицательным и замедлить рост. Успешным компаниям трудно сопротивляться всем этим соблазнам именно потому, что по отдельности они выглядят очень привлекательными. Денег у таких компаний много, и поэтому они склонны браться за множество дел сразу.

Бывший генеральный директор Intel Энди Гроув хорошо понимал это. Главный продукт Intel – микропроцессоры – приносил компании много денег, которые она могла расходовать. Но Гроув был против того, чтобы тратить их на какие-то другие дела и другие направления бизнеса. Он говорил своим людям: «Все это – только отвлечение, сосредоточьтесь на деле номер 1 (микропроцессорах)». Это сделало Intel одной из самых успешных компаний всех времен.

Однако в затруднительном положении, например при спаде, компании часто поступают наоборот. В научных работах мы называем это эффектом «ригидности при угрозе». Они еще сильнее сосредоточиваются на своем основном бизнесе, отказываясь от всего остального и уделяя еще больше сил тому, что делали раньше и что считают своим самым сильным местом, одновременно пытаясь уменьшить расходы, чтобы выдержать бурю.

Сама по себе идея минимизации расходов не плоха (даже во времена процветания!), но эти компании забывают одну вещь: управлять нужно не только расходами, но и доходами. И, что еще важнее, состав доходной базы в трудные времена должен отличаться от ее состава в хорошие времена. Если в благополучные времена компании часто склонны слишком разбрасываться, то в трудные – наоборот, слишком сосредоточиваться, хотя больше смысла в этом случае имеет как раз диверсификация доходов.

Так почему же в трудные времена больше смысла имеет расширение доходной базы? Среди прочего потому, что никакое одно дело не будет достаточно большим, чтобы удержать на плаву всю компанию. На плаву компанию держит только доступ к различным мелким источникам дохода. Поэтому вместо того чтобы сосредоточиться на деле номер 1 в надежде, что его хватит для сохранения компании, ей нужно искать и создавать дополнительные источники дохода. При спаде ни один из них не будет достаточно большим. Более того, в пору успеха многие из них не были бы привлекательными, потому что у компании не было бы возможности их расширять. Но сейчас речь не о росте, а о выживании.

Диверсификация доходной базы уменьшает зависимость компании, а следовательно, и риск. В трудные времена вероятность истощения отдельных источников высока, поэтому компании нельзя полагаться на какой-то один источник или небольшое их число.

Однако не обойдется ли поиск дополнительных источников дохода слишком дорого? Да, без расходов не обойтись, но слишком дорогим он не должен быть по определению. Как это ни парадоксально, компании не нужно стремиться ни добыть каких-то крупных партнеров или клиентов, ни запустить какой-то важный продукт. Она должна нацелиться на множество менее крупных дел. Их дешевле начать, и компании часто знакомы с ними, но в прошлом отказывались рассматривать, считая тогда слишком мелкими и не заслуживающими развития.

К тому же эта стратегия использования многих небольших источников дохода подготовит компанию к началу экономического подъема, который рано или поздно неизбежно наступит. Ее разносторонняя доходная база станет фундаментом для новых источников роста. Компания сумеет быстро извлечь выгоду из подъема экономики. Пусть многие из мелких источников дохода так и останутся мелкими – компания сможет отказаться от некоторых из них, зато новый стратегический ландшафт будет более благодатным, чем прежний. И некоторые из них, хотя наперед нельзя предсказать, какие именно, могут стать новыми звездами компании.

Когда вам плохо, вводите новшества

Если вы не согласны с изложенным выше, позвольте мне предложить другой вариант (или, скажем, то же вино, но в иной бутылке): недавно один руководитель (бывший мой студент) говорил мне о своей компании. У нее есть несколько конкурентов (это местный аналогичный бизнес), и все они в сложном экономическом климате теряют деньги. Теперь один из конкурентов – наименее успешный из всех – начал принимать заказы по сниженной цене, едва достаточной для покрытия его переменных издержек и возврата малой доли постоянных издержек. Бывший мой студент спросил меня: «Что нам делать?».

Ответить на этот вопрос нелегко. Но это, несомненно, типичная ситуация. Она встречается в большинстве отраслей, когда для них наступают трудные времена. Некоторые чертовы конкуренты (обычно те, чье положение хуже всех) начинают вести продажу ниже себестоимости – исключительно от отчаяния. Реакция компании моего бывшего студента была типичной: «Их продукт хуже нашего, мы предлагаем качество, и покупатели всегда захотят платить за него» (и его компания сохранила более высокую цену). А покупатели не захотели. И редко хотят. Даже если есть небольшая разница в качестве (а она обычно и в самом деле мала, во всяком случае, в глазах покупателя), но разница в цене значительна, вы потеряете много покупателей, больше, чем вы можете себе представить.

Так что же делать? Что вы можете сделать кроме того, чтобы тоже снизить цену, затянуть пояс, задержать дыхание и надеяться, что кризис минует раньше, чем вы обанкротитесь? Потому что с компаниями обычно происходит именно это.

Я бы сказал, что явление это – общее, поэтому решения быть не может.

Это напомнило мне положение в британском газетном бизнесе несколько лет назад, о котором я уже упоминал вкратце. В трудном положении были все лучшие газеты, многие газеты начали пытаться работать в Сети, рынок заполонили бесплатные газеты вроде Metro, и, плюс ко всему, люди стали просто меньше читать. Теряли деньги все четыре крупнейших игрока на лондонском рынке: The Guardian, The Times, Daily Telegraph и The Independent, но ожидалось, что первой падет The Independent. У остальных денег было больше (благодаря богатым владельцам), а в прошедшей несколькими годами раньше ценовой войне больше всего пострадала The Independent, так что она была практически обречена.

«Когда вам плохо, вводите новшества. Не нужно пассивно ждать неизбежного».

Она могла бы сделать то, что делают в подобной ситуации большинство компаний: постонать, сократить некоторые расходы и попытаться оттянуть неизбежную гибель. Но она не стала этого делать. Она пошла на риск. Она перешла на уменьшенный формат – презираемый «таблоидный». О нем уже давно говорили все газеты, но все отвергали его как слишком рискованный («читателям он не понравится»), «неправильный» и откровенно дешевый. Но The Independent перешла на него, и это помогло (читателям он понравился). Газета выжила.

Случайно ли, что из четырех крупнейших игроков именно The Independent пошла на этот риск? Разумеется, нет. Ей, по существу, было нечего терять. Продолжай дела в отрасли идти и дальше, как шли, она бы первой пошла ко дну. Но она решила не просто оттягивать гибель: она пошла на решительный шаг и возродилась.

Примерно такая же история произошла и с компанией Southwest Airlines. В первые дни, когда она начала нести потери, ей пришлось продать один из своих четырех самолетов. Но она не стала пытаться сокращать какие-то расходы и количество своих операций, оттягивая неизбежную гибель. Она заявила: «Мы намерены сохранить все свои операции, но выполнять их тремя самолетами». Она изобрела принесшую большой успех модель дешевых рейсов, отказавшись от всех излишеств и введя новую культуру успеха.

Итак, когда вам плохо, вводите новшества. Не нужно пассивно ждать неизбежного, оттягивая конец в ложной надежде выдержать бурю. Бури губят, уклоняйтесь от них, пока можете.

Достаточно ли отважна ваша компания, чтобы выжить?

Честно говоря, несмотря на мои благонамеренные (и, возможно, несколько безнадежные) рассуждения на предыдущих страницах, на деле на вопрос, «что может сделать наша компания, чтобы выжить в условиях экономического спада?», я, как профессор стратегического менеджмента, вынужден буду ответить: «Мне жаль, но не так уж много».

Рынок подчиняется закону естественного отбора по Дарвину: выживают сильнейшие. А экономический спад подобен зиме на Аляске. Весной, летом и осенью там могут прекрасно жить многие животные, но когда приходит зима, Аляска оказывается не самым хорошим местом. Условия становятся гораздо более суровыми, и выживают только наиболее приспособленные.

«Рынок подчиняется закону естественного отбора по Дарвину: выживают сильнейшие».

Если вы недостаточно сильны, не накопили достаточно жира или не обладаете способностью впадать в спячку, вам, боюсь, придется туго. Вы можете кричать: «Но что делать, чтобы стать сильнее? Добыть более толстую шкуру? Становится холодно!». Мне жаль (опять), но зима на Аляске – не лучшее время для того, чтобы пытаться стать сильнее и стать сильнее. Слишком поздно. Но я действительно считаю, что существует несколько способов выживания, которым можно научиться на примере тех, кто выжил, хотя эти стратегии не для малодушных.

Во-первых, мы видим, что многие компании проявляют то, что я выше назвал «эффектом ригидности при угрозе». При возникновении угрозы, видя снижение эффективности, они склонны сузить рамки деятельности и сильнее сосредоточиться на том, что у них получается действительно хорошо (например, на важнейшем продукте или важнейшей услуге), прекратив заниматься всем прочим и устанавливая более жесткую иерархическую структуру управления сверху вниз. К сожалению, это обычно только усугубляет положение или, во всяком случае, не позволяет предложить какое-либо решение.

Компаниям в этих условиях лучше открыться: рассмотреть новые возможности получения дохода, экспериментировать с процессами генерации идей и инноваций снизу. Вот вам пример. Я сейчас контактирую с одной лондонской компаний, которая создает заказное программное обеспечение для всех видов логистических систем и предлагает обучение персонала заказчика работе с ними. К сожалению, большинство ее заказчиков – это компании автомобилестроительной отрасли (General Motors, Ford и др.), которым, ясное дело, самим сейчас нелегко. Для нее этот кризис явно стал той самой зимой на Аляске, и поначалу она пошла по обычному пути урезания расходов и откладывания второстепенных дел.

Однако через некоторое время ее генеральный директор решил испробовать нечто иное. Он призвал всех работников выдвигать предложения о новых потенциальных источниках дохода. Призыв был принят с энтузиазмом (ничего лучшего у них, похоже, не было…). Большинство идей было чепухой, некоторые еще куда-то годились, но несколько идей оказались поистине хорошими! Одна из них сегодня приносит компании значительный доход. Одна группа заметила, что у всех их автомобилестроительных заказчиков есть одно подразделение, дела которого идут хорошо: это отдел запчастей. Оно и понятно: в тяжелые времена люди перестают покупать новые автомобили, предпочитая ремонтировать старые. И эта группа предложила разработать программу управления запасами, рассчитанную именно на автомобильные запчасти. И это сработало.

Это пример действия, противоположного обычному «эффекту ригидности при угрозе»: вместо того чтобы сосредоточиться на чем-то узком и управлять сверху вниз, компания раскрылась, инициировала «восходящие» процессы и попробовала нечто новое. Когда зимние метели отмораживают ваши уши, нужна смелость, чтобы решиться на нововведение, так как это больше похоже на трату денег, чем на экономию. Но если вы найдете среди своих клиентов «отдел запчастей», это поможет вам выкарабкаться из ямы.

Глава 3. Страсть к завоеваниям

Как велик ваш клубень ямса? (речь не о ценности)

Почему столь многие руководители так озабочены размером своей компании? Как будто «больше» всегда означает «лучше». Это особенно раздражает меня, когда стремление к увеличению используется для оправдания приобретений. «Это приобретение сразу делает нас крупнейшей компанией в отрасли». Так? В этом ваша цель?

Несомненно, положение самого крупного дает некоторые преимущества, но это не значит, что «больше» (речь сейчас не о «самом крупном») равнозначно «лучше». Если вы объясните мне, почему больший масштаб лучше, я соглашусь, но до тех пор буду оставаться скептиком.

Да, размер компании часто ассоциируется с финансовым успехом. Например, компании, всегда присутствующие в списках «самых уважаемых», это обычно гиганты вроде Toyota, Dell, Intel, Wal-Mart или Pfizer. Некоторые из них действительно стали такими большими в результате приобретений.

И я не сомневаюсь, что компания, которая стоит 10 млрд долл., привлекает больше внимания (например в бизнес-прессе), чем любая из десятка компаний, которые стоят всего по 1 млрд долл. Но это не значит, что 10-миллиардный гигант получает больше прибыли, чем эти десять меньших компаний вместе. Десяток небольших компаний не так заметен, как одна огромная, но проку (и денег) от них может быть больше. Важно, что менеджеры, которые выбирают стратегию увеличения масштаба, путают следствие с причиной. Хотя успех часто ведет к росту, борьба за рост не обязательно делает вашу компанию более успешной.

Это напоминает мне аборигенов острова Понапаэ в Микронезии, где человека почитали в зависимости от размера имевшегося у него клубня ямса. Эта традиция возникла потому, что размер выращенных клубней служил показателем мастерства человека как земледельца. Однако со временем стремление людей приобрести или вырастить один огромный клубень стало вредить их благополучию, так как отвлекало их от других дел, приводя к недоеданию и даже голоду. Люди вкладывали все силы в выращивание одного огромного клубня, а их поля оставались необработанными, жилища рушились, а дети плакали от голода.

«Усилия по укрупнению компании как таковому могут быть вредными для нее».

Подобным образом усилия по укрупнению компании как таковому могут быть вредными для нее. Вполне вероятно, что концентрация всех ресурсов и усилий компании на ее укрупнении (чтобы она была большой) уменьшит ее шансы стать успешной. Успех может привести к росту, но гонка за ростом вместо успешной может стать губительной.

В главе 2 я показал, почему так часто компании, которые выглядят быстро растущими и успешными, через несколько лет оказываются в страшной нужде. Теперь же я хочу с помощью нескольких ясных концепций и примеров объяснить, откуда берется эта страсть к росту. Я объясню также, почему она не работает. Особое внимание я уделю приобретениям и роли отдельных руководителей и их амбиций. Я представлю читателям Heineken (компанию, а не пиво), приведу некоторые пугающие факты о доле успеха приобретений и, чтобы поднять вам настроение, расскажу анекдот (хотя, возможно, и простоватый).

Руководители-завоеватели – первобытные инстинкты

В этой главе я представлю немало ссылок на работы в областях культурной и биологической антропологии, ибо высшие руководители – тоже люди (да, действительно), а руководство компании, похоже, часто высвобождает первобытные инстинкты. Более того, любая организация – это всего лишь группа людей. А группы людей, будь то племя, компания или шайка, действуют определенным образом, причем эти образы действий у разных групп часто очень схожи.

Как вы увидите, в этой главе я много внимания уделю приобретениям. Дело в том, что именно приобретения наглядно выявляют (и даже подчеркивают) стремление топ-менеджеров властвовать и завоевывать. А это не всегда сулит что-то хорошее… Поскольку многие топ-менеджеры, похоже, слишком увлечены масштабом, они часто буквально помешаны на приобретениях. Приобретения служат им чем-то вроде насоса для накачки адреналина. Возьмем «впавшего в ересь» бывшего генерального директора компании Ahold Сеса ван дер Хувена (ныне осужденного компанией). Начинала Ahold с очень осторожного подхода к приобретениям, но со временем совершенно потеряла тормоза, как Имельда Маркос (жена бывшего президента Филиппин. – Прим. пер.) в обувном магазине.

«Группы людей, будь то племя, компания или шайка, действуют определенным образом, причем эти образы действий у разных групп часто очень схожи».

Мне представляется, что руководителей-завоевателей порождают два фактора. Один – это тип личности человека, который становится генеральным директором, а другой – тип личности, который мы формируем из генерального директора. Давайте сначала рассмотрим первый, а дальше в этой главе обратим внимание на второй.

В ходе интересной серии исследований в области социальной антропологии изучался вопрос, какой тип личности имеет больше шансов пройти все ступени общественного положения и вырасти в вождя племени. Обычно это самый неудержимый, честолюбивый и агрессивный воин, готовый сразиться со всеми соперниками на пути к лидерству.

Но вот что интересно, такие качества, как неудержимость и честолюбие, полезные для роста до вождя племени, не всегда полезны для будущего этого племени, потому что вожди такого склада склонны вовлекать свое племя в войны. А это сразу сказывается на численности племени, его силе и шансах на выживание. То есть те же качества, которые помогают человеку стать вождем племени, могут привести племя к беде.

То же самое в большой степени относится к генеральным директорам. Люди достаточно честолюбивые, готовые к риску и проявляющие агрессию, чтобы достичь положения генерального директора, став им вполне могут повести свою компанию к завоеваниям.

Приобретения привлекательны азартом охоты. Вы выбираете жертву, мобилизуете ресурсы и начинаете атаку. Иногда на вашу жертву бывают нацелены и другие, но искусные маневры и яростная атака вновь приносят вам победу. А новая победа – это шапки в газетах, выстрелы бутылок шампанского и увеличение племени, которым можно править.