Текст книги "Менеджмент: природа и структура организаций"

Так же как сорняки, неожиданно появляющиеся в вашем саду, некоторые «возникающие» стратегии нужно немедленно «выпалывать». Однако менеджер не может делать это сразу, поскольку завтрашнее видение зачастую произрастает на почве того, что сегодня считается заблуждением. (В конце концов, обожают же европейцы салат из листьев одуванчика, который в Америке считается одним из самых вредных сорняков!) Следовательно, за некоторыми моделями следует какое-то время наблюдать, пока их реальное влияние на вашу организацию не усилится. Тогда модели, которые доказали свою полезность, следует превратить в «сознательные» и внедрить в формальную стратегию, даже если для этого вам потребуется сдвинуть стратегический «зонт».

Итак, для эффективного управления в таком контексте необходимо создать климат, в котором смогут произрастать самые разные стратегии. В более сложных организациях это означает создание гибких структур, наем творческих людей, выработку широких зонтичных стратегий и постоянное наблюдение за «возникающими» моделями.

Примирение перемен и последовательности

И наконец, менеджеры, обдумывающие возможность радикального изменения стратегического курса своей организации, должны всегда помнить о квантовой теории перемен. Как говорится в Библии, есть время сеять и есть время собирать урожай. Некоторые новые модели необходимо держать под контролем до тех пор, пока компания не будет готова к стратегической революции или как минимум к отклонению от курса. Менеджеры, которые излишне увлечены идеей перемен или стабильности, со временем непременно нанесут своей организации вред. Чтобы выявлять модели, руководитель должен уметь чувствовать, когда следует пользоваться плодами старых, утвердившихся стратегий, а когда – приложить усилия для замены их новыми.

Хотя «стратегия» – это слово, которое в первую очередь ассоциируется с будущим, ее связь с прошлым не менее важна. Как когда-то заметил Серен Кьеркегор, мы проживаем жизнь вперед, но понимаем ее задним числом. Вырабатывая стратегию, менеджер может связать ее с будущим, но понимать ее он должен через прошлое.

Подобно мастеру, сидящему у гончарного круга, организациям, если они хотят эффективно управлять своим будущим, необходимо научиться чувствовать свое прошлое. Только поняв модели, определявшие их поведение, они смогут в полной мере разобраться, какими способностями и потенциалом они обладают. Таким образом, создание стратегии, как и процесс созидания в любом ремесле, требует естественного синтеза будущего, настоящего и прошлого.

Глава 3
Планирование слева – управление справа

Статья, которая воспроизводится далее, была написана более чем за десять лет до предыдущей. В ней я обсуждаю совершенно другую и, по всей вероятности, более фундаментальную проблему – взаимосвязь анализа и интуиции, которая выражается в длительном и порою весьма напряженном противостоянии между так называемым штабным и линейным персоналом, а если говорить более конкретно – между людьми, занимающимися планированием, и людьми, занимающимися управлением. Если первые две статьи этой книги были результатом многолетних исследований и долгих размышлений, то третья появилась на свет почти спонтанно. Летом 1975 г., будучи во Франции на небольшой ферме в Перигоре, я прочитал книгу Роберта Орнштейна The Psychology of Consciousness («Психология сознания»), в которой излагались выводы, сделанные ученым в ходе изучения двух полушарий головного мозга человека. Хотя к тому времени внимание специалистов к этой теме уже несколько ослабело, для моего собственного исследования они стали отправной точкой.

То, что интерес к интуиции в определенном смысле вновь возродился благодаря биологам, можно назвать иронией судьбы. Вообще-то интуиция должна интересовать в первую очередь психологов. Но большинство психологов, стремясь к тому, чтобы их воспринимали как хороших ученых, долгое время пренебрегали изучением этого явления, а порою просто игнорировали его. Ведь если интуиция представляет собой процесс, недоступный для сознательного осмысления, то как они могли воспользоваться научными методами при ее описании? Однако со временем на сцену вышли такие люди, как Роджер Сперри, – настоящие ученые-исследователи, из тех, кто режет ткани скальпелем и т. д. и т. п., – именно они обнаружили интуицию, которая в известном смысле все это время «пряталась» в безмолвном правом полушарии человеческого мозга!

Читая книгу Орнштейна, я осознал, что на протяжении всего своего исследования славил именно интуицию, выискивая ее в самых неожиданных и потаенных местах. Вся основополагающая литература по менеджменту – не только академическая, но и прикладная – основную роль в организации отводила анализу, особенно если речь шла о так называемом профессиональном менеджменте; причем зачастую это принимало формы навязчивой идеи. Первым делом меня потрясло название книги Орнштейна, а затем уж я ее прочитал (обычно все происходит наоборот). Далее, как правило, когда я пишу свои работы, то сначала создаю целую кучу черновиков, и лишь потом материалы попадают в руки редактора, который может внести какие-либо изменения или предложить дополнения. Но статья «Планирование слева – управление справа» (Planning on the Left Side and Managing on the Right) вышла в 1976 г. практически в том же виде, в каком я написал ее на маленькой французской ферме в Перигоре.

В фольклоре Среднего Востока есть легенда о человеке по имени Насреддин. Однажды, когда Насреддин искал что-то у себя под ногами, подошел к нему друг и спросил:

– Что ты потерял, Насреддин?

– Ключи, – ответил тот.

И друг, опустившись на колени, начал помогать ему искать пропажу. Прошло какое-то время, и он снова поинтересовался у Насреддина:

– А где именно ты их потерял?

– Дома, – ответил тот.

– Тогда почему ты ищешь их здесь?

– Потому что здесь намного светлее, чем у меня дома, – сказал Насреддин.

Эта история явно имеет какую-то необъяснимую, загадочную, но неизменно актуальную связь с тем, о чем мы будем говорить далее. Но сначала позвольте немного отвлечься и задать вам несколько вопросов – простых, но тоже загадочных, – которые уже очень долгое время мучают меня.

• Во-первых, почему у некоторых людей, таких умных и таких глупых одновременно, невероятно развиты определенные сферы психической деятельности и атрофированы совершенно другие? Почему выдающиеся мыслители мира ничего не понимают в балансе, а большинство бухгалтеров совершенно не разбирается в конструкции товаров, которые выпускает их компания? Почему некоторые поистине блестящие теоретики менеджмента оказываются неспособными постичь тайны организационной политики, а среди людей, делающих огромные успехи в политической сфере, немало тех, кто не в состоянии понять простейшие концепции менеджмента?

• Во-вторых, почему люди иногда очень удивляются, прочитав или услышав нечто абсолютно очевидное, что они непременно должны были бы знать? Например, почему менеджера приводит в восторг новая статья о процессе принятия решений, каждая идея которой ему и без того прекрасно известна, хотя, возможно, он никогда не сталкивался с ее изложением на бумаге?

• В-третьих, почему в организациях, по крайней мере на их высших уровнях, существует такое сильное противоречие между формальным планированием, с одной стороны, и неформальным менеджментом – с другой? Почему ни одна методика планирования и анализа не способна оказать на деле серьезное влияние на работу руководителей?

Далее я надеюсь дать ответы на эти вопросы, основываясь на идее специализации полушарий человеческого мозга. А затем, используя данные, полученные в ходе моего исследования, опять вспомнив о Насреддине, расскажу, какие выводы из всего этого следует сделать менеджерам.

Прежде чем ответить на приведенные выше вопросы, давайте вначале обсудим, что нам известно сегодня о полушариях человеческого мозга.

Ученые – в частности, неврологи, биологи и психологи – уже давно определили, что мозг человека состоит из двух полушарий. Более того, давно известно, что левое полушарие управляет движениями правой стороны тела, а правое – левой. Однако только недавно выяснилось, что оба полушария имеют специализацию на более фундаментальном уровне.

Для левого полушария мозга большинства людей (за исключением левшей) характерен в основном линейный режим работы: информация обрабатывается последовательно, часть за частью, в четко установленном порядке. При этом, возможно, самой явной левополушарной функцией является речь. В отличие от левого, правое полушарие специализируется на одновременной обработке информации, что означает функционирование в холистическом (целостном) рациональном режиме. Наиболее явной его функцией, судя по всему, является восприятие визуальных образов.

До сих пор ученым известно относительно немного видов психической деятельности, однозначно ассоциируемых с одним либо с другим полушарием, но работы в этой области позволили выявить ряд весьма важных моментов. Так, в одной статье, опубликованной в The New York Times, приводились результаты исследования, которое показало, что эмоции, по всей вероятности, являются функцией правого полушария[21]21
  Restak R. The Hemispheres of the Brain Have Minds of Their Own // New York Times. – 1976. – January 25.


[Закрыть]. Этот вывод основывался на том, что люди, перенесшие апоплексический удар в правой части головы, как правило, относительно спокойно переживают его последствия, в то время как те, кто перенес кровоизлияние в левом полушарии, часто страдают серьезными душевными расстройствами.

Что же означают все эти сведения о головном мозге с точки зрения жизнедеятельности человека? За функцию речи отвечает левое полушарие, в то время как другие формы передачи информации, например жесты, скорее относятся к рациональным и визуальным, чем к логическим и вербальным; следовательно, их правильно будет отнести к правому полушарию. Только представьте, что было бы, если бы две части человеческого мозга были отделены друг от друга настолько, что, например, при воздействии внешних раздражителей слова четко отделялись бы от жестов. Иными словами, если бы в одном и том же человеке на один и тот же раздражитель реагировали два отделенных друг от друга мозга: один, специализирующийся на вербальной коммуникации, и второй – на жестах.

Это, кстати, позволяет описать, как были сделаны основные прорывы в сфере исследований человеческого мозга. Стараясь найти способы лечения некоторых видов эпилепсии, нейрохирурги заметили, что при разрезании мозолистого тела, соединяющего полушария головного мозга, они могут «разделить» мозг, «изолировав» тем самым эпилепсию в одном из его полушарий. Серия экспериментов с участием таких пациентов с «разделенным мозгом» дала поистине потрясающие результаты.

В ходе одного такого эксперимента врачи показали страдающей эпилепсией пациентки фотографию обнаженной женщины (для этого нужно, чтобы человек увидел фотографию левыми половинками каждого глаза). Пациентка заявила, что ничего не видит, но практически сразу же покраснела и смутилась. Ее «сознательное» левое полушарие понимало, что с телом что-то происходит, но тем не менее никакой эмоциональной реакции не последовало. Правду знало только «подсознательное» правое полушарие. Так нейрохирурги стали свидетелями явного разделения двух самостоятельных способов познания мира, которые в обычных условиях действуют согласованно, дополняя друг друга[22]22
  Ornstein R. The Psychology of Consciousness. – San Francisco: Freeman, 1975. – P. 60.


[Закрыть].

Далее, ученые обнаружили, что некоторые обычные задачи, выполняемые человеком, активируют левое полушарие, а другие – правое. Например, оказалось, что заучивание математического доказательства, как правило, пробуждает активность левого полушария, а любование скульптурой или оценка политического оппонента – правого.

Итак, теперь мы имеем ответ на наш первый вопрос. Человек может быть умен и глуп одновременно, просто потому что одна часть его мозга развита сильнее другой. У некоторых людей – например, юристов, бухгалтеров, плановиков – активнее протекают процессы левого полушария, в то время как у других – артистов, спортсменов, политиков – активнее правая часть мозга. В итоге гениальный артист иногда неспособен выразить словами то или иное сложное чувство, а адвокат не имеет способностей к рисованию. Или политик не может заучить простую математическую теорему, а менеджер-теоретик постоянно становится объектом политических манипуляций в своей организации.

Чтобы четко разграничить режимы работы сознания в двух полушариях головного мозга, учеными было предложено множество антонимических пар слов: явный – скрытый, вербальный – визуальный, логический – эмпирический, интеллектуальный – интуитивный, анализирующий – синтезирующий…

Тут я прервусь, поскольку о других таких парах, как и о доказательствах, подтверждающих эти выводы, вы сможете прочитать в замечательной книге уже упомянутого мной известного исследователя-психолога из Калифорнии Роберта Орнштейна The Psychology of Consciousness. Чтобы развить свои идеи, он использовал приведенную выше историю о Насреддине. В частности, линейное левое полушарие у Орнштейна является синонимом света, т. е. тех хорошо известных нам мыслительных процессов. Иными словами, мы можем их выделить. А правое полушарие у него ассоциируется с темнотой, т. е. загадочными и непонятными для человека мыслительными процессами, по крайней мере для нас, представителей западной культуры.

Орнштейн также пишет, что «эзотерические психологии» Востока (дзен, йога, суфизм и т. д.) сосредоточены в первую очередь на функционировании правого полушария (вспомните, например, об изменении частоты пульса во время медитации). В отличие от восточной западную психологию прежде всего интересуют процессы левого полушария – логическое мышление. При этом Орнштейн высказывает предположение, что мы могли бы найти в правом полушарии ключ к человеческому сознанию, к тому, что для нас, западных людей, до сих пор остается непонятным и непостижимым, скрывающимся в кромешной тьме.

Задумайтесь об этом хотя бы на минуту (или, может, следовало бы сказать «помедитируйте»?). Итак, у нас имеется набор мыслительных процессов – линейных, последовательных, аналитических, – о которых ученым, да и нам с вами, известно довольно много. И есть другой набор процессов – синхронных, взаимосвязанных, холистических, – о которых мы знаем очень мало. Что еще важнее, в данном случае мы не «знаем», что мы «знаем»; или, если говорить точнее, наше левое полушарие неспособно точно указать и определить то, о чем неявно ведает правое.

Вот мы имеем ответ и на второй вопрос. Наше чувство восхищения и откровения при получении очевидной информации можно объяснить, предположив, что это «очевидное» знание до определенного момента оставалось скрытым, «запертым» в правом полушарии мозга. И когда левое полушарие открыто узнает то, что правое полушарие скрыто и неявно знало всегда, это становится для него настоящим откровением.

Что ж, у нас остался еще и третий вопрос – причина непримиримых противоречий между управлением и планированием.

В данный момент читателю уже, должно быть, понятно, в каком направлении ведут его мои рассуждения (по крайней мере это и раньше было понятно правому полушарию его мозга, а сейчас, когда я изложил свои идеи на бумаге, поняло и левое). Возможно, что исследователи до сих пор искали ключ к менеджменту в свете логического анализа, хотя, вполне вероятно, потерян он был во тьме интуиции.

В частности, я осмелюсь высказать предположение, что между формальным и неформальным управлением может существовать фундаментальная разница – сродни той, которая есть между двумя полушариями головного мозга человека. Методики планирования и анализа последовательны, систематизированы и, что еще важнее, четко определены и сформулированы. От специалистов в области планирования и теоретиков менеджмента ожидается, что в своей деятельности они будут проходить через ряд логических, упорядоченных этапов и на каждом этапе станут использовать точный, явный анализ. (И если вы скажете, что успешное применение аналитических методик требует значительной доли интуиции, это ничуть не изменит моей точки зрения. Использование интуиции означает в данном случае лишь то, что аналитик нарушил правила своей науки.)

Таким образом, в формальном планировании, судя по всему, используются процессы, подобные выявленным в левом полушарии человеческого мозга. Создается впечатление, что специалисты в области планирования и теоретики менеджмента поистине наслаждаются этим систематическим, упорядоченным миром и что большинство из них не слишком жалует более взаимосвязанные холистические процессы.

А как насчет практического управления? Точнее, как насчет процессов, используемых руководителями организаций? (Обращаю ваше особое внимание на то, что в данном случае я имею в виду высший уровень управления компаний, на котором, с моей точки зрения, противоречия между планированием и управлением наиболее сильны и заметны.) Руководители, несомненно, также в определенной степени занимаются и планированием (они обдумывают свои действия заранее), и логическим анализом. Однако я убежден, что для эффективного менеджмента этого абсолютно недостаточно. И поэтому выдвигаю следующую гипотезу: важные процессы управления организацией в значительной мере требуют способностей, за которые ответственно правое полушарие головного мозга. Ведь, судя по всему, эффективные менеджеры прекрасно себя чувствуют, когда им приходится иметь дело с полной неопределенностью, со сложными, загадочными, недостаточно упорядоченными системами.

Если предположить, что эта гипотеза верна, то мы имеем ответ на наш третий вопрос, касающийся причин возникновения противоречия между планированием и управлением. Она помогает нам объяснить, почему все новейшие аналитические методики планирования и анализа одна за другой пользуются столь незавидным успехом на высших уровнях организационного управления. Системы типа «планирование – программирование – бюджетирование» (PPBS: planning – programming – budgeting system), системы стратегического планирования, ИСУ, модели фирмы – эти методики в свое время были встречены с огромным энтузиазмом, но всего через несколько лет без лишних слов, потихоньку их «выставляли за дверь».

Поскольку пока исследования поведали нам о правом полушарии совсем немного, мне трудно подкрепить доказательствами утверждение, что ключ к управлению лежит именно в нем. Я могу предложить читателю только свои «ощущения», но не конкретные данные. Однако ряд выводов, сделанных мной в ходе изучения процессов менеджмента на высшем уровне, позволяет прийти к заключению, что люди, работающие в этой сфере, как правило, обладают характеристиками мышления, очевидно свидетельствующими о задействовании возможностей правого полушария.

Во время своих наблюдений я постоянно сталкивался с одним и тем же фактом. Ключевые управленческие виды деятельности невероятно сложны и неопределенны (как для меня, их исследователя, так и для менеджеров, которые непосредственно занимаются этой деятельностью); они основаны на абсолютно нечеткой информации и используют наименее формализованные умственные процессы. Эти процессы имеют скорее взаимосвязанный и холистический характер, чем последовательный и упорядоченный, они скорее интуитивны, чем интеллектуальны, – иными словами, это процессы, которыми ведает прежде всего правое полушарие мозга.

Вот некоторые из наиболее общих моих выводов.

1. Все пять исполнительных директоров, за деятельностью которых я наблюдал, предпочитали устные средства коммуникации (особенно собрания и личные встречи) письменным (т. е. чтению и письму). Конечно, устное общение также линейно по своей природе, но оно характеризуется и другими качествами. Судя по всему, менеджеры предпочитали их по двум основным причинам.

Во-первых, устная коммуникация позволяет, помимо преподносимой вербальной информации, «считывать» выражение лица, тон, интонации и жесты собеседника. А как я уже говорил, эти раздражители «предназначены» для правого полушария мозга. Во-вторых – что, наверное, еще важнее, – устная коммуникация дает руководителям возможность обмениваться сведениями в режиме реального времени. Следовательно, сосредоточенность управленческих работников на устных средствах общения предполагает, что они стремятся к синхронному получению информации, чтобы учитывать особенности контекста, а не к упорядоченному и последовательному.

2. Кроме средств, которые менеджеры используют для получения и обмена данными, полезно рассмотреть содержание управленческой информации, а также проанализировать, что с ней делают руководители. Мое исследование продемонстрировало, что значительная доля сведений, поступающих к менеджерам и принимаемых ими, – это неопределенная, неточная информация умозрительного характера (личные впечатления и отношение к окружающим, толки, слухи, молва и т. д.). При этом сведения сугубо аналитического характера – отчеты, документы и, вообще, точные данные – интересовали большинство руководителей намного меньше.

Как же менеджеры могут использовать эту неаргументированную, созерцательно-умозрительную информацию? Я бы предположил, что они не «анализируют», а скорее «синтезируют» ее. (Как вы можете проанализировать настроение друга или гримасу, которую увидели в ответ на какое-то свое предложение?) Значительная часть такой информации помогает неявным образом понять свою организацию и ее внешнюю среду, увидеть, как говорится, «широкую картину». Это выражение, столь часто встречающееся в менеджменте, предполагает взаимосвязанное, холистическое использование информации.

Ряд слов и выражений, которые очень характерны для менеджеров, также указывают на то, что они прибегают именно к этому типу мыслительного процесса. Например, выражение «чувствовать нутром» явно отражает результаты использования неявных моделей, которые менеджеры подсознательно создают. «Я не знаю почему, но нутром чувствую, что если мы сделаем то-то, то они отреагируют так-то». Не менее часто встречается и слово «интуиция» – для описания мыслительных процессов, которые работают вполне эффективно, но непонятно. Этим словом, как правило, обозначают различные загадочные умственные процессы. Возможно, фраза «он обладает интуицией» означает лишь то, что в правом полушарии этого человека сформировались хорошие неявные модели.

3. Немалый интерес представляет еще одно следствие приверженности менеджеров устной управленческой информации. Как правило, эти люди являются наиболее осведомленными членами организаций, но испытывают трудности при распространении информации среди своих подчиненных. Таким образом, когда менеджер, и без того перегруженный работой, обнаруживает новую задачу, которую надо выполнить, перед ним встает дилемма: ему необходимо либо передать выполнение этой задачи подчиненному, сопроводив ее всей соответствующей информацией, либо сделать все самому. При этом ни один из этих вариантов полностью не удовлетворит его.

Когда я впервые коснулся темы «дилемма делегирования», то объяснил ее временными факторами и природой управленческой информации. Поскольку большая ее часть имеет устный характер (т. е. хранится в голове менеджера), ее распространение требует немалого времени. Но сегодня благодаря исследованиям в области межполушарной асимметрии, мы имеем второе, возможно, более значимое объяснение причины существования этой дилеммы. Весьма вероятно, что менеджер просто неспособен передать другим часть имеющейся у него информации, поскольку она недоступна для его сознания.

4. Ранее я уже говорил, что менеджеры чувствуют себя как рыба в воде, когда им приходится иметь дело с полной неопределенностью, со сложными, загадочными, мало упорядоченными системами. Теперь я могу представить доказательства этого. Дело в том, что все, что я до сих пор писал об использовании руководителями информации, предполагает, что их работа больше связана с действиями, чем с размышлениями. Подтверждениями этого являются также высокий темп их работы (перерывы редки, дела следуют за делами, без остановки); ее сжатость (свыше половины задач, которые выполняли мои исполнительные директора, занимали не более девяти минут в день); разнообразие деятельности (их рабочий день не имел каких-либо четких моделей); положительное отношение к прерыванию их деятельности (приостановка собраний; то, что они держали открытыми двери своих кабинетов); отсутствие рутины (регулярных запланированных контактов мало, решаемые вопросы крайне редко предусмотрены в процессе общего планирования).

Очевидно, что менеджер действует не систематически и упорядоченно и что основное время он не занимается интеллектуальными размышлениями, посиживая на пригорке, попыхивая трубкой и анализируя проблемы. Ему приходится решать самые разные вопросы, причем в контексте повседневной работы – в одной руке телефон, а другая уже протянута для прощания уходящему посетителю. Менеджер одновременно вовлечен во множество дел; он непрерывно работает в синхронном, экспериментальном режиме, т. е. в режиме, характерном для правого полушария головного мозга.

5. Если бы можно было выделить наиболее важные из десяти основных ролей менеджера, описанных в одном из моих исследований, то лидер, связующее звено и лицо, решающее проблемы, были бы среди них несомненно. Как ни странно, но эти роли изучены и поняты меньше остальных. Лидер – роль, играя которую менеджер управляет своими подчиненными. Удивительно, но, несмотря на множество исследований в этой области, менеджеры и ученые по-прежнему практически ничего не знают о сути и природе лидерства; о том, почему одни люди ведут, а другие становятся ведомыми. Лидерство было и остается таинственным явлением, и модные общие словечки вроде «харизма» лишь подчеркивают наше невежество в этой области.

В роли связующего звена менеджер формирует сеть внешних контактов, которая становится для него личной информационной системой. Практически все виды деятельности, связанные с этой ролью, как и в предыдущем случае, остаются за рамками четких научных знаний. В роли же лица, решающего проблемы, менеджер ищет и находит пути выхода из кризисных ситуаций, возникающих в его организации. И вновь, несмотря на огромное количество работ, посвященных аналитическим методам принятия решений, почти ничего не написано о принятии решений в условиях сильного прессинга. Эти виды деятельности остаются вне поля зрения научного менеджмента, пребывая в сфере интуиции и опыта.

6. А теперь обратимся к нашему исследованию процессов принятия стратегических решений[23]23
  Mintzberg H., Raisinghani D., Theorét A. The Structure of «Unstructured» Decision Processes // Administrative Science Quarterly. – 1976. – P. 246–275.


[Закрыть]. Тут тоже есть два аспекта – диагноз ситуаций выбора и структура конкретных решений, – которые выделяются среди других тем, и нам практически ничего о них не известно. Они стоят особняком еще по одной причине: это, судя по всему, два самых важных аспекта. В частности, диагноз является критическим этапом принятия стратегического решения, поскольку именно здесь происходит выбор направления данного процесса. Поэтому удивительно, что вопрос диагноза почти не упоминается в литературе по планированию и теории менеджмента, где внимание в большинстве случаев сосредоточено на формальной оценке конкретных альтернатив. И тут встает вопрос: где и как должен ставиться диагноз? Очевидно, что во тьме суждений, мнений и интуиции.

7. Еще один момент, который следует учитывать при исследовании процессов принятия стратегических решений, – наличие и огромное влияние целого набора изменчивых факторов. Процессы принятия стратегических решений постоянно прерываются, ускоряются либо замедляются в зависимости от требований времени; они вынуждены отклоняться от первоначально выбранного курса и входить в цикл. И именно с этими факторами меньше всего можно справиться с помощью упорядоченных, последовательных методик анализа. В итоге, несмотря на огромную важность, особенности учета влияния изменчивых факторов в научной литературе по менеджменту практически не упоминаются. Рассмотрим, например, вопрос распределения времени. Очевидно, что это важнейший аспект, о котором руководитель должен помнить всегда. Ни один менеджер не предпримет никаких действий, не обдумав предварительно последствия быстрого или медленного выполнения задания, мгновенного переключения на себя инициативы или некоторой задержки решения, чтобы впоследствии избежать возможных осложнений. Однако в ходе одного масштабного исследования литературы по менеджменту было выявлено, что из 183 книг не нашлось и десятка, в которых обсуждалась бы тема распределения времени[24]24
  Hardwick С. T., Landuyt B. F. Administrative Strategy and Decision Making, 2d ed. – Cincinnati: South Western, 1966.


[Закрыть]. Можно сказать, что менеджеры брошены на произвол судьбы и вынуждены в одиночку справляться с изменчивыми факторами, для чего просто необходимо уметь мыслить комплексно.

8. Когда перед руководителем стоит действительно важный выбор из ряда вариантов, как он его делает? Различают три основные модели выбора: анализ, суждение (умозаключение) и переговоры. Первая предусматривает систематическую оценку вариантов с точки зрения их последствий для заявленных организационных целей; вторая – это процесс, имеющий место в голове конкретного человека, принимающего решение; а третья заключается в проведении консультаций с разными людьми.

Один из самых потрясающих фактов, выявленных нами в ходе исследований, состоит в том, что, по собственному признанию менеджеров, очень немногие из них, делая выбор, используют точный и подробный анализ. Довольно активно применяется метод переговоров, но чаще всего выбор делается на основе суждений. Как правило, варианты и все касающиеся их данные «вводятся» в мозг менеджера, и выбор впоследствии делается как бы сам собой. Как именно это происходит, не объяснил еще никто; и об этом вы не прочитаете ни в одной научной работе.

9. Обратимся, наконец, к нашему исследованию процесса выработки стратегии в организациях. Оно выявило, что данный процесс вовсе не такой упорядоченный, последовательный и систематический, как его представляют в большинстве книг и статей по планированию. Чаще всего он неупорядочен, прерывист, конвульсивен и происходит резкими рывками. Конечно, в процессе выработки стратегии существуют периоды стабильности, но есть и периоды постоянных изменений, движения на ощупь и глобальных, революционных перемен. С моей точки зрения, «стратегия» представляет собой промежуточный фактор, который служит связующим звеном между динамической внешней средой и стабильной операционной системой организации. Стратегия – это «концепция» того, как организация будет существовать в своей среде в течение определенного времени.

Кроме того, среда меняется не в соответствии с какой-то конкретной моделью. И даже если бы это было так, человеческий мозг вряд ли был бы в состоянии воспринимать это таким образом. Люди склонны недостаточно остро реагировать на слабые внешние раздражители и неадекватно остро – на сильные. Следовательно, логично предположить, что стратегии взаимодействия организации и ее макро– и микросреды не могут изменяться в соответствии с четкими моделями.