Текст книги "Менеджмент: природа и структура организаций"

Как же вырабатывается стратегия в предпринимательской организации? И какую роль в этом процессе играет загадочная концепция, известная под названием «стратегическое видение»? Нам кое-что известно о предпринимательском способе принятия решений, но о самом стратегическом видении мы знаем очень мало, поскольку оно как бы «заперто» в голове человека. Однако некоторые исследования, проведенные в Университете Макгилла, позволили пролить свет на оба этих вопроса. Предлагаю сначала поговорить о стратегическом видении.

В работе, которая была написана в соавторстве со мною, моя коллега по Университету Макгилла Фрэнсис Уэстли противопоставила два взгляда на лидерство, основанное на ви́дении. Первый она сравнила со шприцем для подкожных инъекций: активный ингредиент (видение) закачивается в шприц (слова) и впрыскивается в сотрудников, стимулируя их энергию и энтузиазм. Несомненно, в определенной мере это соответствует истине, но Фрэнсис предпочитает другой образ – драму. Основываясь на книге о театре, принадлежащей перу Питера Брука[80]80
  Brook P. The Empty Space. – Harmondsworth, Middlesex: Penguin Books, 1968.


[Закрыть], легендарного режиссера Королевской шекспировской труппы, она высказывает идею, что стратегическое ви́дение, подобно драматическому произведению, становится настоящим волшебством в тот момент, когда фантазия и жизнь объединяются воедино. В театральном мире такой момент является результатом бесконечных «репетиций», «представления» как такового и «присутствия» зрителей. Но Брук предпочитает использовать более динамичные эквиваленты этих слов, заимствованные из французского языка: repetition, representation и assistance, – которые имеют в английском языке иное значение. И Фрэнсис Уэстли применяет эти французские слова для описания сути стратегического ви́дения.

«Репетиция» предполагает, что успех приходит только благодаря глубокому знанию предмета. Точно так же, как сэр Лоуренс Оливье должен был снова и снова повторять свою роль до тех пор, пока его язык не произносил нужные слова без каких-либо усилий[81]81
  Ibid. P. 154.


[Закрыть], Ли Якокка «мужал» и укреплял свои позиции в автомобилестроительном бизнесе, переходя от Ford к Chrysler, потому что автомобили были «у него в крови»[82]82
  Iacocca L., Novak W. Iacocca: An Autobiography. – New York: Bantam Books, 1984. – P. 141.


[Закрыть]. Вдохновение, основанное на ви́дении, является результатом не везения и удачливости лидера, – хотя, конечно, случайные встречи могут играть здесь определенную роль, – а огромного опыта в той или иной конкретной области.

«Представление» в театре предполагает как исполнение своей роли, так и умение оживить прошлое, сделать его настоящим, вдохнуть в него жизнь. Для стратега, имеющего свое ви́дение, это означает умение выбирать правильные слова и совершать правильные поступки. Таких лидеров отличают выдающиеся способности выражать свои мысли, часто в символической форме, в виде метафор. Они не только могут сами увидеть ситуацию в новом свете, но способны заставить других людей сделать то же самое.

Эдвин Лэнд, который построил огромную империю на базе изобретенной им камеры Polaroid, в свое время написал об обязанности «изобретателя создать новую структуру ви́дения для старой структуры общества»[83]83
  Land E. People Should Want More From Life… // Forbes. – 1975. – June 1. – P. 50.


[Закрыть]. Он писал о фотографии как о средстве, помогающем «сфокусировать некоторые аспекты [вашей] жизни»; когда ты смотришь через видоискатель, «ты фокусируешь не только камеру, ты фокусируешь самого себя… а когда нажимаешь кнопку, то, что у тебя внутри, выходит наружу. Это простейшая форма творчества. Теперь какая-то частица тебя застыла и стала неизменной»[84]84
  The Most Basic Form of Creativity // Time. – 1972. – June 26. – P. 84.


[Закрыть]. Для полусотни туристов, которые с готовностью вываливают из автобуса, чтобы запечатлеть симпатичный вид, это всего лишь высокопарные слова; но для того, кто старается построить организацию, чтобы пропагандировать новую фотокамеру, это весьма мощный образ. Ну а Стив Джобс, который подошел к развитию и продвижению, а возможно, и к изобретению персонального компьютера как истинный лидер, имеющий свое видение (по крайней мере в определенный период деятельности), поставил в центральном фойе Apple рояль и автомобиль BMW, заявив: «Я убежден, что людям, которые постоянно видят отличные вещи, постоянно приходят в голову отличные идеи»[85]85
  Wise D. Apple's New Crusade // Business Week. – 1984. – November 26. – P. 146.


[Закрыть].

«Присутствие» означает, что аудитория как в театре, так и в организации поддерживает актера, помогает ему не меньше, чем актер помогает аудитории. Лидеры имеют видение потому, что они способны в конкретные периоды времени мощно апеллировать к конкретным группам аудитории. Именно поэтому впоследствии они нередко впадают в немилость – как Стив Джобс или Уинстон Черчилль. Можно привести и еще более яркий пример – реакцию Альберта Шпеера[86]86
  Альберт Шпеер (1905–1981) – немецкий архитектор, личный друг Гитлера, иногда называемый «первым архитектором Третьего рейха». – Прим. пер.


[Закрыть] на первые выступления своего будущего лидера и кумира: «Казалось, Гитлер говорил уже не для того, чтобы кого-то в чем-то убедить; создавалось впечатление, что он действительно переживает именно то, чего аудитория, превратившаяся в единую массу, от него ожидает»[87]87
  Speer A. Inside the Third Reich. – New York: Macmillan, 1970. – P. 16.


[Закрыть].

Разумеется, менеджмент – это не театр; лидер, который становится актером и только играет роль, а не живет в соответствии со своими убеждениями, обречен на то, что со временем люди откажутся идти за ним. Честность – искренняя, природная вера в то, что говоришь и делаешь, – вот что делает человека лидером, имеющим видение. И именно по этой причине мы не можем выразить суть такого лидерства с помощью какой-либо четкой формулы.

Лидерство, основанное на ви́дении, – это стиль и стратегия, объединенные в одно целое. Это драма – но не простое участие в театральной постановке. Стратегическими лидерами и рождаются, и становятся. Ви́дение – продукт конкретного исторического момента. Брук завершает свою книгу такой цитатой:

В обычной жизни «если» – это вымысел, а в театре – эксперимент.

В обычной жизни «если» – это уловка, а в театре – истина.

И когда нас убеждают поверить в эту истину, театр и жизнь сливаются воедино.

Это и есть наша высшая цель. И это звучит как очень трудная задача. Чтобы играть, надо много работать. Но если мы воспринимаем работу как игру, это уже не работа.

Игра есть игра[88]88
  Brook. Empty Space. – P. 157.


[Закрыть].

В предпринимательской организации «театр» становится «жизнью», т. е. организацией, именно благодаря стратегическому видению. Именно так лидерство создает драму, превращая работу в игру.

А теперь давайте обсудим предпринимательский подход к формированию стратегии в свете двух проведенных нами конкретных исследований: одного на базе сети супермаркетов, другого – фирмы – производителя готовой одежды.

Канадская розничная торговая сеть Steinberg's начинала свое существование с крошечного продуктового магазина, открывшегося в Монреале в 1917 г., и почти за шестьдесят лет правления ее лидера превратилась в огромную сеть с миллиардными объемами продаж. Львиная доля этого роста была обусловлена эффективной деятельностью супермаркетов. Steinberg's во многих аспектах отлично подходит для представления предпринимательской модели. Сэм Штейнберг, который начал работать в первом магазине своей матери в одиннадцать лет и уже через два года лично принял быстрое решение о расширении, до самой смерти в 1978 г. удерживал бразды правления в своих руках (ему принадлежали все голосующие акции компании). Кроме того, он жестко контролировал все управленческие решения, по крайней мере до 1960 г., когда фирма начала диверсифицировать свою деятельность, главным образом путем адаптации к другим формам розничной торговли.

У нас всегда очень любили описывать смелые шаги предпринимателей[89]89
  Cole A. H. Business Enterprise in Its Social Setting. – Cambridge: Harvard University Press, 1959.


[Закрыть]. Если же говорить о Steinberg's, то за шестьдесят лет тут было предпринято всего две крупные переориентации стратегии – переход на самообслуживание в 1930-х и открытие торговых центров в 1950-х. И эти шаги не назовешь очень уж «смелыми», потому что они были предварительно тщательно протестированы. Очень показательной в данном случае является история перехода фирмы на самообслуживание. В 1933 г. один из восьми магазинов Steinberg's, по словам ее руководителя, «сделал неудачный ход», в результате чего понес «недопустимые» потери ($125 в неделю). Как-то в пятницу вечером Сэм Штейнберг закрыл этот магазин, перевел его на самообслуживание, переименовав из «магазина с обслуживанием Steinberg's на «оптовый бакалейно-гастрономический магазин самообслуживания», снизил цены на все товары на 15–20 %, отпечатал рекламные листовки, организовал их доставку во все близлежащие дома и в понедельник утром открыл уже совершенно новую торговую точку. Это было поистине стратегической революцией! Однако только после того, как стало совершенно очевидно, что эти изменения успешны и выгодны, предприниматель преобразовал остальные магазины. И затем, по словам Штейнберга, «они начали расти как сумасшедшие».

Эта история действительно рассказывает о смелых шагах канадского предпринимателя – лучше сказать, о его «контролируемой смелости». Идеи были смелыми, а исполнение – осторожным и хорошо продуманным. Сэм Штейнберг мог просто закрыть один из ставших неприбыльными магазинов. Вместо этого он воспользовался ситуацией, чтобы создать новое ви́дение; но прежде чем окончательно принять и внедрить это ви́дение, он тщательно, хотя и весьма амбициозно и агрессивно, его протестировал. Обратите внимание на тесную взаимосвязь между проблемами и благоприятными возможностями. Штейнберг взял то, что большинство бизнесменов, скорее всего, восприняло бы как проблему (необходимость снизить масштабы потерь в одном магазине) и, отнесясь к ситуации как к кризисной («что не в порядке в наших операциях в общем и что приводит к этим потерям?»), превратил ее в благоприятную возможность («мы можем эффективнее расти, воспользовавшись новой концепцией розничной торговли»). Благодаря этому предприниматель смог вдохнуть энергию и энтузиазм в свое дело и опередить конкурентов. Он «перехитрил» проблему и в результате полностью переделал свою компанию – а это и есть отличительная характеристика самых эффективных форм бизнеса.

Но основной чертой этих форм предпринимательства является внутреннее, подробнейшее знание бизнеса или аналогичных бизнес-ситуаций, т. е. «репетиции», о которых мы говорили выше. Лидер, который действует как традиционный специалист по планированию – так называемый архитектор стратегии, – сидит на пьедестале, получает обобщенные данные и использует их для формулировки стратегий, реализовывать которые будут другие люди. Однако история Steinberg's опровергает этот образ. Она свидетельствует о том, что богатое, целостное стратегическое видение прежде всего зависит от того, насколько глубоко лидер вник в детали ситуации и какими внутренними знаниями о ее подробностях он обладает. А контролируя «реализацию» видения лично, он способен вовремя изменить курс, адаптировать развивающееся видение в процессе дальнейшего обучения. Вот почему Штейнберг сначала проверил свои новые идеи на базе одного магазина. И именно поэтому, обсуждая конкурентные преимущества своей фирмы, он сказал нам: «Никто не знает бизнеса бакалейной торговли лучше, чем мы. Тут важно абсолютно все». И добавил: «Я знал свои товары, я знал затраты, разбирался в методиках продаж, я знал потребителей. Я знал все и передал свои знания другим; я постоянно учил их всему, что знал сам. Это и стало нашим основным преимуществом. В этом наши конкуренты были просто не в состоянии с нами сравниться».

Такие знания могут быть невероятно эффективными, если они сконцентрированы в голове одного человека, который несет полную ответственность (ему не надо ни в чем убеждать других людей, своих подчиненных, начальство в далеком головном офисе и аналитиков рынка, жадных до дешевых сенсаций) и испытывает неизменную, сильнейшую и долговременную верность своей организации. Пока бизнес достаточно прост и сфокусирован, чтобы его мог постичь один человек, предпринимательство будет мощным и непревзойденным по эффективности подходом. Никакой другой подход не способен обеспечить такое же четкое и полное видение и при этом – гибкость для его дальнейшего развития и изменения, когда в этом возникает необходимость. Осмысление и планирование новой стратегии – это упражнение в синтезе, с которым обычно лучше всего справляется один отлично информированный мозг. Именно по этой причине предпринимательский подход стал основой для наиболее ярких корпоративных успехов.

Однако в силе этого подхода заключается и его слабость. Следует помнить, что для лидера-предпринимателя стратегия – это не формальный подробный план, изложенный на бумаге. Это личное, субъективное видение; концепция бизнеса, заключенная в его мозге, и нигде более. Ее, как правило, необходимо «представить» окружающим, воспользовавшись теми или иными словами и метафорами; а если лидер хочет сохранить богатство и гибкость своей концепции, ему следует представить ее в обобщенном виде. Но в случае успешной работы организация со временем неизбежно разрастается, начинает нуждаться в государственном финансировании и требует формального планирования. И чтобы в таком случае вдохнуть энтузиазм в других людей и заручиться их поддержкой, видение надо сформулировать как можно четче, донести его до окружающих как можно полнее, а это ставит под удар его личностную природу. В экстремальном случае, как вы убедитесь, прочитав еще одну историю из жизни Steinberg's в следующей главе, лидер может попасть в ловушку собственного успеха.

Более того, когда успех Steinberg's в традиционном бизнесе стимулировал диверсификацию и выход компании в другие области деятельности (в новые регионы, на новые формы розничной торговли, в новые отрасли), она переросла рамки, в которых лидер был способен постичь ее единолично, и предпринимательская модель формирования стратегии утратила свою жизнеспособность. Процесс выработки стратегий стал более децентрализованным и аналитическим, в определенной мере – более осторожным, но в то же время менее интегрированным и гибким, менее зависимым от видения лидера и, как это ни парадоксально, менее «сознательным».

Если говорить о гениальном предпринимателе Сэме Штейнберге, то его основным преимуществом была способность десятилетиями следовать одному видению (розничная торговля на основе самообслуживания и все с этим связанное), а затем, заметив слабый сигнал во внешней среде (строительство первого небольшого торгового центра в Монреале), понять, что настало время изменить это видение. Литература по планированию уделяет огромное внимание вопросам прогнозирования таких непоследовательных действий, но, насколько мне известно, формальных методик для эффективного решения этой задачи пока не существует (несмотря на заявления, что с ней отлично справляется так называемый анализ по сценариям). Способность разглядеть неожиданный сдвиг в устоявшейся модели и выработать новое видение была и остается прерогативой отлично информированного, мудрого, опытного и энергичного лидера. Этот факт также умалчивается в книгах и статьях по планированию. Однако наши исследования в сфере предпринимательства позволили высветить некоторые аспекты этого процесса.

Компания Canadelle выпускает нижнее женское белье, прежде всего бюстгальтеры. Это тоже в высшей степени преуспевающая организация, хотя и не в такой степени, как Steinberg's. Особенно хорошо ее дела шли в 1960-х, когда она работала под личным руководством Ларри Надлера, сына основателя этой фирмы, но затем ситуация резко изменилась. То, что получило название «сексуальная революция», сопровождалось масштабными социальными проявлениями и манифестациями, и одним из символов сопротивления стало публичное сжигание бюстгальтеров. Для производителя этого товара угроза была очевидной. Кроме того, господство в моде захватили мини-юбки, в результате чего пояса и чулки канули в Лету и на смену им пришли колготки. Как сказал один из руководителей Canadelle, «земля ушла из-под ног бизнеса по производству поясов для чулок». Казалось, что вся среда, которая так долго была столь благоприятной для стратегий компании, в одночасье перевернулась с ног на голову.

В это время на рынок Квебека вышла одна французская компания, которая предложила легкое, воздушное бесшовное белье под маркой Huit («Восьмерка). В рекламе эта фирма использовала тему «В бюстгальтере – а будто без него». Целевым рынком компании были 15–20-летние девушки. Хотя на момент выхода на рынок Квебека эти товары стоили довольно дорого и, по мнению Надлера, не слишком хорошо смотрелись, продавались они отлично. И Надлер полетел во Францию, рассчитывая приобрети лицензию на производство такого белья в Канаде. Французская фирма отказала предпринимателю, но, как сказал Надлер, «один час пребывания в их офисе стоил всего этого путешествия». Он понял, что современные женщины хотят иметь более естественный вид, что их цель – не отсутствие бюстгальтера, а бюстгальтер, как можно меньше закрывающий грудь. Второе путешествие, предпринятое им вскоре в американский филиал этой французской фирмы, убедило предпринимателя в важности сегментации рынка по возрасту и стилю жизни. В итоге Надлер пришел к выводу, что его фирма должна иметь два рынка: первый – зрелые дамы, для которых бюстгальтер является, так сказать, косметическим средством, позволяющим им выглядеть более привлекательно; и второй – молодые покупательницы, которые носят нижнее белье, позволяющее им выглядеть естественнее.

Эти события привели к серьезному изменению стратегического видения предпринимателя. Главный исполнительный директор фирмы описал его как внезапное слияние разных идей с целью создания совершенно нового мировоззрения. По его словам, «идея оформилась неожиданно». Canadelle укрепила веру в свой бизнес, в то время как ее конкуренты сокращали объемы производства. Компания предложила молодым покупательницам новую линию бюстгальтеров, имеющих более естественный вид, для чего ей пришлось разработать новую технологию бесшовного производства и выработать новый подход к стимулированию сбыта.

Чтобы объяснить целостное изменение видения, можно воспользоваться трехэтапной моделью Курта Левина, включающей такие стадии, как «размораживание», «изменение» и «замораживание»[90]90
  Lewin K. Field Theory in Social Science. – New York: Harper & Row, 1951.


[Закрыть]. Процесс размораживания является одним из способов преодоления естественной защитной реакции организации; устоявшейся «модели мышления», определяющей, как должна работать данная отрасль. Это механизм понимания того, что ситуация резко изменилась и настало время что-либо предпринять. Старые предпосылки уже не соответствуют истине. Считается, что эффективные менеджеры, особенно эффективные стратегические менеджеры, должны постоянно анализировать внешнюю среду и обнаруживать такие перемены. Однако если это делается постоянно и, что еще хуже, если для этого используются какие-то специальные методики, результат будет абсолютно противоположным. Иногда стратегическому наблюдению уделяется большое внимание, когда на рынке ничего важного не происходит. Когда же что-то важное действительно случается, этого просто не замечают. В данном случае основная сложность заключается в том, чтобы выбрать те непоследовательные события и явления, которые и впрямь имеют большое значение. И как мы уже говорили, эта задача эффективнее всего решается благодаря использованию интуиции, а не каких-то специальных аналитических методик.

Второй этап размораживания начинается с готовности, что называется, сделать шаг в пустоту: лидер отказывается от своих традиционных взглядов на то, как должен функционировать его бизнес. Больше всего любому лидеру следует избегать необдуманных, преждевременных действий – выбора нового курса, прежде чем станет совершенно ясно, что именно означают полученные им сигналы. Это особый вид менеджмента – менеджмент в условиях повышенной неопределенности и дискомфорта. Надлер сказал нам: «Существуют периоды замешательства и смятения… Пребывая в таком состоянии, вы принимаетесь выискивать четкие модели… и начинаете излишне зависеть от информации, потому что постоянно ищете понятных объяснений для всего происходящего».

Судя по всему, стратегические изменения такого масштаба требуют изменения умонастроения – только после этого можно подходить к осмыслению новой стратегии. Процесс обдумывания в данном случае изначально имеет концептуальный и вводный (предварительный) характер. Как правило, он стимулируется (как в нашем примере) одной-двумя интуитивными идеями. Постоянная бомбардировка фактами, мнениями, проблемами и т. д. может подготовить нужный сдвиг в умонастроении, но способность к синтезу – умение объединить разрозненные элементы воедино – обычно стимулируется внезапным озарением типа «Эврика!».

После того как стратег изменил свое умонастроение – при условии, что он правильно оценил новую ситуацию и не принял необдуманного, преждевременного решения, – следует приступить к процессу замораживания. В данном случае целью является не точная оценка ситуации, по крайней мере в глобальном смысле слова, а попытка, что называется, набросать ее вчерне. Это время, когда прогнозируются последствия нового стратегического видения.

Считается, что неотъемлемым элементом любой эффективной организации является одержимость какой-то идеей[91]91
  Peters T. J. A Style for All Seasons // Executive. – 1980. – Summer. Graduate School of Business and Public Administration, Cornell University. – P. 12–16.


[Закрыть]. Мы согласны с таким заявлением только в отношении периода, когда организация должна полностью и изо всех сил сосредоточиться на новой ориентации, на новом умонастроении. Менеджеры, которые до этого были открыты для новых и разнообразных идей, в этот период должны отказываться от всех других идей, кроме выбранной. Однако это также означает, что неудобный и неприятный период повышенной неопределенности миновал и что люди могут приступить к интереснейшей задаче – реализации чего-то совершенно нового. Организация уже точно знает, в каком направлении она будет двигаться, и цель этого движения – выполнить намеченное, используя все навыки ее команды, многие из которых имеют формальный и аналитический характер. Понятно, что новое видение не будет принято всеми. Для людей, погрязших в старых стратегиях, именно этот период станет периодом наивысшего дискомфорта, и они могут оказать серьезное сопротивление, заставляя тем самым лидера активнее использовать свою формальную власть и навыки ведения политической борьбы. Таким образом, замораживание умонастроения лидера зачастую предусматривает размораживание, изменение и последующее замораживание организации в целом! Правда, если структура фирмы проста – как это обычно бывает в предпринимательской организации, – это относительно несложная задача.