Текст книги "Менеджмент: природа и структура организаций"

Кто-то описал эксперта как человека, который на пути к величайшему заблуждению избегает множества ловушек. Я привел эту мысль потому, что менеджеры-аналитики и специалисты в области планирования долгое время были склонны винить в своих неудачах всевозможные ловушки и просчеты, главным образом в процессе «реализации» их решений. Они неизменно утверждали, да и по сей день утверждают, что руководители не разбираются в аналитических процессах, что они не оказывают должной поддержки планированию, что политизированный климат организаций препятствует эффективному использованию планирования и анализа и т. д. Но просчеты и ловушки для организаций – то же самое, что грехи для верующих: это те пороки и изъяны, от которых надо избавиться, чтобы люди могли выполнить более благородную задачу – служение Богу. Все эти ловушки игнорируют глубоко укоренившиеся причины сопротивления планированию и анализу, которые, я убежден, следует определить как заблуждения в понимании способов планирования и анализа, а также работы менеджеров и самих организаций.

В науке управления, структурах информационных систем и формального планирования долгое время косвенно предполагалось, что выработка стратегии представляет собой относительно статичный, упорядоченный процесс (все что угодно, только не это!); что нарушение последовательности можно спрогнозировать благодаря применению систематических процедур (данной логической предпосылке у нас также нет никаких подтверждений); что стратегический менеджмент можно четко отделить от операционного, и в этом случае все достоверные данные будет получать только высшее руководство, в частности данные, генерированные компьютером (менеджеры, которые в это верят, невежественны вдвойне); и что в итоге процессы принятия решений и выработки стратегий могут быть формализованы, или запрограммированы, путем использования систем, основанных на описанном выше разложении. Все эти заблуждения, с моей точки зрения, приводят к одной фундаментальной ошибке: чтобы разложить, нужно воссоединить; иными словами, анализ предполагает синтез. Однако в конечном счете синтез не является анализом – скорее, он коренится в тайных глубинах интуиции.

Анализ и интуиция отличаются друг от друга не только тем, как они работают, но и своими относительными сильными и слабыми сторонами. Предлагаю рассмотреть некоторые из них.

Спросите любого человека, какой из этих двух процессов обходится дороже, и, вернее всего, тут же получите ответ – анализ. В конце концов, на систематическое изучение проблемы уходит определенное время, а интуиция дает ответ мгновенно. Вот вам и наглядный пример, когда интуиция приводит к неверному выводу, поскольку вопрос этот намного сложнее, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что любой анализ связан с большими текущими (операционными) расходами, хотя инвестиционные затраты при этом относительно невелики (просто наймите несколько недавних выпускников факультета делового администрирования). Интуиция же практически не требует операционных издержек («Слушай, Фред, как ты думаешь, следует нам выходить на рынок Гваделупы?»). Однако инвестиционные затраты здесь довольно высоки: человек, который досконально разбирается в интересующем вас вопросе, должен иметь огромный и принадлежащий только ему опыт; лишь при таком условии использование его интуиции будет эффективным (в своей статье Саймон пишет о том, что, прежде чем гроссмейстер или другой «эксперт» сможет быстро распознавать фрагменты информации, должно пройти не менее десяти лет).

В данном случае опять на первый взгляд анализ кажется систематическим, а интуиция – случайной и бессистемной. Но целый ряд исследований показал, что анализ, проведенный надлежащим образом, действительно может быть абсолютно правильным; однако ошибочный анализ приводит к самым причудливым выводам и ответам. «Аналитическое мышление связано с оценкой и вычислениями и „напоминает последовательность переключений через целый ряд соединений, когда каждый возможный курс четко организован и характеризуется буквально автоматической точностью, но в результате уводит вас в совершенно ином направлении“»[51]51
  Peters J. T., Hammond K. R., Summers D. A. A Note on Intuitive vs. Analytical Thinking // Organizational Behavior and Human Performance. – 1974. – August. – P. 126. Цитата из Brunswik.


[Закрыть]. Достаточно одного неправильного переключения, и может оказаться, что вы движетесь в направлении, абсолютно противоположном желаемому; перенесите запятую в десятичной дроби на один разряд, и результат изменится в десятки раз. Интуиция же, в отличие от анализа, хотя и не отличается абсолютной точностью, в общем и целом при решении многих проблем дает достаточно точный ответ. На рис. 4.1 наглядно представлен один эксперимент, в котором интуитивный подход дал намного более узкий диапазон погрешности, в то время как аналитический подход чаще был абсолютно точным[52]52
  Ibid. P. 129; см. также Hammond K. R., Hamm R. M., Arassca J., Pearson T. Direct Comparison of Efficiency of Intuitive and Analytical Cognition in Expert Judgement // IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics. – 1987. – September—October. – P. 753–768.


[Закрыть].

Рис. 4.1. Распределение погрешности в эксперименте с целью оценки ошибочности интуитивного и аналитического мышления (по работе Peters et al., 1974, 128)

Таким образом, любая организация должна не только подкреплять свои интуитивные умозрения систематическим анализом, но и внимательно оценивать результаты формального анализа с использованием интуиции, основанной на «здравом смысле». Когда нужна точность, следует полагаться на анализ, но когда абсолютная точность не требуется, будет не только проще, но и безопаснее положиться в основном на интуицию.

Если интуитивные решения принимаются на основе эмоций и опыта, то аналитический подход к решению тех же проблем сопряжен с излишне сложными логическими выкладками. Как заметил Поланьи – и его замечание в данном случае можно считать не только аналогией, но и вполне конкретным примером, – любой пятилетний ребенок может кататься на велосипеде, сознательно не задумываясь над этим. Однако, при аналитическом подходе, «чтобы ехать на велосипеде… велосипедисту необходимо при каждом конкретном угле наклона соответствующим образом поворачивать переднее колесо, и этот угол в определенной мере обратно пропорционален квадрату скорости, на которой движется велосипедист»[53]53
  Polanyi K., перефразировано в Braybrooke D., Lindblom С. E. A Strategy of Decision. – New York: Free Press, 1963. – P. 44–45.


[Закрыть]. Отлично охарактеризовал эту ситуацию С. Кертис: «Люди, мыслящие интуитивно, склонны сначала делать, а потом думать, если они вообще станут обдумывать свои поступки; а люди с аналитическим складом ума сначала думают, а потом действуют, причем действуют далеко не всегда»[54]54
  Curtis Ch., Greenslet F. The Practical Cogitator. – Boston: Houghton Mifflin, 1945. – P. 18.


[Закрыть]. Короче говоря, когда приходится выбирать только один из этих подходов, в результате можно прийти либо к «вымиранию из-за интуиции», либо к «параличу из-за анализа»[55]55
  Kast F. E., Rosenzweig J. E. Organization and Management: A Systems Approach. – New York: McGraw-Hill, 1970.


[Закрыть].

Джей Форрестер в своей работе The Counter-Intuitive Behavior of Social Systems («Контринтуитивное поведение социальных систем») выдвинул идею, что вмешательство интуиции в сложные социальные системы (такие, например, как деградация городов) зачастую приводит скорее к усугублению, чем к разрешению проблемы, поскольку наш мозг неспособен постичь сложнейшие циклы обратной связи без привлечения формальных моделей[56]56
  Forrester J. W. The Counter-Intuitive Behavior of Social Systems // Collected Papers of J. W. Forresler. – Cambridge: Wright-Allen Press, 1975.


[Закрыть]. Однако кому-нибудь явно следовало бы написать и статью «Контраналитическое поведение социальных систем», поскольку понимание подобных систем предполагает также использование невербальных данных, которых не может учесть компьютер, а зачастую – просто недоступных для анализа в любых его формах.

Творческий подход также требует определенного синтеза, выходящего за рамки чистого анализа. Вот почему использование аналитических методик – включая планирование, – как правило, ведет к постепенной адаптации, а не к новаторским прорывам. «Преждевременное прекращение прений» – одна из основных проблем анализа. Оно приводит к слишком ранней структуризации проблемы и к выхватыванию наиболее удобных альтернатив, с тем чтобы аналитики могли справиться с процессом их оценки, для чего, собственно, предназначены почти все используемые ими методики. Как утверждают Дж. Маккени и П. Кин, «систематики предпочитали задачи программного типа, в то время как людям с интуитивным складом ума нравились неоднозначные задачи, допускающие множество вариантов решений, особенно такие, которые требуют настоящей изобретательности или умения составить свое оригинальное мнение»[57]57
  McKenny J., Keen P. G. W. How Managers' Minds Work // Harvard Business Review. – 1974. – May—June. – P. 84.


[Закрыть]. Однако, хотя интуиция может быть источником творчества, ее нередко ограничивают опыт и традиции. «Это у вас не тридцать лет опыта; это опыт одного года, приобретенный тридцать раз», – говорит аналитик опытному менеджеру. Следовательно, в то время как анализ способен приводить к умеренным, постепенным переменам и ограничивать творческий подход, интуиция, как правило, либо резко усиливает его, либо вообще лишает процесс какого-либо творчества, порой способствуя даже сопротивлению переменам.

Учитывая все сильные и слабые стороны интуиции и анализа, можно без труда понять, почему организациям необходимо их сочетать. А теперь предлагаю обсудить роль анализа и интуиции в процессе принятия стратегических решений, обработки информации и в создании стратегии.

Первое принятое широкой научной общественностью операционное исследование, «весьма относительный анализ потерь во время боевых действий во Франции в мае 1940-х, который привел к важнейшему решению – не посылать больше британские войска во Францию»[58]58
  Morse P. M. The History of the Development of Operations Research // Kelleher G. J., ed. The Challenge to Systems Analysis: Public Policy and Social Change. – New York: Wiley, 1970. – P. 28.


[Закрыть], было, по словам руководителя предпринявшей его группы, «экспромтом в результате двухчасового изучения ситуации»[59]59
  Montigny J. de, обзор выступления Harold Lardner, Bulletin of the Canadian Operational Research Society, 1972. – P. 5.


[Закрыть].

Судя по всему, исследования операций эффективнее всего работают, если в них участвуют сообразительные люди, которые комфортно чувствуют себя при работе с цифрами и при решении сложных организационных проблем наряду с аналитическим мышлением демонстрируют здравый смысл. Менеджерам, многие из которых склонны упускать из виду достоверные точные данные, могут помочь аналитики, которые имеют время и желание внедрить анализ таких данных в процесс принятия решений. Подобное сотрудничество приводит к «нелогическому» анализу, в котором межфункциональные команды аналитиков объединяют интуицию с систематическим подходом.

Хороший системный аналитик – настоящий «хохем». «Хохем» – это еврейское слово, обозначающее «мудреца» с некоторым оттенком вызывающей смелости и даже нахальства. Его сила в креативности. Хотя он иногда путает средства с целями и подгоняет цели к средствам, он обычно избегает таких банальных процессов, предпочитая вместо этого творчески внедрять элементы в новые системы и вырабатывая в результате собственные средства и цели[60]60
  Wildavsky A. The Political Essay of Efficiency: Cost-Benefit Analysis, Systems Analysis, and Program Budgeting // Public Administration Review. – 1968. – P. 298.


[Закрыть].

«Нелогический» анализ способен обеспечить менеджеров не столько решениями, сколько перспективами, которые они нередко склонны упускать из-за напряженного временного графика работы и ориентации на устные формы коммуникации. Он предлагает им новые средства для оценки рынка или экономических факторов либо новые концепции функционирования их собственных организаций. «Нелогический» анализ может продемонстрировать ошибки интуитивного мышления и поставить под сомнение вполне устоявшиеся предположения и предпосылки. Это «быстрый и неточный» анализ сложных насущных проблем, благодаря которому менеджер, чрезвычайно загруженный работой, способен принять решение в течение нескольких дней, – на которое у команды аналитиков ушли бы несколько недель.

Зачастую создается впечатление, что многие информационные системы управления (ИСУ) предназначены вовсе не для управления. Это компьютерные информационные системы, которые базируются на предположении, что менеджерам очень нужно, чтобы информация была обработана машинным способом. Но на самом деле, как мы уже говорили, больше всего управленческий персонал заботит, чтобы получаемая им информация была своевременной и относящейся к делу, в то время как бо́льшая часть данных, поступающих через компьютеры, таковой не является. В результате менеджеры формируют собственные ИСУ. Как видим, снова срабатывает «правило инструмента».

Люди, занимающиеся разработкой и обслуживанием систем ИСУ, упускают из виду важный факт – ограниченность формальной информации. В одной монографии, подготовленной для канадско-американских ассоциаций бухгалтеров и озаглавленной Impediments to the Use of Management Information, я нашел упоминание о целом ряде причин, по которым менеджеры оказываются не в состоянии использовать информацию так, как они, несомненно, должны были бы это делать. Многие из этих причин коренятся в неадекватности формальной информации, другие обусловлены функциональными проблемами организаций, а третьи – особенностями работы человеческого мозга.

1. Формальная информация зачастую очень не полная. Формальная управленческая информация в большинстве случаев просто-напросто недостаточно «исчерпывающая» для менеджеров (например, игнорируются данные о потерянном сбыте или о рисках); в ней не учитываются многие аспекты, которые невозможно оценить количественно (в том числе организационная политика, личностные качества сотрудников, качество продуктов и т. д.), а также те, которые нельзя передать в процессе опосредованного общения (тон голоса, жесты, выражение лица и т. д.); более того, она, как правило, плохо отражает внешнюю ситуацию.

2. Формальная информация, объединяя данные, нередко является для менеджера слишком общей. В большинстве случаев для управленческого персонала полезны не суммарные данные о падении объема продаж, а сведения, по каким причинам, например, конкретные господа потребители в прошлом месяце не купили предлагаемую его компанией зубную пасту. Иными словами, одно неформальное обсуждение иногда может «сказать» менеджеру намного больше, чем мириады точных статистических данных.

3. Формальная информация часто поступает слишком поздно. Чтобы событие стало свершившимся фактом, требуется определенное время, и еще больше времени нужно для того, чтобы эти факты задокументировать, объединить и составить по ним отчет. Так, пока американские лидеры в Вашингтоне знакомились со статистикой потерь во Вьетнаме, живые вьетконговцы маршировали по тропам в джунглях. Зачастую, чтобы эффективно работать в долгосрочном периоде, необходимо уметь быстро реагировать на краткосрочные события, и это касается даже руководителей самого высокого ранга и самых крупных организаций.

4. Некоторые формальные данные недостоверны. Можем ли мы быть полностью уверены в достоверности каких-либо статистических данных? Если говорить, например, о жертвах военных операций во Вьетнаме, то какая часть из них были бойцами-вьетконговцами, а какая – невинными мирными жителями? А как насчет тестов проверки умственных способностей? Ну а в бизнесе – что на самом деле отражают данные о качестве; можно ли быть полностью уверенным в сведениях о рынке; означают ли показатели роста прибыли реальное повышение эффективности работы организации или это просто результат предыдущих инвестиций, по ошибке зарегистрированных как снижение расходов?

Конечно, нельзя утверждать, что формальные информационные системы содержат исключительно неадекватную информацию. Зачастую организации имеют собственные ограничения, негативно влияющие на качество обработки информации.

5. Жесткие, дисфункциональные цели могут стимулировать использование неподходящей информации. Например, менеджер, реагируя на прессинг краткосрочных целей в отношении прибыли, может сократить эксплуатационные расходы или отказаться от дополнительных исследований.

6. Политика иногда приводит к искажению информации. Люди склонны направлять вверх по иерархической лестнице информацию, которая позволит им хорошо выглядеть в глазах начальства. Известно, например, что Роберт Макнамара, как никто другой активно пропагандировавший и применявший анализ в работе правительства, будучи министром обороны США, представлял конгрессу США данные о военных действиях во Вьетнаме, намеренно искажая оценку затрат[61]61
  Halberstam D. The Best and the Brightest. – P. 610.


[Закрыть].

7. Природа управленческого труда такова, что менеджеры предпочитают устные каналы коммуникации, которые используются ими в ущерб задокументированным источникам. Эту проблему мы с вами уже подробно обсудили; здесь достаточно будет добавить, что устные каналы также имеют явные ограничения, в частности непоследовательность и поверхностность передаваемой по ним информации.

И наконец, менеджеры часто не могут использовать информацию должным образом из-за того, что человеческий мозг просто не способен правильно обработать все полученные им данные.

8. Когнитивные ограничения лимитируют объем информации, который люди рассматривают в процессе принятия сложных решений. Герберт Саймон неоднократно указывал на данный факт в своих работах. Люди могут одновременно сосредоточить внимание только на нескольких элементах; удерживая информацию в кратковременной памяти и сохраняя в долговременной, они упускают многие детали. В связи с этим Саймон цитирует всем известную газетную статью, в которой было написано, что Госдепартамент США «потонул в реке» из 15 млн слов в месяц «и обратился за помощью к компьютеру». Высокие официальные лица заявили, что «смогут устранить узкие места в этой системе, поглощая телеграфные сообщения электронным способом со скоростью 1200 строк в минуту». Вот как прокомментировал это Саймон: «Какая трогательная вера в то, что спасением утопающего может стать еще больше воды! Остается только надеяться, что министры иностранных дел не будут считать себя обязанными обрабатывать 1200 строк в минуту просто потому, что они получили всю эту информацию»[62]62
  Simon H. A. The Future of Information Processing Technology // Management Science. – 1968. – P. 622.


[Закрыть].

9. Мозг систематически фильтрует информацию в соответствии со сформировавшимися и устоявшимися в нем моделями опыта. Иными словами, мы имеем всем известное изречение, но наоборот: я вижу то, во что верю. Специалисты по маркетингу рассматривают ситуацию с точки зрения маркетинговых проблем, финансистов в первую очередь интересует все, связанное с цифрами, и т. д.

10. Психологические неудачи и угрозы ограничивают способность мозга воспринимать информацию. На том, какую информацию и в каком объеме мы в конечном итоге обрабатываем и удерживаем в памяти, отражаются все наши психологические проблемы. В отношении двух последних пунктов в психологии существует множество подтверждений.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что из всей доступной человеку информации формальные системы охватывают только одно подмножество; а из этого подмножества менеджеры получают очередное подмножество, из которого их мозг поглощает другое подмножество; а из того, что поглотил мозг, только еще более узкое подмножество будет релевантным и точным. Учитывая такое количество барьеров и помех, удивительно, что организации вообще умудряются хоть что-то делать правильно!

Конечно, обычно им действительно это удается. Но из всего сказанного разработчик эффективной ИСУ может сделать ряд весьма очевидных выводов. Прежде всего необходимо, чтобы определенная – и немалая – часть этой системы была независимой от компьютера. Системы должны снабжать менеджеров необходимой им информацией вовремя и в соответствующей форме. Для этого надо четко знать, какие данные на практике использует управленческий персонал, независимо от того, насколько их обработка и предоставление удобны для инструмента, известного под названием компьютер. Ведь этот инструмент – лишь средство для управления и обработки огромных объемов количественных данных, и ничто более. Наряду с документальными, письменными каналами необходимо использовать устные; информация должна храниться в удобных местах, причем не только на магнитных дисках, но и в бумажном виде и в головах сотрудников. Далее, ИСУ должны фильтровать информацию для менеджеров на интеллектуальном уровне, например сокращать ее объем, причем не просто обобщая, но и выделяя основные идеи. Я считаю, что, несмотря на всеобщее восхищение так называемыми экспертными системами[63]63
  Системы, использующие базу знаний и правил для решения задач. – Прим. пер.


[Закрыть], менеджерам и в дальнейшем будут нужны не только электронные инструменты, но и способности человеческого мозга.

«Стратегическое планирование» было невероятно популярным в 1960-е гг.; к началу 1980-х целый ряд проблем – одной из самых серьезных из них был энергетический кризис 1970-х, на который планирование не смогло отреагировать должным образом, – заметно уменьшили его роль в организациях. Однако не стоит вместе с водой выплескивать из купели ребенка; планирование, как и специалисты в этой области, и сегодня играет весьма важную роль в организациях.

Самое большое заблуждение, которое очевидно из всего сказанного выше, – это вера в то, что стратегию можно сформулировать формально, что аналитические процедуры планирования способны генерировать синтез, необходимый для выработки эффективной стратегии. Раньше в организациях бытовала такая логическая предпосылка относительно машин: соедините воедино все части (этапы, перечни контрольных вопросов, методики) – и в вашем распоряжении будет вполне функциональное целое. Однако машины сначала проектируются где-то в других местах, а механизм планирования, как предполагается, должен сам проектировать стратегию. Вот почему словосочетание «стратегическое планирование» – как и «прогрессивный консерватор», «свежезамороженный продукт» да и, по всей вероятности, «инженер-строитель» – следует считать не чем иным, как оксюмороном.

В своей близкой к завершению новой книге, посвященной стратегическому планированию, я подробно рассматриваю этот процесс, его сложности, ловушки и заблуждения, после чего перехожу к ролям, которые планирование, планы и специалисты по планированию играют – или должны играть – в организациях разного типа.

Некоторые проблемы обусловлены и определением планирования как таковым. Чтобы в общем и целом связать планирование с обдумыванием будущего, как это делается довольно часто, предлагается термин настолько широкий, что полностью теряется практический смысл этого процесса. («Если планирование – все, возможно, это ничто» – такой заголовок выбрал Аарон Вилдавски для одной из своих статей[64]64
  Wildavsky A. If Planning Is Everything, Maybe It's Nothing // Policy Sciences. – 1973. – June. – P. 127–153.


[Закрыть].) То же самое можно сказать и о попытках увязать планирование с процессом принятия решений, которые также предпринимались неоднократно. Если планирование означает – а я считаю, что это наиболее логичное определение, – формализованную процедуру, нацеленную на получение взаимозависимых результатов в системе решений, то очевидно одно: цель планирования не в создании стратегии, а в том, чтобы заставить функционировать стратегии, уже разработанные с помощью других методик и средств.

Следовательно, стратегическое планирование более верно было бы назвать стратегическим программированием, подчеркивая тем самым тот факт, что в данном процессе происходит определение последствий стратегий с точки зрения бюджетов, программ, планов действий и т. д. Из этого следует, что организациям следует прибегать к планированию тогда, когда они уже имеют намеченные жизнеспособные стратегии и нуждаются в их формализации для будущего, которое представляется им стабильным или как минимум предсказуемым.

Конечно, это не означает отрицания важнейшей роли специалистов по составлению планов, которая вовсе не ограничивается эксплуатацией систем стратегического планирования. Эти специалисты в определенном смысле являются аналитиками системы выработки стратегий. Они могут проводить специальные исследования и снабжать менеджеров важной информацией, которую те в противном случае вполне могут упускать: что рынок испытывает негативное влияние новой технологии; что изменилась позиция конкурента на рынке; что сильные стороны организации в какой-то сфере явно ослабли и т. д. Им под силу также детально оценить жизнеспособность стратегий, выбранных их менеджерами, и даже предпринять поиск потенциально жизнеспособных стратегий, которые нередко возникают в самых разных местах организации. Все это, несомненно, предусматривает активный и масштабный «мягкий» анализ.

Кроме того, специалисты по планированию могут и сами быть катализаторами, но не пропагандируя стратегическое планирование как некую религию, а стимулируя стратегическое мышление и тем самым поддерживая жизнеспособность своей организации. В определенном смысле эти специалисты – как раз те люди, которые склонны к концептуальному осмыслению процесса создания стратегии в организациях. Они должны постараться понять все сложности и нюансы этого процесса (включая оценку ситуаций, в которых следует избегать формального планирования) и донести это понимание до менеджеров, отвечающих за управление им.

Бесспорно, специалисты по планированию могут быть и стратегами – т. е. людьми умными, творческими, хорошо информированными, а также верными сторонниками синтеза. Однако все это не имеет никакого отношения к тому факту, что они являются специалистами в области планирования; в данном случае их методы просто не позволяют им воспользоваться преимуществами стратегического подхода, ставя их в весьма невыгодное положение.

В определенном смысле все говорит о том, что существуют специалисты по планированию для каждого полушария головного мозга. С одной стороны, мы имеем аналитика, стратегического программиста, который способен упорядочить стратегии менеджеров с целью их дальнейшей реализации и в то же время – осуществлять анализ, снабжая достоверными данными «авангард» процесса создания стратегий. С другой стороны, мы имеем «мягкого» специалиста – более творческого мыслителя, способного отклониться от ранее выбранного направления; умеющего не только мыслить аналитически, но и использовать интуицию; стремящегося сделать процесс выработки стратегии более открытым благодаря проведению быстрых и довольно приблизительных исследований, выявляя «возникающие» стратегии в самых неожиданных местах, стимулируя других людей к стратегическому мышлению и время от времени поступая так сам. Как мы убедимся далее, некоторым организациям приходится больше полагаться на традиционных «правшей», другим – на менее традиционных «левшей». Однако, учитывая необходимость сочетать анализ с интуицией, большинству компаний нужно привлекать обе эти категории.