Текст книги "Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса"

Генеральные директора, браки, слияния, миллионеры-старцы и стыдливые невесты

Меня очень удивляло, как могут приобретения быть так открыто связанными с личными стремлениями и карьерными успехами руководителей компаний. Например, часто почти не скрывается, что главным фактором, определяющим, пройдет ли некое конкретное слияние или нет, является вопрос о том, кто станет во главе нового объединения. Нынешний генеральный директор компании 1 или генеральный директор компании 2? Предполагавшееся (до кризиса) слияние голландских банков ING и ABN-Amro сорвалось, как говорят, из-за того, что их руководители не смогли договориться о том, кто станет к рулю. Но являются ли эти причины подталкивания к сделке (или отказа от нее) полезными, стратегически оправданными и разумными? Вопрос, если вы сами не догадались, риторический…

Подобным образом слияние в 1999 году Viacom и CBS зависело от того, как договорятся их генеральные директора Самнер Редстоун и Мел Кармазин о распределении обязанностей. В итоге причина 40-миллиардной сделки – на тот момент крупнейшей в истории сделки в мире СМИ – представлялась скорее эмоциональной, чем стратегически обоснованной.

Так, LA Times ссылалась на «секретную встречу» этих двоих, где Редстоун «дорос до понимания волшебства предлагаемого Кармазиным брака», а New York Times цитировала Редстоуна, который сказал о Кармазине следующее: «Он умелый коммивояжер и убедил меня», и также говорил о «браке, который был совершен после двухгодичного флирта и коротких, но напряженных двухнедельных добрачных переговоров. “Мел соблазнил меня”, – как во сне сказал репортерам и инвесторам Редстоун после объявлении о слиянии, представ перед всем миром в образе стыдливой невесты».

Но в 2004 году брак неожиданно распался, когда Кармазин раздраженно уволился. Что оказалось причиной? Когда в 1999 году эта пара соединялась в счастливом браке, было условлено, что если старый Самнер (ему тогда был 81 год) умрет до истечения срока контракта Кармазина с компанией Viacom, то руль перейдет к Кармазину. Но старый Самнер не собирался умирать… и Кармазину пришлось ждать наследства дольше, чем он рассчитывал. В 2005 году CBS и Viacom разделились.

Меня такого рода переговоры заставляют думать, что за логикой сделки стоит не столько стоимость объединенной компании, сколько карьерные интересы людей, проталкивающих эту сделку. Если вы – инвестор или член правления, я предположу, что подозрения не беспочвенны.

Приобретение совершено, и что?

Мы видели, что многие компании бросаются в разгул приобретений под влиянием нового честолюбивого генерального директора (которому вскоре приходится уйти без особой славы). К власти его привели агрессивность, дерзость и готовность к риску, но эти качества не всегда позволяют ему выработать разумную корпоративную стратегию. Приобретений оказывается слишком много, а плата за них слишком высокой.

Предполагается, что компании основывают цену за сделку и, следовательно, маржу, которую они надеются получить, на расчетах роста эффективности благодаря заключению сделки. Хотя надежно рассчитывать долгосрочную выгоду всегда трудно, компании (как предполагается) делают все, что могут, и только после этого определяют максимальную цену.

Однако, когда руководители твердо нацелились на приобретение конкретного объекта, но конкурент предлагает более высокую цену, смириться с этим бывает трудно. Похоже, что это пробуждает в них воинов. Они требуют от своих людей «найти еще сотню миллионов ожидаемых выигрышей» в ресурсах объекта приобретения, что позволило бы поднять ставку. Признаки такого поведения были видны, когда компания Mittal стремилась приобрести Arcelor.

Несомненно, это опасная фаза торга. Тщательные исследования, например «эскалации решимости» (о которой я писал в главе 2), при оценках и анализе слияний и поглощений, показывают, что вошедшее в азарт руководство не склонно отказываться от сделки, когда следовало бы, таинственным образом открывая в ней новые преимущества, если соперники начинают повышать цену. Но я понимаю – это всего лишь человеческие слабости. Меня всегда поражает то, что наступает после этого. Компания, которая в итоге «выигрывает» торг, объявляется победителем: о ней пишут газеты и деловые журналы, ее люди празднуют и пьют шампанское, а «проигравшие» надувают губы и проводят кризисные совещания.

Но можете ли вы быть уверенными в том, что вы «победитель», если заплатили 300 млн за компанию, первоначальная оценка которой была вдвое ниже? И можете ли вы быть уверенными в проигрыше, если только что заставили соперника заплатить на 150 млн больше, чем стоит его приобретение? Лично я не уверен, что бы там ни писали газеты.

«Расточительность уплотнения времени» – слишком много, слишком быстро

Стремление быстро вырасти напоминает мне мои уроки игры на виолончели в детстве. Учиться я начал в девять лет, и с тех пор меня постоянно волнует расточительность уплотнения времени. Разумеется, в те годы я не знал таких слов, но само явление меня волновало.

Уроки обычно проходили в субботу утром. Я должен был исполнить перед преподавателем заданное музыкальное произведение, после чего он давал мне новое для разучивания на следующую неделю.

В иные недели я занимался по полчаса в воскресенье, понедельник, вторник и так далее, то есть к следующему уроку я практиковался три полных часа (6 дней по полчаса). И обычно это позволяло мне исполнить заданное произведение хорошо.

Но бывало, что в воскресенье я не занимался, потому что играл в футбол, в понедельник – потому что был на сборе бойскаутов, во вторник – потому что играл в доме своего друга, в среду просто забывал о занятиях и т. д. В пятницу я спохватывался: «Завтра же у меня урок, а я не начинал готовиться».

«Организациям нужны передышки между рывками роста, чтобы восстановиться и переварить проглоченное».

И я обычно решал: «Позанимаюсь три часа подряд. Ведь это то же количество времени, что по полчаса в течение шести дней, и я уверен, что все будет прекрасно». Но прекрасно никогда не получалось. Это никогда не срабатывало. Звуки моей виолончели были совершенно ужасными, вызывая слезы у безвинных прохожих, а уши моего учителя (и мои) болели еще несколько часов после того, как он выгонял меня.

И как девятилетний пацан я удивлялся, как такое может быть? Три часа и есть три часа, верно? Почему же три часа в пятницу не дают того же результата, что полчаса в каждый из шести дней подряд?

Разумеется, став взрослыми, мы понимаем, что наш мозг требует передышки между занятиями. Ему нужно восстановиться, прежде чем вы начнете вкладывать в него новую информацию и новые навыки, и периоды бездействия не менее важны для него, чем периоды практики. Занятия становятся гораздо менее эффективными, если не делать перерывов между ними.

Однако сегодня, изучая стратегию корпораций, я вижу, что многие из них, чрезмерно увлекшись ростом, забывают об этом. Например, стремясь обойти конкурентов, они с удвоенной скоростью выходят на новые рынки, совершают вдвое больше приобретений или нанимают вдвое больше работников. Но, к сожалению, это не приносит ожидаемых результатов. Как и мне при обучении игре на виолончели, организациям нужны передышки между рывками роста, чтобы восстановиться и переварить проглоченное. Удвоение усилий не приведет к удвоению преимуществ. Есть некий предел темпа роста, превышение которого вредит.

Мы называем это «издержками уплотнения времени» (термин ввели профессора Дирикс и Кул из INSEAD). Когда вы, как организация, пытаетесь втиснуть слишком много усилий в короткий период, чтобы вырасти быстрее, эти усилия никогда не дадут такого эффекта, какой могли бы дать, если их растянуть по времени (почему мы и называем это «расточительностью»).

Проведенное мною большое исследование 25 транснациональных компаний совершенно ясно показало: рост с умеренной, но стабильной скоростью увеличивает прибыльность гораздо больше, чем короткие всплески бурного расширения. И в отличие от воздействия моих детских уроков игры на виолончели на уши моего учителя, «исполнение» этих компаний было музыкой для ушей их акционеров.

Семена и удобрения – как вырастить компанию

Американский гость: «Как Вы сумели создать такой роскошный газон?».

Лорд: «Ну важнее всего, я думаю, качество почвы».

Американский гость: «Нет проблем».

Лорд: «Затем необходимо высочайшее качество семян и удобрений».

Американский гость: «Прекрасно».

Лорд: «Разумеется, очень важны ежедневный полив и еженедельная стрижка».

Американский гость: «Не волнуйтесь, предоставьте это мне».

Лорд: «Ну вот и все».

Американский гость: «Вы не шутите?! Это все?».

Лорд: «Абсолютно. Больше ничего, старина, только нужно неуклонно делать это лет пятьсот».

Этот анекдот, хотя он, возможно, простоват, очень точно характеризует особенности роста организаций и управления ими. Многие фирмы, стремящиеся быстро вырасти, не понимают, что компании подобны газонам. Приобрести все необходимые элементы – купить технику, арендовать здание, нанять людей, приобрести активы и т. д. – вы можете очень быстро, но это не значит, что вы получите эффективную организацию.

Для эффективности компании необходимо, чтобы элементы ее организации – как «железо» (т. е. структура, система поощрений и др.), так и «софт» (культура места, характер неформального общения и др.) – органично взаимодействовали между собой, дополняя и усиливая друг друга. Для создания такой организации мало «обладать составными частями», нужна целеустремленная напряженная работа, и, что самое главное, для этого просто требуется время.

Это очень важно и для того, как вы можете обеспечить своей компании конкурентное преимущество. Конкурентным преимуществом мы часто считаем то, чем компания располагает: известное имя (бренд), комплект патентов, уникальное местоположение и т. д. Действительно, факторы, которыми вашим конкурентам трудно располагать, могут дать вам стабильное конкурентное преимущество перед ними. Однако, как показывает приведенный выше анекдот, организация дела сама по себе может стать постоянным конкурентным преимуществом.

Например, если вы за годы целеустремленной работы в разных частях мира построили хорошо работающую организацию, активную в разных направлениях бизнеса, вашим конкурентам воспроизвести такую работу будет очень трудно. Возможно, они сумеют приобрести все необходимые компоненты – дочерние предприятия и филиалы в разных частях мира – и в результате этого будут выглядеть на бумаге почти так же, как вы, но на практике их организация может не работать с такой же эффективностью, потому что это будет конгломерат собранных вместе, но плохо пригнанных друг к другу частей. Таким образом, устойчивое конкурентное преимущество вы можете приобрести, даже не имея особенно важных патентов, громкого имени или ценных предложений на рынке, – просто благодаря терпению.

«Я победил… Я победил!»

Яркой иллюстрацией нескольких рассмотренных выше в этой главе положений может служить история компании, которую я начал изучать, когда она еще шла вверх (к Солнцу…): Ahold и ее легендарного генерального директора Сес ван дер Хувена.

Первый раз я говорил с руководством этой компании в 1994 году, когда начал собирать материалы для своей докторской диссертации о росте компаний и их приобретениях за пределами свой страны. Сес ван дер Хувен согласился говорить со мной только на условиях конфиденциальности, потому что, как он выразился, я был прав в отношении того, что они стали работать и в других странах, но они не хотят рекламировать это, дорожа своим имиджем чисто голландской розничной сети. Но всего через пять лет, когда я закончил свою диссертацию, Ahold уже получала две трети своих доходов в США. Она стала поистине транснациональной компанией, третьей в мире по величине сетью супермаркетов, уступая только сетям Wal-Mart и Carrefour. Этот рост в международном масштабе – в основном за счет приобретений – был и впрямь колоссальным и для многих впечатляющим.

Он совпал со временем, когда у руля стоял Сес ван дер Хувен, выросший как менеджер в компании Shell. В Ahold он сначала был главным финансовым директором, но всю жизнь стремился стать официальным главой компании, и когда он занял этот пост, он громко прокричал в коридорах компании: «Я победил… Я победил!».

Ahold уже занимала заметное положение в США, когда в 1970-х и 1980-х годах приобретала такие компании, как BI–Lo, магазины Giant Food, супермаркеты First National и Tops, рассматривая не меньше дюжины других потенциальных объектов приобретения, проводя долгие проверки их финансового положения и многократно направляя к ним всех членов своего высшего руководства, включая некоторых в роли тайных осведомителей.

Когда в 1993 году Сес ван дер Хувен занял высший пост, он хотел в течение пяти лет удвоить доходы и прибыль, увеличивая при этом дивиденды на акцию не меньше чем на 10 % в год. В том же году ему была присуждена Голландская премия за лучшие отношения с инвесторами (Dutch Investor Relations Award, DIRA), а компания Ahold начала действовать в Восточной Европе, Португалии и Сингапуре. Через несколько лет солидного роста, выражаемого двузначными цифрами процентов, когда он каждый год получал премию DIRA, ван дер Хувен самонадеянно заявил, что прогнозируемый рост прибыли на последующие пять лет следует увеличить до 15 %. В 1996 году он всего за несколько месяцев вышел на пять рынков: Таиланда, Малайзии, Испании, Китая и Бразилии.

Однако, похоже, что объекты приобретений не были изучены с той же тщательностью, что прежде, и поползли слухи, что эти приобретения были к тому же плохо интегрированы в систему. В 1997 году один из самых заслуженных членов высшего руководства Ahold досрочно подал в отставку и в прощальной речи прямо обратился к ван дер Хувену: «Сес, вы должны стремиться стать не самым большим, а самым лучшим. Тогда вы автоматически станете самым большим».

В 1997 году Ahold нацелилась на увеличение прибыли на 30–45 % и снова получила премию DIRA. В 1998 году ван дер Хувен заявил, что в последующие пять лет Ahold вырастет еще вдвое.

В ходе одного из традиционных еженедельных ланчей руководства Ahold по понедельникам, прозванных «ланчами приобретений», было одобрено значительное количество новых покупок на четырех континентах. Одна из них, американская компания Pathmark, была ранее отвергнута как недостаточно эффективная, потому что четким требованием Ahold всегда было приобретение только компаний, имевших наивысшие показатели прибыльности. В ответ на сомнения ван дер Хувен сказал, что объект приобретения не обязательно должен быть самым прибыльным, но должен иметь наивысший «потенциал прибыльности».

Однако внутренний аудит, проведенный в 1999 году в связи с ростом проблем у дочерних предприятий, показал, что от 30 до 40 % проверенных предприятий управляются плохо. И хотя правление выразило беспокойство, ван дер Хувену присудили звание лучшего генерального директора года в Нидерландах. В последующем 2000 году конкурент Ahold, компания Delhaise, приобрела компанию Hannaford Brothers, которую Ahold считала идеальным объектом покупки. Затем сеть Carrefour сумела приобрести сеть Promodes. Аналитики начали выражать сомнения, что Ahold сможет выполнить обещания ван дер Хувена о 15 %-ном ежегодном росте. Было намечено приобретение британской торговой сети Tesco, но секретные переговоры между Ahold и Tesco окончились безрезультатно.

Ван дер Хувен и его команда отреагировали в истинном стиле Ahold, приобретя 50 % акций большой скандинавской компании ICA, американскую бакалейную Интернет-сеть Peapod и несколько межкорпоративных сетей, включая американскую Foodservice (о которой ван дер Хувен сказал, что «всего шесть месяцев назад она даже не стояла в нашем списке кандидатов»), а также сеть супермаркетов Bruno, которая ранее подавала заявление о банкротстве. В 2001 году Ahold снова получила премию DIRA. Тринадцать приобретений Ahold в 2000 году добавили 3600 магазинов к уже имевшимся у нее 4500, позволив ей охватить 24 страны, что привело к формулированию стратегии, которая была названа «многоформатной, многозонной и многоканальной».

И хотя ван дер Хувен продолжал твердить, что им нужны «четкие цели» и «высочайшие задачи», а в США Ahold была названа «розничной сетью года», в начале 2002 года у нее начали возникать серьезные конфликты в Чехии, Нидерландах и Скандинавии, а напряженность в Португалии стала выходить из-под контроля.

4 июля 2002 года компания Ahold выпустила первое предупреждение о прибылях, а 19 ноября второе, после чего объявила о семи новых приобретениях на продуктовом рынке США. Изыскания внутренних аудиторов компании выявили, что 30–35 млн долл. было истрачено на незаконные комиссии в Аргентине. Несмотря на растущие трудности, Ahold выиграла в 2002 году приз Доброй славы Голландии, обойдя таких конкурентов, как Heineken и IKEA.

Февраль 2003 года принес компании Ahold величайший скандал: было объявлено, что сумма нереализованной прибыли из-за финансовых мошенничеств в US Foodservice достигла 880 млн долл. В марте 2003 года правление Ahold уволило ван дер Хувена. В результате судебного процесса ван дер Хувен за злоупотребление служебным положением был через несколько лет приговорен к тюремному заключению условно.

История Ahold типична. Оглядываясь назад, мы все думаем, как такое могло произойти? Да это здание не могло не рухнуть! Но когда-то мы все были ее покупателями – ее бакалеи и ее акций. Дело в том, что это история не об одном человеке. Бесспорно, ван дер Хувен был слишком жаден до приобретений, вызывая жуткую ассоциацию с Икаром. Это также история о расточительности уплотнения времени, о чрезмерном увлечении цифрами, о стратегии, подогнанной к действиям компании, и одном очень большом клубне ямса. И она поучительна для всех менеджерских команд, правлений, банков, акционеров, аналитиков, комитетов по присуждению наград, деловой прессы, бизнес-школ (которые отважно описывают бизнес-ситуации и присуждают почетные степени за истории, слишком хорошие, чтобы быть правдивыми). Это целая система. И эта система может в какой-то момент подтолкнуть человека слишком близко к Солнцу, чтобы затем наблюдать его падение, изумленно качая головой.

Большинство приобретений – на деле потери

Разумеется, приобретения сыграли большую роль в истории Ahold. Процессы, которые подтолкнули компанию к слишком большому числу приобретений за слишком короткое время, мало отличаются от процессов, заставивших ее слишком дорого платить за эти приобретения. Первые привели к плохой интеграции приобретений и созданию слишком малой новой стоимости, а вторые – к очень большим переплатам. Переплаты – суммы, которые приобретатель платит сверх реальной стоимости приобретаемого объекта, – часто бывали огромными, достигая нередко 70–80 %. Сочетание сильно завышенной цены с малостью созданной новой стоимости гибельно.

И я почти не сомневаюсь, что именно это сочетание стало главной причиной того, что результат этих приобретений (в отношении создания дополнительной стоимости) оказался поистине плачевным. Позвольте мне еще раз напомнить вам статистику слияний и поглощений. Возможно, вы уже знакомились с ней, но поскольку я уверен, что вы (все еще) не верите ей, я приведу ее снова.

От 70 до 80 % приобретений приводят к снижению стоимости фондов. Два обзора, приведенных уважаемым журналом Strategic Management Journal, показывают, что за 10 дней после объявления о приобретении курс акций компаний-приобретателей падает на 0,34…1,0 %. И этот результат неизменно прослеживался по данным за 75 лет!

«Но это всего 10 дней! – можете сказать вы. – Возможно, ведь, что впоследствии эти приобретения принесли прибыль, верно?». Нет, неверно. Исследования журнала Journal of Finance показали, что за пять лет после завершения слияния компании теряют 10 % своей стоимости.

«Но, может быть, фондовый рынок поначалу слишком пессимистичен?» Как раз наоборот: исследование 131 крупной сделки (на общую сумму больше 500 млн долл.) показало, что в 59 % случаев приведенная к рыночным ценам отдача упала после объявления о сделке. Но это значит, что на 41 % сделок рынок отреагировал положительно. Не такая уж плохая доля, хотя она могла быть и хуже. Или…?

Через 12 месяцев отрицательные последствия имел 71 % всех сделок, о которых идет речь. Это значит, что из 41 % случаев, когда после объявления о сделке рынок пошел вверх, только 55 % через год все еще приносили положительные результаты! Даже при том, что поначалу фондовый рынок был слишком оптимистичен. Еще больше сделок окончились разрушением стоимости, которую они, как ожидалось, должны были создать.

Однако каждый раз, как я привожу эту статистику группе руководителей, они хмурятся и заявляют: «Мы знаем это, но у нас это не так», часто добавляя: «Мы проанализировали все свои сделки, и две трети из них успешны» (не уверен, что это всегда две трети, но говорят почти всегда примерно так). Да, все верно.

Так бывает почти неизменно, когда в ходе ряда интервью или опросов, иногда дополняемых несколькими таблицами и цифрами подозрительного спада, спрашиваешь кого-либо из бизнес-структур, считают ли они данную конкретную сделку успехом. Если же они отвечают «нет» (едва ли не риторически), можете биться об заклад: это просто-напросто крах.

Из всех проведенных сделок две трети оказались «некатастрофичными», а это не то же самое, что успешными. Возможно, оставшаяся треть не вызвала больших проблем, если интеграция прошла успешно, но это не значит, что сделка (обычно очень дорогая) действительно создала новую стоимость, хотя бы покрывшую переплату при сделке. И хоть вы и избежали катастрофы, возможно, лучше было отказаться от этой сделки.

Итак, верьте мне, две трети приобретений – это на самом деле потери.