Текст книги "Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса"

«Heerlijk, helder, Heineken»

Я осознаю, что подходит время сказать что-то хорошее о практике приобретений. Поскольку я считаюсь, мягко говоря, немного скептичным (да, это хороший эвфемизм) в отношении корпоративных приобретений, люди иногда спрашивают меня, стратегия приобретений какой компании мне нравится. Ответом обычно бывает тягостное молчание. Но, довольно! Так как я не хочу оставить ошибочное впечатление, будто я считаю все приобретения и всех приобретателей плохими, я решил поискать хоть одну хорошую стратегию.

И я воскликнул: «Heerlijk, helder, Heineken». Если вы не голландец, для вас эти слова едва ли много значат. Их перевод: «чудесный светлый Heineken», и это старый рекламный слоган продукта, который я активно «изучал» в студенческие годы, – пива. Уже будучи взрослым (к сожалению), я несколько лет назад и в самом деле глубоко вник в стратегию приобретений компании Heineken в прошлые годы, чтобы понять, принесла ли она какую-то пользу. И я вынужден был сказать «Heerlijk, helder, Heineken», то есть «да».

Нет, я не жду гонорара за перевод их старого рекламного слогана: он просто напомнил мне о стратегии, которую использовала компания под руководством блестящего председателя ее правления Фредди Хейнекена (к сожалению, умершего несколько лет назад).

«Фредди обычно говорил: “Я не стремлюсь быть самым большим, я хочу быть самым лучшим”. В итоге таким он и стал».

Вот что мне в ней нравится: многие менеджеры видят в приобретениях средство более легкого и быстрого увеличения масштаба своей компании, чем кропотливая работа по обеспечению внутреннего роста. Но они забывают, что пять пальцев – еще не кулак: обладание группой компаний не обязательно делает ее организацией. Успешные компании часто характеризуются высоким уровнем координации различных направлений своей деятельности и различных своих подразделений. Эта координация включает в себя не только технологию и системы, но и такие неосязаемые вещи, как общая культура и неформальные сети, формирование которых подобно формированию газона английского лорда, о чем я говорил выше.

Исследование Цай Вэньпиня и Сумантры Гхошала, опубликованное в журнале Academy of Management Journal, показало, что для формирования и развития этих качеств организации требуется время. Фредди Хейнекен это понимал. Он сделал всего несколько приобретений, не гонясь за количеством, и тщательно соединял их и интегрировал в свою компанию. Более того, он видел в приобретениях не замену внутреннему росту, а его катализатор. Приобретения он совершал обычно с четкой целью получить новые возможности для внутреннего роста как приобретенной компании (которая получала в свое распоряжение познания компании Heineken, ее покупательную способность и управленческие возможности), так и самой Heineken (которая получала в свое распоряжение дополнительную сеть местной дистрибуции).

Хейнекен всегда делал упор на прибыльность, а не на масштаб как таковой. Это позволило ему стойко сопротивляться громким призывам (аналитиков, инвесторов и некоторых профессоров школ бизнеса) к объединению с основным конкурентом. Фредди обычно говорил: «Я не стремлюсь быть самым большим, я хочу быть самым лучшим». В результате таким он и стал.

Жабы и приобретения – откуда берется самомнение руководителей

Большинство приобретений не создает значительной стоимости. Знаменитый инвестор Уоррен Баффет однажды сказал, что многие корпоративные приобретатели видят себя прекрасными принцессами, чей поцелуй способен превращать жаб в красавцев-принцев. Они платят за приобретение значительно больше его рыночной стоимости, веря, что могут освободить пленного принца. Однако, как отметил Баффет, «мы видели много поцелуев, но очень мало чудес».

Как уже говорилось выше, когда одна компания покупает другую, она обычно платит значительно больше, чем на деле стоит ее приобретение. Это значит, что она платит за акции приобретаемой компании намного больше того, что они стоили на фондовом рынке до приобретения, лишь для того, чтобы приобрести большинство акций и, следовательно, получить контрольный пакет.

Исследования показывают, что эта переплата обычно составляет от 50 до 70 % в зависимости от отрасли, размера приобретаемой компании и др. Такую большую переплату оправдывают тем, что компания-приобретатель сможет получить от купленной компании гораздо больше, чем та получала сама. Как я уже отмечал, обычно это бывает не так, но компании продолжают делать это!

Когда вы начинаете выяснять, кто же переплачивает больше всего, вскрываются интересные вещи. Мой бывший коллега по Лондонской школе бизнеса Мэтью Хейуорд, работающий теперь в Колорадском университете, вместе со своим коллегой Доном Хэмбриком провел несколько мальчишеский анализ. Они полагали, что обычно больше всего переплачивают слишком самоуверенные руководители, страдающие гордыней и склонные переоценивать свои способности поставить на ноги «падающие» компании. Поэтому они подсчитали количество хвалебных статей о генеральных директорах, опубликованных в таких деловых изданиях, как The Financial Times или Business Week.

Затем они провели подсчеты, чтобы проверить, правда ли, что больше переплачивают те, кого больше хвалят в прессе. Оказалось абсолютно ТАК! Говоря конкретнее, каждая очень хвалебная статья увеличивала переплату не меньше чем на 4,8 %. В случае приобретения на миллиард долларов это соответствует 48 млн долл. И это за каждую статью!

И на деле эти 48 млн долл. вылетали в трубу, потому что руководители, больше всего нахваливаемые в прессе, оказывались совершенно неспособными получить дополнительную стоимость от своих приобретений. Они просто переоценивали себя.

Облить помоями этих глупых самонадеянных руководителей, их жалкие компании и их правления очень соблазнительно. Но для меня не менее интересно, что исследование Хейуорда и Хэмбрика выявило и то, откуда берется это гипертрофированное самомнение: его порождаем мы! Это мы славим топ-менеджеров, печатаем их портреты в газетах и журналах, восхваляем их решительность и прозорливость, присуждаем им награды и относимся к ним как к суперзвездам. И эти несчастные виновны только в том, что верят всем бизнес-глупостям, что мы пишем о них.

Глава 4. Кумиры и злодеи

Герои нашего времени

Эта глава, которую я начну с того, на чем закончил предыдущую, специально посвящена примечательному феномену генеральных директоров. Для многих людей они – герои нашего времени. О них рассказывают истории, им посвящают занятия в школах бизнеса, пишут их биографии. Они становятся знаменитыми, героями и суперзвездами, которых возносят и чуть ли не обожествляют (как Джека Уэлча из General Electric). Мы помещаем их портреты на обложки таких журналов, как Fortune и Business Week, присуждаем им награды и почетные ученые степени и платим большие миллионы, а они платят громадные деньги за послеобеденные речи, в которых их «обливают» обожанием благоговеющие люди, рассчитывающие на их расположение и утоляющие свою жажду личного успеха в бизнесе щедро оплаченными словами о своем великом руководителе.

Похоже, однако, что мы склонны с такой же легкостью сбросить их с пьедестала и взвалить на них лично вину за крах целого конгломерата (как на Джеффа Скиллинга из корпорации Enron).

В этой главе и будут рассмотрены названные процессы с привлечением примеров и результатов исследований. Говорят, что «генеральными директорами становятся люди определенного типа», но есть также свидетельства того, что такими их делает мир. Я объясню, почему большинство успешных генеральных директоров, по определению, некомпетентны, приведу вас на обед в Нью-Йорке, посвященный награждению, и представлю немного статистики, показывающей, когда генеральные директора чаще всего передают эстафету. Наконец, чтобы обсудить жизненно важную, но часто не замечаемую роль бизнес-лидера, я приведу пример Стиви Спринг, которая, будучи генеральным директором, в шутку называла себя главной рассказчицей.

Кто победит – нарцисс или скромник?

Слыхали ли вы о Нарциссе – персонаже из греческой мифологии? Это был очень красивый юноша, настолько красивый (и занятый собой), что влюбился в свое отражение в воде. Он не мог оторваться от него и даже не пил, боясь, что отражение исчезнет и он больше не увидит себя. По его имени мы и называем самовлюбленных людей нарциссами.

Как распознать нарциссов среди генеральных директоров (поскольку они, разумеется, отнюдь не все исключительно красивы)? Серьезно, вдумайтесь – по каким признакам вы определяете самовлюбленного генерального директора?

Это тот, кто помещает свою фотографию на видном месте в каждом годовом отчете компании? Это вечное присутствие во всех пресс-релизах? Выступления от своего имени (я, мне, мое, я лично…) в интервью бизнес-прессе? Или соотношение зарплат его и второго лица в компании?

Ариджит Чаттерджи и Дон Хэмбрик из Пенсильванского университета оценили по наличию этих признаков 111 генеральных директоров компаний, занимающихся компьютерной техникой и программным обеспечением, чтобы определить меру их нарциссизма. Эти области они выбрали потому, что, по мнению авторов предшествующих работ о лидерстве, в таких, как эти, очень динамичных и быстро развивающихся отраслях, нарциссизм у генерального директора может быть полезен. Затем они рассмотрели ряд характеристик стратегий этих компаний, дабы определить, что эти самовлюбленные генеральные директора делают (в промежутках между периодами любования своим отражением, я думаю) не так, как их более скромные коллеги.

И, как мне кажется, они нашли: более самовлюбленные генеральные директора чаще меняют стратегию своих компаний. Более того, они стремятся делать гораздо больше приобретений, и притом гораздо более крупных. Эффективность их компаний (возможно, отчасти именно вследствие этого) колеблется гораздо сильнее, чем у их более скромных коллег.

«Самовлюбленные генеральные директора предпочитают смелые действия, которые привлекают внимание, но приводят как к большим успехам, так и к большим провалам».

Но каков уровень эффективности их компаний? Может быть, он колеблется сильнее, но в среднем оказывается более высоким, чем у их скромных коллег? Вовсе нет. Он оказывается не выше и не ниже (в отношении отдачи от активов и общего успеха на фондовом рынке).

Ариджит и Дон пришли к заключению, что «самовлюбленные генеральные директора предпочитают смелые действия, которые привлекают внимание, но приводят как к большим успехам, так и к большим провалам».

В таком случае я бы сказал, что лучше обходиться без них. И дело здесь не только в деньгах – такие люди просто раздражают. И раз они не приносят больше денег, чем их более приятные коллеги, лучше иметь дело со скромниками.

Самонадеянными генеральными директорами рождаются или становятся?

Но откуда берется нарциссизм? Хороший материал для ответа на этот вопрос дают примеры слияний и приобретений, когда, например, одна компания покупает другую.

Но позвольте мне напомнить вам: большинство приобретений – это потери. Это уже даже не спорный вопрос или чье-то мнение; данные множества солидных исследований ошеломительны: 70 % приобретений ведет к потере стоимости, и так идет уже много десятилетий.

Что же заставляет руководителей компаний делать приобретения, невзирая на удручающую статистику? Как уже говорилось выше, одно из очевидных объяснений состоит в том, что такой генеральный директор страдает чрезмерной самонадеянностью. Он думает, что сумеет получить от приобретенной компании больше прибыли, чем ее нынешние глупые владельцы, так как он гораздо лучше и сообразительнее жалких людишек, руководящих этой грудой кирпичей, которую они называют компанией.

«Но позвольте мне напомнить вам: большинство приобретений – это потери».

Поэтому он готов переплачивать. Но очевидно, что такие люди обычно переоценивают свои способности, поскольку среднее приобретение не создает дополнительной стоимости, как раз напротив. Факт в том (мы исходим из предположения, что генеральные директора руководствуются благими намерениями и действительно рассчитывают создать новую стоимость в результате приобретения, хотя некоторые люди не согласны с таким предположением), что большинство из них слишком самонадеянны – в 70 % случаев они не справляются с взятой на себя задачей.

Но вернемся к теме: откуда берется эта чрезмерная самонадеянность у среднего руководителя? Может быть, это и есть та черта характера, которая позволяет выбиться на самый верх? Это одна возможность. Вторая состоит в том, что человек становится самонадеянным постепенно, в ходе подъема по карьерной лестнице, а не был таким изначально.

Именно этот вопрос исследовали профессора Мэтью Биллет и Цянь Имин из Университета штата Айова. Они рассмотрели 2487 генеральных директоров американских компаний (которые за период 1980–2002 годы совершили в совокупности 3795 сделок) и получили ряд очень убедительных свидетельств того, что самонадеянными генеральные директора становятся, а не рождаются.

Вначале они обнаружили четыре вещи.

1. Они установили, что первая сделка в среднем не приводила к потерям: ее влияние на рыночную стоимость компании было просто очень близким к нулю.

2. Те генеральные директора, первое приобретение которых приносило отрицательный эффект на фондовом рынке, обычно теряли желание делать новые приобретения.

3. Те же генеральные директора, которым первое приобретение – ура-а-а! – приносило успех на фондовом рынке, становились большими охотниками до новых сделок; вероятность того, что в последующие годы они сделают еще больше приобретений, была высока.

4. Однако эти последующие сделки, то есть совершенные теми генеральными директорами, у которых уже были успешные сделки раньше, в среднем приносили потери акционерам! Следовательно, систематически установленный многими исследованиями факт, что приобретения ведут к потере стоимости, обусловлен, по-видимому, только последующими сделками генеральных директоров.

Мэтью и Имин пришли к заключению, что самонадеянными генеральных директоров делает успешная первая сделка, которая не только подталкивает их к новым приобретениям, но и склоняет к еще более высоким переплатам в этих последующих сделках, что приводит обычно к неспособности возместить затраты на приобретение.

«Самонадеянными генеральные директора становятся, а не рождаются».

Наконец, они исследовали «внутреннюю торговлю»: покупали ли генеральные директора акции собственных компаний перед тем, как приобретали другую компанию (в расчете на то, что их стоимость в результате сделки возрастет). Большинство покупали, причем как новички, готовящие свою первую сделку, так и опытные приобретатели (уже совершавшие сделки раньше). Однако для опытных приобретателей эффект был вдвое сокрушительней, чем для новичков. Похоже, слишком самонадеянные генеральные директора, совершавшие не по одной сделке (и обычно кончавшие тем, что губили свои компании), в большинстве случаев попадали в собственные ловушки: они приобретали акции, которые были готовы обесценить! Что ж, в этом есть намек на справедливость…

Повесить героя

Известны многие топ-менеджеры, которые стали олицетворять собой свои компании и их успехи, потому что мы видим их на экранах телевизоров и постоянно читаем о них в газетах и на веб-сайтах. Таковы Стив Джобс и Apple, Карлос Гхош и Nissan, и, естественно, Джек Уэлч и General Electric.

Но генеральные директора могут попасть и в злодеи. Они начинают олицетворять собой нищету, в которую ввергла нас их компания. Мы высмеиваем их, смешиваем с грязью и готовы отправить в тюрьму. Сес ван дер Хувен, получивший условный тюремный срок, олицетворяет бесславный конец Ahold, Джефф Скиллинг из компании Enron отбывает 24-летний срок в тюрьме штата Миннесота, а бывший медиа-магнат Конрад Блэк может греться в лучах солнца через решетку своей камеры во Флориде.

Но верим ли мы на самом деле, что организация, в которой работают 100 000 человек, имеющая подразделения на разных континентах во всех уголках мира, производящая десятки продуктов во множестве отраслей и действующая на многих рынках, управляется решениями одного человека, принимаемыми за ланчем? Может ли один человек быть таким всемогущим?

«Генеральные директора могут попасть и в злодеи».

Я думаю, сказанное относится не только к руководителям бизнеса. У Льва Толстого было ясное мнение по этому вопросу (заведомо риторическому). В своем великом романе «Война и мир», где анализируются причины окончательного поражения Наполеона после Бородинского сражения, он скептичен в отношении любого приписывания всемогущества. Толстой пишет:

«Многие историки говорят, что Бородинское сражение не было выиграно французами потому, что у Наполеона был насморк, что ежели бы у него не было насморка, то… Россия бы погибла, et la face du monde eut été changée (и облик мира изменился бы).

Ежели от воли Наполеона зависело бы дать или не дать Бородинское сражение и от его воли зависело сделать такое или другое распоряжение, то очевидно, что насморк, имевший влияние на проявление его воли, мог быть причиной спасения России и что поэтому тот камердинер, который забыл подать Наполеону 24-го числа непромокаемые сапоги, был спасителем России…

Но для людей, не допускающих того, чтобы Россия образовалась по воле одного человека… рассуждение это не только представляется неверным, неразумным, но и противным всему человеческому. На вопрос о том, что составляет причину исторических событий, представляется другой ответ, заключающийся в том, что ход мировых событий… зависит от совпадения всех произволов людей, участвующих в этих событиях, и что влияние Наполеонов на ход этих событий есть только внешнее и фиктивное».

Я думаю, что и мы несколько перебарщиваем в своем полном и беззаветном обожании успешных руководителей компаний. Но подобным образом не перебарщиваем ли мы и тогда, когда хулим руководителей компаний, потерпевших неудачу?

Возможно, одним показательным (и печальным) примером последнего может служить история Уоррена Андерсона, бывшего генерального директора корпорации Union Carbide, возглавлявшего этот гигант, когда 3 декабря 1984 года на одном из его заводов в Бхопале (Индия) произошла, пожалуй, самая гибельная за всю историю промышленности катастрофа: утечка ядовитого газа вызвала смерть тысяч человек непосредственно в этот день, а еще десятки тысяч умерли впоследствии.

«Когда мы восхваляем человека, мы, возможно, перебарщиваем; когда мы хулим падшего, мы, возможно, тоже перебарщиваем».

Жители Бхопала видели (и поныне видят) в Андерсоне главного виновника постигшего их бедствия. Они до сих пор пишут на стенах «Повесьте Андерсона!» и жгут его чучела. Нес ли Андерсон ответственность? Не сомневаюсь, что нес. Доля ответственности не может не лежать на человеке, которому принадлежит 51 % завода. Персональную направленность гнева жителей Бхопала можно понять, как и то, что обожание Джека Уэлча и ему подобных, похоже, отвечает некой глубинной склонности человека сотворять себе кумиров. Но на самом деле как успех, так и провал дела являются, как писал Толстой, результатом «совпадения всех произволов людей, участвующих в этих событиях». Когда мы восхваляем человека, мы, возможно, перебарщиваем; когда мы хулим падшего, мы, возможно, тоже перебарщиваем.

Знаменитые руководители и бремя неоправданных ожиданий

Одно большое исследование в отношении генеральных директоров касалось последствий получения наград. Оно было сосредоточено на деятельности бывшего бизнес-журнала Financial World, который ежегодно проводил широко рекламируемый конкурс «Генеральный директор года» (CEO of the year). На основе рассмотрения большого числа кандидатур он присуждал медали высшим руководителям ряда крупных американских компаний. Из пары тысяч кандидатов несколько сотен получали бронзовые медали, около десятка – серебряные, а одна золотая вручалась истинному Богу Бизнеса. Награждение происходило во время роскошного и фальшиво-дружеского обеда в Нью-Йорке. Журнал давно ушел в небытие (хотя, говорят, что такие обеды он давал до самого своего печального конца), но некоторые из наград и доныне вызывают пересуды.

Несколько лет назад профессор Джеймс Уэйд со своими коллегами из Джорджтаунского университета провел исследование того, как складывались судьбы лауреатов и их компаний после получения престижных наград. Сначала они посмотрели, действительно ли компании лауреатов действовали успешнее, чем компании «тупиц», не получивших наград. Оказалось, что вовсе нет. Уэйд с коллегами сформулировал это несколько тактичнее: «Звездные руководители не оказывали ни положительного, ни отрицательного влияния на результаты деятельности их компаний», но, по сути, это значит «нет».

Тогда исследователи посмотрели, не заработали ли эти звездные руководители (для себя лично) после получения медалей больше денег (в виде вознаграждения от правлений своих компаний), чем неудачливые тупицы. Ответом было четкое «да», хотя с одним исключением. Вознаграждение лауреатов возрастало примерно на 10 %, но если компания работала плохо (настолько плохо, что несла убытки), хваленому руководителю доставалось меньше денег, чем его коллегам, не получившим медалей. Видимо, правлениям льстит звездность руководителя, и они вознаграждают его. Но если руководитель делает большие промахи, его наказывают.

Однако влияние плохой работы на вознаграждение руководителей было не очень сильным. В конце концов, существует не так много компаний с отрицательной рентабельностью. Фондовый рынок, как обычно, был беспощаднее. Уэйд с коллегами исследовал, как реагировал фондовый рынок на генеральных директоров, получивших награды. Поначалу цены на акции немного (примерно на четверть процента) подпрыгивали (и, что важно, при этом росла и стоимость пакета акций руководителя). Однако в большинстве случаев через несколько дней курс акций компании начинал снижаться, и это снижение продолжалось несколько месяцев. Месяцев через восемь курс акций компании лауреата оказывался на восемь с лишним процентов ниже, чем у компаний, генеральные директора которых не удостоились похвал. Восемь процентов! В случае компании стоимостью в миллиард долларов это значит, что ее генеральный директор, в сущности, понизил ее стоимость на 80 млн долл. Очень дорогая медаль!

Как же получается, что похвала может дать такой отрицательный эффект? Я думаю, все дело в ожиданиях. Вспомните, ведь первоначальный эффект (как в отношении вознаграждения генерального директора, так и в отношении реакции рынка) был положительным. Но через некоторое время появилось раздражение. Если награжденный руководитель не оправдывал повысившихся ожиданий, рынок отвечал разочарованием, и акционеры голосовали ногами. А исследования Уэйда показали, что в среднем генеральным директорам не удавалось оправдывать эти повышенные ожидания.

Награда может повысить уровень вознаграждения генерального директора и заставить фондовый рынок зашевелиться в ожидании, но от награжденного и ждать начинают большего, и если эти ожидания не оправдываются, награда возвращается бумерангом и преследует их. И я уверен, что не это они представляли себе, когда под сверкание блицев с гордостью принимали награду на торжественном обеде на Манхэттене.