Текст книги "Менеджмент: природа и структура организаций"

Эта игра довольно проста. Представьте, что вы являетесь жаждущим знаний студентом магистратуры делового администрирования Гарвардского университета. У вас на руках двадцатистраничный отчет о конкретной ситуации в General Motors или Mitsubishi Group, который вы уже прочитали накануне, а также несколько других примеров, по которым надо подготовиться на следующий день. И вот вы приходите в класс, полностью готовые к обсуждению того, как жители далекого Детройта или руководство еще более далекой японской корпорации должны решать стоящие перед ними проблемы. Нет смысла говорить о том, что вы мало знаете об этих местах; хороший менеджер – это решительный и уверенный в себе человек, и, если вы хотите, чтобы вас считали хорошим студентом курса менеджмента, придется держать марку. Вам необходимо оценить среду General Motors, выявить ее отличительные особенности, предложить альтернативные стратегии, оценить их, выбрать самую подходящую – причем все это надо сделать за один академический час, чтобы успеть до звонка. И основываясь на тех двадцати страницах примера, который вам дали раньше. Заметим, в рамках программы МВА вашего университета подобная ситуация повторится еще сотни раз. А теперь представьте себе результат.

Конечно, студенты не реализуют стратегий, которые они выбирают. Как это возможно? Но тут как раз все в порядке, потому что профессор весьма удобно и четко разграничивает этап формулировки и этап реализации. Таким образом, просто-напросто ради «упорядоченной презентации», как это назвал один из гарвардских авторов известного учебника[75]75
  Christensen C. R., Andrews K. R., Bower J. L., Hammermesh R. G., Porter M. E. Business Policy: Text and Cases, 5th ed. – Homewood, 111: Irwin, 1982.


[Закрыть], у завтрашних капитанов отраслей формируется впечатление, что хорошими менеджерами считаются те, которые быстро просматривают множество лаконичных отчетов, не выходя за двери своего кабинета, в то время как другие люди суетятся где-то на низших уровнях организации, реализуя то, что им говорят. И мы свято верим, что секрет успеха японцев заключается в том, что они делают вещи правильно.

Если студентами являются опытные практические работники, преподаватель, по сути, получает отличную возможность использовать что-то намного более полезное, чем учебный пример, – реальный опыт своих учеников. Им надо только вспомнить о недавних случаях из своей практики или, еще лучше, дать «примерчики» проблем, с которыми им доводилось сталкиваться в прошлом, – к ним можно применить базовые идеи и методики, которым их обучают на занятиях. Этот подход является наиболее эффективной педагогической методикой, если все студенты – работники одной и той же организации или хотя бы нескольких, опыт которых вполне сопоставим.

Позвольте мне привести пример из собственного опыта. Теперь, когда организации просят меня прочитать учебный курс на месте, я предлагаю им семинары по реальным проблемам, с которыми они сталкиваются в практической деятельности. В этом случае люди обучаются эффективнее, а порой мы даже решаем реальные проблемы организации, что называется, по ходу дела; более того, я учусь вместе с ними. Следует признать, что, выбрав такой подход, я потерял несколько заказов, но то, чего я благодаря ему достиг, весьма серьезно стимулирует меня придерживаться его и впредь. Я попросил применить его Дэвида Франсиса, когда он работал с группой из Thorn-EMI в Великобритании, и результат тоже был весьма впечатляющим.

Учениками Дэвида были менеджеры-практики в области организационного развития из разных подразделений Thorn-EMI. Все они пользовались моей книгой по организационному структурированию, поэтому имели общую концептуальную базу. Три менеджера, работающих в совершенно разных подразделениях – по разработке компьютерного программного обеспечения, освещения и сбыта, – представили «живые» учебные примеры, по сути, набор материалов по структурным проблемам, с которыми они сталкивались за последнее время. Класс прочитал эти материалы заранее, а затем в ходе трех семинаров, каждый из которых проходил три дня (по полдня), менеджеры упомянутых подразделений более подробно рассказывали о своих проблемах, после чего остальные задавали им вопросы. Затем класс был поделен на группы для обсуждения этих вопросов, а в заключение учащиеся представили свои выводы менеджерам подразделений и мне. После этого мы в паре с каждым менеджером обсудили их проблемы и выработали рекомендации – менеджер подразделения, основываясь в первую очередь на своем доскональном знании проблемы, а я – на концепциях, которые могли бы помочь их разрешить. В результате мы получили весьма интересную комбинацию учебного процесса и внутреннего консалтинга, благодаря которой смогли более эффективно донести до учащихся концептуальный материал и при этом, судя по всему, сами неплохо продвинулись вперед в этих вопросах.

Конечно, зачастую мы принимаем в бизнес-школы совершенно неподходящих людей, и нередко обучаем их неправильными способами; но на самом деле больше всего меня беспокоит то, что происходит, когда они заканчивают учебу и уходят в организации. Диплом магистра делового администрирования сегодня позволяет игнорировать практическую деятельность организаций; перескакивать через реалии организационной жизни к ее абстрактным аспектам, тогда как интуиция, если таковая и существует, практически не имеет шансов на дальнейшее развитие. Диплом стимулирует людей к использованию в практике менеджмента «скудного» и поверхностного подхода, в чем, с моей точки зрения, коренятся многие проблемы современного американского бизнеса.

В общем и целом организации последовательно занимаются только двумя вещами: создают нечто и продают это. Маркетинг, планирование, контроль, коммуникации в процессе загрузки в компьютеры или извлечение из них огромных объемов данных – все это тут ни при чем. Организация, по сути, должна только физически изготовить вещь или предложить услугу, а затем убедить потребителя их приобрести. Наши же школы делового администрирования принимают людей, которые вряд ли когда-либо что-то производили или продавали, и способствуют тому, что они никогда и ни за что не будут этого делать в будущем. Сколько выпускников МВА идут работать в систему сбыта или производства? Сколько из них хотя бы управляют этими процессами, не говоря уж о том, чтобы самим заниматься этими видами деятельности? Недавно я провел опрос в группе студентов магистратуры делового администрирования. Один человек заявил, что его интересует производство; сфера сбыта не интересовала никого.

Достаточно лишь вспомнить, какая работа больше всего привлекает наших выпускников – финансовая деятельность, в которой, в полном соответствии с общим упором на количественное обучение на курсе МВА, они будут надежно защищены от сложной работы с людьми и продуктами; консалтинговая деятельность, в которой учебные примеры продолжают использоваться изолированными экспертами для быстрого решения проблем; планирование, в котором специалисты мечтают об абстрактном будущем организаций, узнать которое у них очень мало шансов; и маркетинг, где манипулирование концепциями в совокупности с манипулированием числами полностью заменили личные продажи.

В своей статье Ливингстон выносит приговор «поношенности» образования в области менеджмента; а мы здесь говорим о том, что эта ситуация сегодня характерна для самого мира профессиональной деятельности. К тому времени, когда все эти «вундеркинды» займут высокие руководящие посты, выиграв в гонках на «скоростном треке», они будут в состоянии передать будущим поколениям только колонки цифр и абстрактные данные. Возможно, к тому времени они не «замарают» себя ничем, кроме общения с многофункциональными аппаратами, не говоря уже о том, чтобы лично встретиться и пообщаться с клиентом, не «законсервированным» в их компьютерах. И тогда они будут притворяться, что практикуют то, что им так нравится называть «активным, практическим» стилем управления, тем временем «сдавая» свои рынки умным японцам.

Согласно моей идеальной модели образования в сфере менеджмента в бизнес-школу следует принимать людей, подтвердивших свои способности лидера и прошедших хорошую школу на производстве или в сфере сбыта в какой-то конкретной области. Затем нужно дополнить их опыт и природную интуицию наилучшими навыками, концептуальными знаниями и практическими методиками – в результате эти люди смогут по-новому увидеть и оценить то, что им уже хорошо известно. Конечно, умный человек может многому научиться в студенческой аудитории. Но давайте прекратим пропагандировать поверхностность во имя так называемого профессионального менеджмента. Слишком уж важны наши организации, чтобы мы и впредь продолжали использовать этот подход.

Часть II
Об организациях

Мы больше не можем говорить об организации как о конкретном виде, как о «млекопитающем» и предлагать всем один, наилучший способ управления – как не можем прописывать одинаковые очки всем близоруким. В мире бизнеса, как и в мире биологии, имеется множество видов и подвидов. Слишком много сил уже потрачено на попытки относиться ко всем организациям как к близнецам – будто все государственные учреждения требуют применения одинаковых процедур управления их департаментами; конгломераты одинаково управляют своими подразделениями; консалтинговые фирмы все как одна стремятся использовать при обслуживании своих клиентов только новейшие методики; будто почтами и больницами, производителями товаров массового потребления и стремительно развивающимися компаниями из сферы высоких технологий управляют практически одними и теми же способами.

Среди основных задач моей исследовательской деятельности была классификация организаций; сначала – с точки зрения их структуры, позднее – на основании распределения в них власти и полномочий. Разумеется, нам нравится относиться к систематизации по видам и категориям как к чему-то раз и навсегда определенному и зафиксированному в соответствии с каким-то законом природы. Ясно, что собаки отличаются от слонов, и так будет всегда. Однако следует заметить, что любая классификационная схема в какой-то степени произвольна, особенно если говорить о числе представленных в ней категорий. Иными словами, каждая такая схема в той или иной мере является изобретением самого систематизатора и существует не только для наглядного представления научной истины, но и для удобства понимания. Зоологи, например, выделили виды по типу скрещивания животных, но в нашем распоряжении столь простого правила для классификации организаций нет (кроме того, как известно, лошадь можно спарить с ослом, но мул, который родится в результате такого спаривания, будет, увы, стерильным).

Психолог Джордж Миллер в своей знаменитой статье «Магическое число семь плюс-минус два: некоторые ограничения нашей способности обрабатывать информацию» высказал идею, что склонность homo sapiens при классификации объединять все в группы по семь единиц (семь чудес света, семь дней недели и т. д.) связана с тем объемом информации, который человек способен удерживать в своей кратковременной памяти[76]76
  Miller G. A. The Magic Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information // Psychological Review. – 1956. – March. – P. 81–97.


[Закрыть]. Три чуда света выглядели бы, если можно так выразиться, бедновато, а в восемнадцати мы бы уже запутались.

В своей книге The Structuring of Organizations («Структурирование организаций») я предложил пять типов организаций. В более поздней работе Power In and Around Organizations («Власть в организациях и вокруг них») добавил к ним еще два более-менее самостоятельных класса. В итоге у меня получилось число семь – еще одно из ряда всех этих «фатальных пифагорейских совпадений», на которые ссылался Миллер. В этой части я представлю всю свою семерку – организации предпринимательские, механистические, диверсифицированные, профессиональные, новаторские, миссионерские и политические – таким образом, чтобы можно было выделить и «рассортировать» огромное количество самых разнообразных вещей, которые в них происходят.

Я начал с выработки конфигурации семи основных типов организаций с точки зрения набора их базовых характеристик, или «строительных блоков», благодаря которым можно понять, как они функционируют. К этим характеристикам относятся компоненты организаций; механизмы, которые они используют для координации своей деятельности, а также элементы их структур, системы полномочий и контексты. Моя основополагающая идея заключается в том, что эти характеристики имеют тенденцию конфигурироваться разными способами; стало быть, в данном случае я говорю о разных типах организаций как конфигурациях. В следующих семи главах данной книги подробно обсуждаются все эти конфигурации, а также прочие свойства и характеристики организаций (процессы принятия решений, природа управленческого труда, сильные и слабые стороны, социальные вопросы и т. д.). Последняя же глава этой части посвящена вопросам, выходящим «за рамки конфигурации», – в ней речь пойдет о факторах и формах, существующих в организациях, т. е., по сути, о теории организационной эффективности.

Глава 6
Происхождение конфигураций. Объединение базовых характеристик организаций

Несколько лет назад мы с моим первым докторантом Дэнни Миллером опубликовали работу, которая называлась The Case for Configuration. В качестве введения в данную главу, в которой рассказывается о семи базовых конфигурациях организаций, я хотел бы представить вам аргумент, ставший основной темой нашей с Дэнни работы.

Этот аргумент, по правде говоря, впервые появился в более ранней публикации другого моего коллеги по Университету Макгилла Прадипа Хандваллы. В своей докторской диссертации, выполнявшейся в Университете Карнеги – Меллона, он написал, что успех разных компаний объясняется не использованием какой-то одной организационной характеристики (например, конкретного типа системы планирования или формы децентрализации), а взаимозависимостью разных характеристик[77]77
  Khandwalla P. The Effects of Environment on the Organizational Structure of Firms, докторская диссертация, Graduate School of Industrial Administration, Carnegie-Mellon University, 1970.


[Закрыть]. Иными словами, существуют разные пути к успеху, базирующиеся на способности организации конфигурировать свои характеристики; «объединение их в одно целое» явно важнее, чем выдающиеся достижения в «какой-то одной области». Со временем тема конфигурации заняла в моих исследованиях очень важное место.

Приводя свой аргумент в пользу конфигурации, мы с Дэнни указывали на то, что академические исследования в области организаций, как правило, ограничивали данную идею, отдавая явное предпочтение анализу в ущерб синтезу. В частности, они обычно фокусировались на том, как отдельные переменные располагаются вдоль линейной шкалы, а не на том, как наборы характеристик объединяются в типы, т. е. конфигурации, архетипы или целостные структуры. С одной стороны, организацию можно описать как в большей или меньшей степени децентрализованную структуру; в этом случае исследование нацелено на то, чтобы соотнести данную переменную с какой-то другой (скажем, с объемом планирования). С другой стороны, способ децентрализации (к примеру, автономия менеджеров подразделений) может комбинироваться с другими характеристиками (например, использование рычагов контроля и облечение каждого менеджера ответственностью за конкретный набор продуктов), в результате чего определяется тип организации (в данном случае – дивизиональная форма). По сути, конфигурации – это системы, о которых целесообразнее говорить как о сложных сетях взаимозависимостей, чем с точки зрения влияния одной переменной на другую.

В своей работе мы с Дэнни представили целый ряд причин, обусловивших существование конфигураций; одни из этих причин объясняются нуждами самих организаций, другие – потребностями людей, старающихся проникнуть в суть организаций. Если говорить о первой группе, то одна из причин заключается в том, что факторы дарвинистского типа могут привести к возникновению только нескольких базовых форм организаций, способных выживать в конкретной среде. Иными словами, организации, подобно биологическим видам, выживают только в том случае, если они эволюционируют способами, подходящими для конкретных ниш, имеющихся в окружающей их среде. А если учесть, что число типов таких сред ограниченно, то, по всей вероятности, будет ограниченным и количество типов организаций.

Наш второй аргумент заключался в том, что организации может вынуждать к конфигурированию необходимость обеспечить сочетаемость внутренних характеристик для достижения синергизма своих рабочих процессов и соответствия внешним контекстам. По большому счету, соответствие той или иной конфигурации означает гармонию. И вместо того, чтобы пытаться делать хорошо все, эффективная организация зачастую адаптируется к конкретным условиям (в отличие, кстати, от представителя дарвиновского вида), сосредоточившись на какой-то одной теме и конфигурируя вокруг нее свои характеристики.

Третье. Основываясь на выводах исследования Дэнни, мы предположили, что организациям целесообразнее меняться не путем постоянных и постепенных адаптаций, а квантовыми скачками, превращением из одной прочно интегрированной конфигурации в другую. (Нечто сродни современным идеям периодически нарушаемого равновесия[78]78
  Периодически нарушаемое равновесие – тип эволюции, при котором длительный период равновесия периодически сменяется кратким периодом бурного развития. – Прим. пер.


[Закрыть], существующим в сфере экологии; только в нашем случае адаптироваться могут скорее не генерации организаций, а отдельные организации). Весьма вероятно, что организация будет действовать эффективнее, сохраняя форму, которая уже не синхронизируется с окружающей ее средой, до тех пор, пока у нее не появится возможность осуществить резкий переход к новой, более подходящей форме. В таком случае внутренняя конфигурация может сохраняться даже за счет соответствия внешней среде, и при этом большие затраты и разрушения, неизбежные во время организационных перемен, будут приходиться на краткие периоды «стратегических революций».

Однако следует помнить, что любая конфигурация существует также в уме наблюдателя. Как мы пишем в своей работе, посетители художественного музея сначала рассматривают живопись холистически: они бродят по залам, и их глаза воспринимают полотна как некие целостные структуры, они видят образы, улавливают настроение, знакомятся с сюжетами. И только потом внимание посетителя может привлечь какая-либо конкретная характеристика – скажем, нарочитая грубость мазков, насыщенность оттенков, плавность линий. Иными словами, сначала мы оцениваем комплексную систему через синтез и только потом, причем не всегда, через анализ (несмотря на то, что, возможно, создавалась эта система в обратном порядке). Только мир, в котором правят очень злобные божества, мог бы заставить нас воспринимать системы в обратном порядке, например, изучать картину по отдельным квадратным дюймам, а потом самим объединять их в целое. Понятно, что в этом случае либо картины должны быть маленькими, либо музеи – совершенно пустыми.

По нашему мнению, основная причина того, что музеи организационной теории до сих пор пусты (хотя их архивы битком набиты), заключается в том, что большинство книг и статей заставляют читателей делать именно это – рассматривать характеристики организаций по отдельности, и никогда не показывают им полной картины. Читатели нуждаются в организационной теории по той же причине, по которой некоторые посетители художественного музея, – чтобы постичь суть своего мира. И человек, внимательно наблюдающий за организациями, воспринимает увиденное во многом так же, как почитатель изобразительного искусства. Следовательно, конфигурация нужна, чтобы помочь понять мир, если хотите, она позволяет увидеть общую картину и не уподобиться знаменитым слепцам, которые ощупывали разные части тела слона и спорили о том, как он выглядит, – она откроет нам глаза, и мы увидим животное целиком. Каждую организацию можно рассматривать как логическую комбинацию конкретных характеристик, сходных с характеристиками ее вида (конфигурации), но фундаментально отличных по характеристикам от представителей других видов.

Итак, мы отталкиваемся от концепции конфигурации. Но первым делом нам необходимо понять, какие характеристики организаций объединяются, образуя конфигурации. Далее мы опишем эти характеристики и расскажем, как они образуют семь разных форм конфигурации. Свое обсуждение мы начнем с людей и частей организаций. Затем рассмотрим базовые механизмы, с использованием которых организации координируют свою деятельность. После этого обсудим разные элементы структуры и их зависимость от контекста (контекста с точки зрения традиционных, аналитических исследований). А завершим наше обсуждение описанием происхождения конфигураций.

Я представлю вам схему, которая, с тех пор как я составил ее для своей книги, посвященной вопросам структуризации, стала моим личным «логотипом», визуальным символом всей моей деятельности. Организации нелинейны, но слова, используемые для их описания, должны быть однозначными. Таким образом, в данном случае очень удобно прибегать, где это возможно, именно к схеме. И в дальнейшем обсуждении я буду использовать свою схему самыми разными способами.

Кстати, с этой схемой связаны весьма забавные случаи. Молодая художница, которую я попросил красиво ее изобразить, тут же сказала, что она напоминает ей множество разных вещей и что другие также увидят в ней многое. А недавно в Китае одному человеку она напомнила перевернутый шляпкой вниз гриб; кто-то видел в ней легкие, матку, голову мухи, печень. Один парень даже признался мне, что всегда был уверен: компания AT&T использует мою книгу в своих программах подготовки руководящих работников, потому что представленная в ней схема похожа на телефон! Что ж, хотя все это и напоминает тест Роршаха[79]79
  Тест Роршаха – психологический проективный тест исследования личности, предполагает толкование тестируемым чернильных клякс. – Прим. пер.


[Закрыть], я лично вижу в своей схеме лишь организацию. Смело экспериментируйте с этой схемой – только дайте мне знать, если увидите в ней еще какой-нибудь интересный образ!