Текст книги "Лидерство"

Неожиданное приглашение

Преподавая в Гарвардском университете, я попутно выполнял обязанности советника по внешней политике губернатора штата Нью-Йорк Нельсона Рокфеллера, главного соперника Никсона в борьбе за место кандидата в президенты от Республиканской партии на выборах 1960 и 1968 годов. Как следствие, я не рассчитывал быть приглашенным работать в администрации нового президента. И все же такой звонок последовал: мне предложили должность советника по национальной безопасности – второй по важности пост, не требующий одобрения Сената, на который президент производил назначение по своему выбору (первым являлся пост руководителя аппарата Белого дома). В решении возложить такую высокую ответственность на гарвардского профессора, известного своей симпатией к сопернику, отразились великодушие и готовность Никсона действовать наперекор устоявшемуся политическому мышлению.

Вскоре после победы на выборах в ноябре 1968 года Никсон пригласил меня на нашу первую серьезную встречу во временную нью-йоркскую штаб-квартиру в отеле «Пьер». (До этого я встречался с ним всего один раз накоротке во время рождественской вечеринки, устроенной неподражаемой Клэр Бут Люс.) Новая встреча дала возможность обсудить текущее международное положение, рассмотрев во вдумчивой и спокойной обстановке наиболее важные внешнеполитические проблемы. Никсон поделился своими взглядами и предложил мне их прокомментировать. Он ни словом не обмолвился, что встреча как-то связана с назначением в президентскую администрацию, не говоря уже об оценке моей пригодности для конкретной должности.

Прежде чем попрощаться со мной, Никсон представил меня худощавому уроженцу Калифорнии, руководителю своего аппарата Г.Р. Холдеману. Ничего не объясняя, Никсон распорядился, чтобы Холдеман установил прямой телефонный контакт с моим офисом в Гарварде. Холдеман записал распоряжение еще не приведенного к присяге президента в желтый блокнот, но ничего не стал предпринимать, преподнеся первый урок того, как работала бюрократическая машина Белого дома при Никсоне, и приоткрыв многогранную личность будущего президента: некоторые его высказывания носили символический характер и обозначали общее направление, не являясь прямым указанием к действию.

Заинтригованный и немного сбитый с толку, я вернулся в Гарвард ждать, что за этим последует. Через несколько дней мне позвонил Джон Митчелл, партнер Никсона по юридической фирме, стоящий на пороге выдвижения на пост министра юстиции, и поинтересовался: «Так ты принимаешь эту должность или нет?» Когда я переспросил: «Какую должность?», он пробормотал что-то вроде «очередной прокол» и пригласил меня еще раз встретиться с будущим президентом на следующий день.

На этот раз мне без обиняков предложили занять пост советника по национальной безопасности. Я неуклюже попросил дать мне немного времени на размышления и консультации с коллегами, знакомыми с моими политическими взглядами. Прочие президенты и главные лица, кого я знал, услышав столь уклончивый ответ, прекратили бы разговор и освободили бы меня от необходимости о чем-то размышлять, не сходя с места. Никсон, наоборот, сказал, что дает мне неделю, и – очень трогательно – предложил посоветоваться с Лоном Фуллером, своим бывшим учителем, профессором договорного права из Университета Дьюка, который в то время преподавал на юридическом факультете Гарварда и хорошо изучил образ мыслей и повадки Никсона.

На следующий день я спросил совета у Нельсона Рокфеллера, только что вернувшегося со своего ранчо в Венесуэле. Ответ Рокфеллера не только покончил с моими сомнениями, но и продемонстрировал, что на глубинном уровне в стране по-прежнему существует единство. Он отчитал меня за нерешительность и предложил немедленно принять предложение Никсона. Когда президент призывает тебя на серьезную службу, заметил он, нельзя медлить. «Не забывай, – прибавил Рокфеллер, – что Никсон, призывая тебя, рискует куда больше твоего». После обеда я позвонил Никсону и сообщил, что почту за честь служить в его администрации.

У нас с Никсоном сложились отношения, которые в оперативном плане можно назвать «партнерством», несмотря на то что партнерство редко возникает между лицами, наделенными такой разной мерой власти. Президент имеет право уволить своего советника по национальной безопасности безо всяких церемоний и без предупреждения, у него также есть достаточно власти, чтобы навязывать свои предпочтения без официальных извещений и обсуждений.

Несмотря на это, Никсон никогда не относился ко мне в вопросах национальной безопасности и внешней политики как к подчиненному. Он скорее видел во мне коллегу-ученого. На вопросы внутренней политики или выборов такая заботливость не распространялась. Меня никогда не приглашали на встречи, где обсуждались подобные вопросы (за исключением инцидента с «документами Пентагона», когда из министерства обороны в прессу просочились секретные сведения).

Наши отношения с самого начала приобрели коллегиальную форму. Никсон ни разу не обмолвился дурным словом о моих предыдущих связях с Нельсоном Рокфеллером. Даже находясь под сильным давлением, президент неизменно относился ко мне подчеркнуто вежливо. Эта безупречная любезность тем более удивительна, что рядом с решительным и вдумчивым Никсоном, описанным на этих страницах, существовал другой Никсон – переживающий за свой имидж, неуверенный в своем авторитете и раздираемый сомнениями в себе. За этим вариантом Никсона по пятам ходил, говоря словами Адама Смита, «беспристрастный наблюдатель», второе «я», стоящее в стороне, ничего не упускающее и обо всем имеющее собственное суждение. Мне кажется, что подобные критические рефлексии преследовали Никсона всю жизнь.

Эта сторона Никсона всегда безудержно искала одобрения – награду, на которую самые важные для него группы людей частенько бывали скупы. Даже в устойчивых отношениях с другими всегда ощущался элемент сдержанности, а встречи вне узкого круга, особенно с влиятельными лицами, и подавно требовали от него большого напряжения сил. Никсон не всегда ставил перед собой задачу делиться информацией. Его манера речи нередко создавала ощущение некой цели, которую он не торопился сообщить собеседнику.

Ввиду этих сложностей характера Никсон подчас делал заявления, не до конца отражавшие глубину его намерений. Такое поведение не следует путать с нерешительностью. Он хорошо знал, чего хотел, и упорно, изощренно добивался поставленной цели. В то же время он часто держал свое мнение при себе, дожидаясь появления выгодного момента и аудитории для его обсуждения.

Сочетание этих качеств определило особенности работы никсоновской администрации. Будучи невероятно грамотным, особенно в вопросах внешней политики, и чрезвычайно доходчивым аналитиком, Никсон, тем не менее, чурался конфронтации лицом к лицу. Он крайне не любил отдавать прямые указания членам кабинета, поэтому предпочитал поручать эту задачу Холдеману, Митчеллу или, когда речь шла о внешней политике, мне.

Должность помощника Никсона требовала подстраиваться под его манеру вести дела. Не всякое замечание или указание президента следовало воспринимать или выполнять буквально. Один из таких примеров – указание, отданное Холдеману в конце нашей первой встречи, установить прямую телефонную связь с моим кабинетом. Будущий президент желал дать понять своему штабу, что намерен привлечь меня в свою команду, но был пока не готов предложить мне эту должность в присутствии других без гарантий моего согласия.

Вот еще более существенный пример: в августе 1969 года американский авиалайнер, совершавший рейс из Рима в Израиль, был захвачен палестинскими террористами и направлен в Дамаск. Когда я сообщил новость Никсону в субботу вечером – он находился на ужине со старыми друзьями во Флориде, – президент ответил: «Разбомбите аэропорт в Дамаске». Его слова не являлись официальной директивой, а были предназначены для того, чтобы произвести впечатление решительного борца с угонами самолетов на советников и гостей за столом.

Никсон прекрасно знал, что подобная военная операция потребует не просто устного распоряжения. За распоряжением должна была последовать директива ответственным ведомствам с подробными инструкциями о проведении операции. Министр обороны Мелвин Лэйрд, начальник Объединенного комитета начальников штабов генерал Эрл Уилер и я провели почти весь вечер в ожидании такого решения, обеспечивая принятие предварительных шагов к нанесению удара, в частности перемещение авианосца 6-го флота к берегам Кипра, откуда было удобнее выполнить приказ. Хотя президентский аппарат обязуется исполнять указания своего начальника, он также обязан предоставлять президенту время для обдумывания последствий принимаемых им решений.

В данном случае Никсон решил вопрос на следующее утро. На утреннем брифинге я доложил последние сведения о ситуации с заложниками в аэропорту Дамаска, добавив, что корабли 6-го флота находятся в готовности у берегов Кипра. «Еще что-нибудь случилось?» – спросил он. Когда я ответил отрицательно, Никсон бросил единственное слово – «хорошо», на его лице не дрогнул ни один мускул. Воздушный удар больше не обсуждался и не был нанесен²⁴⁶.

Таким образом, непосредственное окружение Никсона уяснило, что грандиозные заявления шефа не обязательно влекут за собой конкретные действия. Нередко они лишь передавали настроение или служили для прощупывания взглядов собеседника. Чтобы иметь возможность придержать действия, имеющие необратимые последствия, до того времени, когда президент примет взвешенное решение, Холдеман ввел порядок, согласно которому все встречи в Овальном кабинете Никсона проводились в присутствии одного из помощников. Старшим советникам в свою очередь вменялось передавать директивы через руководителя аппарата Белого дома. Проблемы могли возникнуть у тех, кто, не имея регулярного общения с президентом, вдруг оказывался в его присутствии, когда он обсуждал какой-нибудь вопрос сам с собой. Иллюстрацией может служить лаконичное объяснение уотергейтского скандала, которое дал бывший советник Эйзенхауэра и друг Никсона Брайс Харлоу: «В Овальный кабинет затесался какой-то чертов дурак и сделал именно то, что ему сказали».

Не стоит удивляться, что сам Никсон оценивал свои качества откровеннее, чем можно судить по сказанному выше. Вскоре после моего тайного визита в Китай в июле 1971 года и заявления Никсона, что он сам отправится туда в следующем году, он прислал мне рекомендации о брифинге для прессы. Говоря о себе в третьем лице, Никсон писал:

«В беседах с прессой выигрышной темой является невиданная прежде готовность РН к этой встрече и сходство его характера и происхождения с китайским премьером Чжоу Эньлаем. Перечислю лишь некоторые пункты, которые можно подчеркнуть:

(1) Твердость убеждений.

(2) Преодоление жизненных испытаний.

(3) Лучший в критических ситуациях. Спокоен. Невозмутим.

(4) Смелый, жесткий, сильный лидер. Готов не упустить шанс.

(5) Человек, которого заботит перспектива, никогда не волнуют завтрашние заголовки газет, но волнует, как его политика будет выглядеть много лет спустя.

(6) Человек с философским складом ума.

(7) Человек, работающий без записок, – на встрече с 73 главами государств и правительств РН часами вел переговоры без бумажки…

(8) Человек, знакомый с Азией и специально путешествовавший по Азии и изучавший ее.

(9) Человек, чей личный стиль общения крайне жесток и, когда необходимо, тверд, как сталь, но отличается тонкостью и выглядит почти мягким. Обычно чем жестче его позиция, тем тише его голос»²⁴⁷.

То, что эта записка свидетельствует о заметной неуверенности в себе и решительном желании подправить свой имидж, ясно без слов. И все же самооценка Никсона была в целом точна: он обладал богатыми познаниями в области внешней политики, наиболее эффективно проявлял себя во время кризисов, был смел, но придерживался осторожных, подчас томительных размышлений и анализа, испытывал неутолимую жажду информации, смотрел в будущее, тщательно взвешивал проблемы, с которыми сталкивалась страна, и нередко проявлял себя с наилучшей стороны во время встреч с мировыми лидерами, проходивших в обстановке цейтнота и заданных условий, по крайней мере тех, что требовали искусного выступления, а не переговоров. И все-таки его желание продемонстрировать свою руководящую роль, доходившее до того, что он иногда приукрашивал исторические свидетельства, не противоречило достижениям его администрации.

Учитывая общенациональные ставки и цейтнот, в котором зачастую принимались решения, отношения со старшими чиновниками Белого дома никогда не обходились без трений. В моем случае неуверенность президента в себе временами вызывала вспышки возмущения, особенно когда пресса подчеркивала мой вклад в национальную политику в ущерб его собственного. Французский философ Раймон Арон, мой закадычный друг и интеллектуальный наставник, как-то раз заметил, что, выпячивая мою роль, пресса маскировала этим свою враждебность к Никсону. О возникающих трениях редко говорили вслух, но даже если говорили, сам Никсон в таких разговорах никогда не участвовал, а поручал вести их Холдеману или советнику по внутренним делам Джону Эрлихману.

И все-таки мне никогда не приходилось слышать от Никсона выражения, какие, как я потом узнал, он не стеснялся употреблять в отношении других. Когда были опубликованы стенограммы совещаний Никсона в Овальном кабинете, я позвонил Джорджу Шульцу (занимавшему пост руководителя административно-бюджетного управления при президенте и министра финансов) и спросил, неужели я настолько привык к сквернословию Никсона, что перестал его замечать. Воспоминания Шульца не отличались от моих. Разговаривая с нами, Никсон всегда был вежлив и разборчив в словах.

Недостатки Никсона – его тревожность, неуверенность в себе, заставлявшая искать максимум уважения, нежелание идти на прямые столкновения – в итоге негативно сказались на его правлении. Однако достижения Никсона, его выдающиеся усилия по преодолению сопротивления, которое остановило бы лидера меньшего масштаба, заслуживают всяческого признания.

Принятие решений о национальной безопасности в Белом доме при Никсоне

Любая новая команда Белого дома устанавливает порядок, облегчающий главнокомандующему принятие тех решений, которые находятся исключительно в его компетенции. Сразу же после своего назначения на должность руководителя аппарата президента Холдеман ввел методику принятия решений, позволявшую Никсону уравновешивать свои убеждения и комплексы, скрывать слабости и при этом достигать значительной последовательности действий.

В общем и целом выход на президента осуществлялся через двух помощников – Эрлихмана по внутренним делам и меня по вопросам национальной безопасности. Наши аппараты отвечали за подготовку президента к каждой встрече и определение круга обсуждаемых вопросов, а также возможных ответов на них. Никсон внимательно изучал рекомендации накануне встречи, но никогда не пользовался никакими записками во время самой беседы.

Если мы оба, Никсон и я, находились в Вашингтоне, он обычно принимал меня первым. Я сопровождал его в зарубежных поездках и на всех официальных встречах. Когда один из нас совершал поездку внутри США, мы, как правило, связывались по телефону не менее одного раза в сутки. Первым пунктом повестки обычно значилась суточная сводка, подготовленная Центральным разведывательным управлением. В отсутствие кризисов Никсон уделял относительно мало времени текущим событиям, зато интересовался историей или динамикой развития конкретного региона или ситуации. Его внимание всегда привлекали потенциальные поворотные точки или важные назревающие решения. Стратегическое мышление никсоновской администрации постепенно обретало форму в ходе таких дискуссий, зачастую длившихся целыми часами.

Никсон был вице-президентом при Эйзенхауэре и стремился воспроизвести процедуру принятия решений в области национальной безопасности своего предшественника, приспособив их к собственным нуждам. С этой целью он попросил генерала Эндрю Гудпастера, координировавшего работу совета по национальной безопасности при Эйзенхауэре, создать вместе со мной аналогичную структуру²⁴⁸. При Эйзенхауэре персонал СНБ готовил президента к встречам методом опроса различных министерств. Во время последующего правления Кеннеди и Джонсона Макджордж Банди и Уолт Ростоу сократили персонал СНБ до пятидесяти экспертов, в их число входили несколько университетских профессоров, которые вносили основной вклад в подготовку совещаний СНБ. При Никсоне аппарат сохранил такие же размеры, в настоящее время число его сотрудников выросло до 400²⁴⁹.

Когда в самом начале передачи президентских полномочий Гудпастер и я посетили Эйзенхауэра, находившегося на тот момент с неизлечимой болезнью сердца в больнице им. Уолтера Рида, я все еще сохранял мнение (сложившееся в дни моей работы в Гарварде), что мысли бывшего президента так же расплывчаты, как некоторые грамматические конструкции, которыми он пользовался на пресс-конференциях. Мне пришлось быстро пересмотреть свое отношение. Эйзенхауэр разбирался в вопросах национальной безопасности по существу, в том числе в связанных с ними административных премудростях. Лицо Эйзенхауэра выражало живость, экспрессивность и уверенность в себе, сложившуюся за многие годы пребывания у руля. Манера его речи была напориста, прямолинейна и выразительна.

Поздоровавшись с Гудпастером, Эйзенхауэр с ходу взял быка за рога. До вашего сведения, вероятно, уже дошло, сказал он мне, что я был против вашего назначения советником по национальной безопасности, ибо не считаю университетских профессоров достаточно способными к принятию решений на высшем уровне. Тем не менее Эйзенхауэр пообещал оказывать мне всяческую помощь. По его оценке, подход президента Джонсона, при котором тон в межведомственном процессе принятия решений в области национальной безопасности задавал госдепартамент, не работал из-за сопротивления министерства обороны руководству госдепа, к тому же персонал госдепартамента больше подходил для ведения переговоров, чем принятия стратегических решений.

Эйзенхауэр рекомендовал передать выработку политики национальной безопасности в руки советника Белого дома по вопросам безопасности. Советник по безопасности или назначенное им лицо должен возглавлять различные региональные и технические подкомиссии. А комитет на уровне замов министров должен отбирать поступающие из этих групп предложения и представлять их в Совет национальной безопасности.

Гудпастер подготовил черновик рекомендаций, Никсон их утвердил. С тех пор структура принятия решений, по существу, не менялась. Однако при каждой новой администрации на фактическое распределение власти неизбежно влияли личностные нюансы.

На заседаниях СНБ, на которых присутствовали избранные руководители (секретарь госдепартамента, министр обороны, министр финансов и директор ЦРУ), Никсон ловко формулировал желаемые цели, не называя конкретных путей их достижения. Он любил собирать информацию о возможном порядке действий путем изучения мнений, избегая конфронтации по конкретному варианту решения. Такой подход позволял президенту отделять долгосрочную политику от текущих процессов. Он также позволял Никсону изучить весь спектр мнений, как если бы президент решал абстрактную интеллектуальную задачу вне зависимости от личных предпочтений и ведомственных прерогатив. Если только позволяла обстановка, решение принималось Никсоном не сразу, а тогда (я не могу вспомнить ни одного исключения), когда его не требовалось отстаивать в очном порядке.

Приняв план Эйзенхауэра относительно СНБ, Никсон осуществил давнее намерение передать внешнюю политику под управление Белого дома. План действий объявлялся от его имени меморандумом о решении. В щекотливых ситуациях, как, например, в связи с вторжением в Камбоджу с целью преследования размещенных там дивизий Северного Вьетнама, окончательное решение соответствующему министру, дабы исключить какие-либо возражения, представляли либо Холдеман, либо министр юстиции Джон Митчелл.

Осторожность Никсона не мешала его решительности. В момент кризиса он лично руководил работой, хотя и опосредованно, через моих подчиненных. Во время нескольких ключевых событий, например ответа в 1972 году на операцию «Нгуен Хюэ» Северного Вьетнама против Юга или организации стратегического воздушного моста для поставки вооружений Израилю в ходе войны Судного дня, Никсон отдавал прямые приказы.

К январю 1969 года, когда Никсон вступил в должность, американские дебаты о Вьетнаме достигли накала. Прежние споры об отношениях с Юго-Восточной Азией протекали в рамках традиций: они касались разногласий о способах достижения целей, а не самих целях. В университетах Вьетнам обсуждался на диспутах-семинарах, на которых честность намерений сторон не подвергалась сомнению. При Джонсоне суждения о поведении Америки во Вьетнаме резко изменились именно в отношении честности намерений. Оппоненты объявили войну безнравственной и противоречащей традиционным американским ценностям. В ответ на нее они бросили вызов принятому политическому курсу и моральной оправданности действий президентских администраций – вплоть до того, что некоторые активисты антивоенного движения пытались нарушить работу правительства путем проведения массовых уличных демонстраций, иногда длившихся по нескольку дней кряду. Еще одним способом стала организация утечки секретной государственной информации, что оправдывалось несовместимостью принципа открытости правительства с режимом секретности в любом виде.

«Секретность, – признает Никсон в своих мемуарах, – наносит большой ущерб, делая обмен идеями в государстве менее свободным и творческим». Но, добавляет он, в государственных делах всегда необходимо соблюдать определенную меру секретности: «Я могу безоговорочно заявить, что при отсутствии секретности не было бы ни нормализации отношений с Китаем, ни договора ОСВ с Советским Союзом, ни мирного соглашения, положившего конец вьетнамской войне»²⁵⁰.

В этом плане важный урок о службе в Вашингтоне мне преподнес Эйзенхауэр. В середине марта 1969 года, когда бывший президент слабел на глазах, Никсон предложил мне ознакомить своего предшественника с результатами недавнего заседания СНБ по Ближнему Востоку, на котором обсуждалось растущее советское присутствие в регионе и совокупность наших дипломатических и прочих ответных мер. Никсон готовился принять окончательное решение и попросил меня изложить Эйзенхауэру варианты, обсуждавшиеся в СНБ.

На следующее утро материалы совещания были опубликованы в прессе. Рано утром мне позвонил военный советник Эйзенхауэра генерал Роберт Шульц и соединил с бывшим президентом. Обрушив поток нецензурной брани, нехарактерной для его благодушного публичного образа, Эйзенхауэр отругал меня за то, что утечка связала Никсону руки в выборе подходящего варианта решения. Когда я спросил, не думает ли он, что утечка произошла из моего аппарата, бывший президент с помощью отборных ругательств объяснил мою ответственность за сохранность секретной информации во всей системе национальной безопасности. По его словам, я поступал безответственно, если считал, что меры безопасности распространяются только на мой аппарат.

Мое возражение, что мы приступили к работе всего два месяца назад и сделали все возможное, чтобы не допускать утечек, не встретило снисхождения. «Молодой человек (мне было сорок шесть лет), позвольте дать вам один принципиальный совет, – почти отеческим тоном сказал Эйзенхауэр. – Никогда никому не говорите, что вы не способны справиться с порученной задачей». Это – последнее, что я слышал от Эйзенхауэра. Через две недели он скончался.