Текст книги "Менеджмент: природа и структура организаций"

Основой любой организации являются операторы – люди, которые выполняют главную работу по производству товаров или предоставлению услуг. Они образуют так называемое операционное ядро. Все, кроме простейших организаций, нуждаются хотя бы в одном менеджере, занятом полный рабочий день и занимающем место, которое мы назовем стратегической верхушкой, откуда можно наблюдать за всей системой. А по мере роста организации ей нужно все больше менеджеров – не только тех, кто управляет операциями, но и тех, кто управляет менеджерами. В результате формируется средняя линия, т. е. средняя ступень иерархии между операционным ядром и стратегической верхушкой.

Когда организация становится сложнее, возникает потребность в еще одной группе людей, которых я назову аналитиками. Они тоже выполняют административные обязанности – планируют и контролируют работу других людей, – но это обязанности иного рода, которые часто называют «штабными». Аналитики образуют то, что мы назовем техноструктурой. Эта структура не входит в иерархию линейных полномочий. Большинство организаций имеют также различные штабные подразделения, которые занимаются внутренним обслуживанием, от столовых и экспедиций до юридических консультаций и отделов по связям с общественностью. Мы будем именовать эти подразделения и ту часть организации, которую они образуют, вспомогательным персоналом.

И наконец, в любой организации есть еще и шестой элемент – идеологический (с недавних пор этот термин часто заменяют более популярным термином «культура»). Идеология охватывает традиции и убеждения организации, которые отличают ее от других организаций и вдыхают жизнь в «скелет» ее структуры.

Итак, имеем шесть частей организации. Как видно на рис. 6.1, т. е. на нашем «логотипе», у нас есть небольшая стратегическая верхушка, соединенная вогнутой средней линией с большим плоским операционным ядром, расположенным в основании этой формы. Эти три части организации выстроены в четкой логической последовательности, так как они, как правило, соединены одной цепью формальных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал находятся на рисунке по разным сторонам от них, так как они отделены от основной линии полномочий и влияют на операционное ядро только косвенно. Идеология же изображена в виде своеобразного ореола, окружающего всю систему.

Людей, которые работают в организации и благодаря которым она принимает решения и делает свое дело, – сотрудников, занятых полный рабочий день, или иногда преданных делу добровольцев, – можно рассматривать как факторы, образующие своего рода внутреннюю коалицию. Под этим термином мы понимаем систему, в которой люди соперничают друг с другом, определяя в результате расстановку сил в организации.

Кроме того, как видно из рис. 6.2, существует другие, внешние группы, которые также стараются оказать на организацию влияние и воздействовать на ее внутренние решения и действия.

Рис. 6.1. Основные шесть частей организации

Внешние факторы, которые создают вокруг организации своеобразное силовое поле (рис. 6.2), как правило, включают владельцев, профсоюзы и другие объединения работников, поставщиков, клиентов, партнеров, конкурентов и общественность в лице органов власти, специальных групп по интересам и т. д. Можно считать, что в совокупности они объединяются в так называемую внешнюю коалицию.

Рис. 6.2. Внутренние и внешние фактры, влияющие на организацию

Иногда внешняя коалиция относительно пассивна (например, именно такое поведение типично для акционеров крупных акционерных корпораций открытого типа или для членов больших профсоюзов). В другое время в ней доминирует один активный фактор или группа таких факторов, взаимодействующих друг с другом (например, внешний владелец фирмы или местное сообщество, которое старается внедрить свою философию в местную систему школьного образования). Подчас внешняя коалиция может быть разделена, и тогда разные группы стремятся оказать на организацию разное давление (к примеру, когда система тюремного наказания подвергается воздействию двух противоборствующих групп – одна поддерживает такой метод, как тюремное заключение, а другая защищает социальную реабилитацию).

Любая организованная человеческая деятельность – от изготовления гончарных изделий до отправки человека на Луну – приводит к возникновению двух фундаментальных и противоречащих друг другу обязательных требований: разделение труда на разные задачи и координация этих задач с целью обеспечения эффективности деятельности в целом. Структуру организации можно определить просто как сумму способов разбиения труда на отдельные задачи и их координации.

Существует несколько механизмов координации, базирующихся на фундаментальных способах, посредством которых организации координируют свою деятельность (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Механизмы координации

1. Взаимное регулирование. При использовании этого механизма координация достигается в простом процессе неформальных коммуникаций (например, между двумя работниками организации, представителями операционного ядра).

2. Прямой надзор. В этом случае координация достигается благодаря тому, что один человек отдает приказы или дает инструкции другим людям, выполняющим взаимосвязанную работу (начальник шаг за шагом указывает подчиненным, что и как они должны делать).

3. Стандартизация рабочих процессов. Этот максимум предусматривает точное определение рабочих процессов для людей, выполняющих взаимосвязанные задачи (стандарты обычно разрабатываются в техноструктуре, а соблюдаются в операционном ядре; примером могут служить рабочие инструкции, составленные в результате изучения трудовых движений и затрат времени, т. е. хронометража движений, необходимых для выполнения той или иной производственной операции).

4. Стандартизация результатов труда. Здесь координация осуществляется путем указания того, каковы должны быть результаты каждого конкретного рабочего задания (они тоже, как правило, разрабатываются в техноструктуре; примерами являются финансовый план, в котором даны показатели эффективности подразделений, или спецификации, описывающие основные характеристики и объем выпускаемых продуктов).

5. Стандартизация навыков (и знаний). В этом случае координация предполагает проведение соответствующих тренингов для работников (например, хирург или анестезиолог в операционной почти автоматически реагируют на стандартизованные процедуры рабочих заданий друг друга).

6. Стандартизация норм. При использовании этого механизма вводятся четкие нормы, обычно в рамках всей организации, в результате чего каждый сотрудник действует в соответствии с одним и тем же набором убеждений (как, например, в религиозной общине).

Приведенные механизмы координации можно рассматривать как базовые элементы структуры – своеобразный клей, скрепляющий части организации в единое целое. Все они подчиняются общему правилу: по мере того как организационная работа становится все сложнее, организация постепенно переходит от предпочитаемого на начальном этапе механизма взаимного регулирования (он является простейшим) к прямому надзору, затем к стандартизации, лучше всего к стандартизации рабочих процессов или норм либо к стандартизации навыков; и в конце концов происходит возврат к взаимному регулированию (как ни парадоксально, этот механизм наилучшим образом подходит как для самых простых, так и для наиболее сложных форм организации труда).

Конечно, ни одна организация не может полагаться только на какой-то один из этих механизмов. Все они в определенной мере могут замещать друг друга, но в более-менее развитой организации, как правило, используются все перечисленные выше типы. В частности, независимо от того, как и в какой мере организация использует разные типы стандартизации, практически всегда очень важны механизмы взаимного регулирования и прямого надзора. Современные организации просто не могут существовать без неформальных коммуникаций и лидерства, которые нужны хотя бы только для того, чтобы в какой-то мере компенсировать жесткость стандартизации.

Но в данном случае для нас важнее всего тот факт, что многие организации действительно предпочитают одни механизмы другим, по крайней мере на определенных стадиях их жизни. Те же компании, которые не отдают предпочтения тому или иному механизму координации, часто подвержены излишней политизации – просто уже потому, что, когда людям приходится соперничать за влияние в относительном вакууме власти (следует помнить, что, например, недостаточное использование прямого надзора означает ослабление системы полномочий; недостаточная стандартизация норм – слабую идеологию и т. д.), конфликты неизбежны.

Суть организационного дизайна заключается в манипулировании набором параметров, определяющих, как разделяется труд и обеспечивается координация. Одни из этих параметров касаются дизайна отдельных должностей, другие – дизайна суперструктуры (общей сети подразделений, отображаемых в организационной схеме), третьи – дизайна горизонтальных связей, «облекающих плотью» эту суперструктуру, а последняя группа определяет дизайн системы принятия решений. Перечислим основные параметры структурного дизайна организаций, указав связи каждого из них с базовыми механизмами координации.

• Специализация труда. Это параметр, отображающий число задач в конкретной работе и то, какую степень контроля над этими задачами имеет выполняющий их работник. Труд может специализироваться только по горизонтали и в результате будет включать всего несколько четко определенных задач; крайняя степень специализации по вертикали – это когда работник полностью лишен контроля над задачами, которые он выполняет. Неквалифицированный труд, как правило, в высшей степени специализирован по обоим этим показателям; квалифицированный обычно специализируется по горизонтали, но не по вертикали. Для обозначения расширения содержания труда как по вертикали, так и по горизонтали используется термин «обогащение труда».

• Формализация поведенческих процессов показывает степень стандартизации трудовых процессов в организации путем введения четких инструкций по эксплуатации, должностных инструкций, правил, предписаний и т. д. Структура, в которой координация обеспечивается прежде всего в результате использования любой формы стандартизации, считается бюрократической; структура, свободная от стандартизации, является органической.

• Тренинги. Этот параметр определяет количество учебных программ, необходимых для того, чтобы привить людям требующиеся навыки, стандартизировав их до такой степени, чтобы обученные сотрудники могли выполнять в организации конкретную работу. Тренинги – ключевой параметр дизайна любого труда, который мы называем квалифицированным. Тренинги и формализация обычно используются в качестве заменителей при обеспечении стандартизации (по сути, бюрократизации) поведенческих процессов. В одних случаях стандарты превращают в умения, в других – их вводят в работу в виде правил и инструкций.

• Индоктринация («идеологическая обработка»). Этот параметр относится к программам и методикам, с использованием которых стандартизируются нормы членов организации, в результате чего они становятся настолько восприимчивыми к ее идеологическим потребностям, что им можно доверить решения и действия от ее имени. Идеологическая обработка также является заменителем формализации и тренингов, рассчитанных на формирование навыков; в данном случае стандарты усваиваются людьми как глубоко укоренившиеся убеждения.

• Группирование единиц. Параметр касается выбора того, на каком основании должности будут группироваться в единицы и включаться в единицы высшего уровня. Группирование усиливает координацию, так как в результате разные виды работ контролируются сообща: выполняющих их людей обязывают совместно использовать одни и те же ресурсы и достигать единых показателей эффективности; кроме того, поощряется взаимное регулирование. Многочисленные основания для группирования – по рабочим процессам, по продуктам, клиентам, областям и т. д. – можно свести к двум основополагающим: по выполняемой функции и по обслуживаемому рынку. В первом случае речь идет о какой-то одной связи в процессах, образующих цепочку производства товара или предоставления услуги; а во втором – обо всей цепочке процессов, в результате которых выпускается конкретный конечный продукт.

• Размер подразделений отображает количество должностей (или единиц) в одном подразделении. Мы намеренно не используем в данном случае эквивалентный термин норма управляемости, потому что иногда единицы бывают небольшими, несмотря на отсутствие прямого надзора. Например, если координация деятельности квалифицированных специалистов достигается путем активного взаимного регулирования, как в инженерно-конструкторском бюро аэрокосмического агентства, то такая группа, как правило, невелика. В этом случае размер подразделения будет небольшим, а норма управляемости низкой, несмотря на относительное отсутствие прямого надзора. И наоборот, если труд сильно стандартизирован (либо в результате формализации поведенческих процессов, либо путем проведения масштабных тренингов), размер подразделения может быть очень большим, поскольку особой надобности в прямом надзоре не будет – один бригадир способен контролировать деятельность десятков сборщиков, работающих по четким рабочим инструкциям.

• Системы планирования и контроля используются для стандартизации результатов труда. Их можно разделить на два основных типа: системы планирования работы, которые четко определяют результаты конкретных действий до того, как они будут реализованы (например, что диаметр просверленного отверстия должен быть 3 см); и системы контроля работы, которые указывают желаемые результаты целого диапазона действий по факту (например, что в конкретный год объем продаж отдела сбыта должен увеличиться на 10 %).

• Средства связи относятся ко всему набору механизмов, используемых для стимулирования взаимного регулирования в рамках единиц-подразделений и между ними. Это могут быть связующие должности (например, инженер по закупкам, который объединяет инженерное и закупочное подразделения, или специальные рабочие группы и менеджеры-интеграторы (к примеру бренд-менеджеры); и наконец, детально разработанные матричные структуры.

• Децентрализация показывает, насколько широко рассредоточены в организации полномочия в сфере принятия решений. Когда вся власть сконцентрирована в какой-то одной точке, мы называем структуру организации централизованной. Относительная степень децентрализации организации зависит от того, в какой мере полномочия распределены между разными индивидами. Различают вертикальную (передача формальных полномочий ниже по иерархической лестнице, вплоть до линейных менеджеров) и горизонтальную децентрализацию (степень, в которой формальная или неформальная власть распределяется среди неуправленческих работников – операторов, аналитиков и вспомогательного персонала). Можно выделить также избирательную децентрализацию (распределение полномочий в разных областях между разными частями организации) и параллельную (когда полномочия в сфере разных решений передаются какому-то одному подразделению). Таким образом, в итоге мы имеем шесть форм децентрализации: 1) вертикальная и горизонтальная децентрализация, при которой вся власть сосредоточена в стратегической верхушке; 2) ограниченная горизонтальная децентрализация (избирательная), при которой стратегическая верхушка делит некоторые полномочия с техноструктурой, стандартизирующей деятельность остальных членов; 3) ограниченная вертикальная децентрализация (параллельная), когда менеджеры единиц, сгруппированных по рынку, наделены полномочиями контролировать большинство решений, касающихся их линейных подразделений; 4) вертикальная и горизонтальная децентрализация, при которой большинство полномочий принадлежит операционному ядру, находящемуся в самом низу структуры; 5) избирательная вертикальная и горизонтальная децентрализация, когда полномочия в разных областях распределяются между разными частями организации – менеджерами, штабными специалистами и операторами, работающими в командах на разных уровнях иерархии; и 6) чистая децентрализация, в этом случае полномочия относительно равномерно распределяются между всеми сотрудниками.

На выбор описанных выше параметров организационного дизайна влияет целый ряд так называемых ситуативных факторов, и наоборот. К этим факторам относятся возраст и размер организации; ее техническая производственная система; всевозможные характеристики ее среды, например стабильность и сложность; а также особенности системы власти, скажем, насколько жестко ее контролируют внешние факторы. Далее вашему вниманию в виде гипотез представлено краткое описание влияния этих ситуативных факторов; оно составлено на основе многочисленных литературно-исследовательских источников.

• Чем старее организация, тем жестче формализованы ее поведенческие процессы. В данном случае мы имеем дело с синдромом «это мы уже видели». По мере того как организация стареет, она все чаще повторяет свое поведение в прошлом; в результате оно становится все более предсказуемым и подверженным формализации.

• Чем крупнее организация, тем жестче формализованы ее поведенческие процессы. Точно так же, как более старые организации со временем придают официальный статус (т. е. формализуют) тому, с чем они сталкивались ранее, более крупные организации формализуют то, с чем они сталкиваются часто. («Послушайте, я это слышал сегодня уже не меньше пяти раз. Так что просто заполните этот бланк, как в нем указано».)

• Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура; тем более специализирован в ней труд и подразделения и тем более развиты ее административные компоненты. По мере своего увеличения организации получают возможность сильнее специализировать труд. (Большая парикмахерская может позволить себе иметь специалиста по детским стрижкам – маленькой парикмахерской это недоступно.) В результате они могут также сильнее специализировать – или «дифференцировать» – деятельность своих подразделений, а это требует дополнительных усилий по координации. Следовательно, крупные организации склонны расширять иерархию, усиливая тем самым прямой надзор, и более активно использовать свою техноструктуру, чтобы обеспечить координацию путем стандартизации, а также стимулировать более четкую координацию благодаря взаимному регулированию.

• Структура зависит от возраста отрасли со времени ее основания. Это весьма любопытное открытие, однако, как мы увидим, оно вполне соответствует истине. Структура организации действительно отражает возраст отрасли, в которой она работает, независимо от возраста самой организации. Отрасли, которые существовали до промышленной революции, явно предпочитали один вид структуры; отрасли, появившиеся во времена развития железнодорожного транспорта, – другие и т. д. Очевидно, нам следовало ожидать, что в разные периоды истории будут доминировать разные структуры; удивительно другое; эти структуры сохраняются и живут, т. е. старые отрасли остаются верными своим более ранним структурам.

Техническая система – это все инструменты, которые используются операционным ядром для производства продуктов. (Это понятие не следует путать с понятием «технология», которое относится к базе знаний организации.)

• Чем более регулирующей является техническая система – т. е. чем больше она контролирует работу операторов, – тем жестче формализована работа операторов и тем более бюрократическую структуру имеет операционное ядро. Технические системы, регулирующие работу операторов, например сборочные конвейеры в условиях массового производства, делают труд в высшей степени рутинным и предсказуемым, а следовательно, способствуют специализации и формализации. Последнее, в свою очередь, создает отличные условия для процветания в операционном ядре бюрократии.

• Чем сложнее техническая система, тем выше квалификация вспомогательного персонала. Понятно, что, если организация вынуждена использовать сложные станки и оборудование, ей необходимо нанять специалистов, которые будут разбираться в этом оборудовании – т. е. смогут проектировать, правильно отбирать и модифицировать его. А затем нужно наделить их полномочиями принимать решения, касающиеся этого оборудования, и всячески поощрять использовать средства связи, чтобы обеспечить эффективность механизма взаимного регулирования.

• Автоматизация операционного ядра приводит к преобразованию административной структуры в органическую. Когда неквалифицированный труд координируется путем стандартизации рабочих процессов, мы, как правило, имеем бюрократическую структуру в рамках всей организации, поскольку ментальность, основанная на контроле, охватывает всю систему. Но когда работа операционного ядра автоматизируется, социальные взаимоотношения начинают меняться. При управлении машинами навязчивая идея контроля исчезает: за механизмами не надо следить, как за людьми, – и вместе с ней из организации уходят многие менеджеры и аналитики, которые нужны были для контроля над операторами. На их место приходят вспомогательные специалисты, которые наблюдают за станками, инструментами и оборудованием, координируя свою работу путем взаимного регулирования. Следовательно, автоматизация сокращает линейные полномочия, повышая важность штабного опыта, и организация все меньше полагается с целью обеспечения координации на стандартизацию.