Текст книги "Менеджмент: природа и структура организаций"

Понятие среды охватывает самые разные характеристики внешнего контекста организации, связанные с рынком, политическим климатом, экономическими условиями и т. п.

• Чем динамичнее среда организации, тем более органична ее структура. Представляется вполне логичным, что в стабильной среде – когда ничего не меняется – организация способна спрогнозировать будущую ситуацию и, следовательно, при всех остальных одинаковых условиях вполне может полагаться в деле координации на стандартизацию. Но когда условия становятся динамичными – когда приходится постоянно изменять выпускаемые продукты, текучесть кадров высока, а политическая ситуация нестабильна, – организация не может прибегнуть к стандартизации, она должна оставаться гибкой, применяя механизмы прямого надзора и взаимного регулирования. В таких условиях ей необходимо использовать более органическую структуру. Например, армии, которые в мирное время представляют собой в высшей степени бюрократические структуры, во время активных военных действий, особенно партизанского типа, превращаются в абсолютно органические организации.

• Чем сложнее организационная среда, тем сильнее децентрализована структура организации. Основная причина децентрализации организационной структуры заключается в том, что один человек не может постичь и хранить в своей голове всю информацию, необходимую для принятия решений. И если операционный процесс организации базируется на сложном и объемном комплексе знаний, ей часто приходится децентрализовать полномочия в сфере принятия решений. Тут следует обратить ваше внимание на то, что одновременно и стабильной, и динамичной может быть как сложная структура (например, перед специалистом в области кардиохирургии на открытом сердце стоит очень сложная задача, но он знает, чего можно ожидать), так и простая (производитель готовой одежды работает в относительно простой среде, но не может предсказать, какой стиль будет модным в следующем сезоне).

• Чем более разнообразны и диверсифицированы рынки организации, тем более она предрасположена к делению на подразделения на основе этих рынков, при условии что это обеспечит ей экономию, обусловленную масштабами производства. Если организация может четко выделить свои рынки – по географическим регионам, клиентам и особенно по товарам и услугам, – она изначально предрасположена к тому, чтобы на этой основе разделиться на подразделения-единицы высшего уровня и предоставить этим единицам значительные полномочия в области контроля своих операций (иными словами, она склонна воспользоваться тем, что мы называем «ограниченной вертикальной децентрализацией»). Проще говоря, диверсификация порождает децентрализацию. Каждому подразделению могут быть переданы все функции, связанные с его рынками. Однако это целесообразно только при условии экономии, которую обеспечивают масштабы производства; если операционное ядро разделить невозможно (например, если речь идет о печи для выплавки алюминия) или в организации существует какая-то важная функция, которую необходимо контролировать централизованно (скажем, закупки в сети розничной торговли), то полная диверсификация, скорее всего, будет исключена.

• Повышенная враждебность среды заставляет любую организацию временно централизовать свою структуру. Когда организация испытывает серьезную угрозу и ощущает повышенную враждебность со стороны своей среды, она склонна централизовать полномочия, иными словами, вернуться к самому жесткому механизму координации – прямому надзору. В таких условиях нужен сильный лидер, который сможет обеспечить быструю и в высшей степени координированную реакцию организации на угрозу (по крайней мере временно).

• Чем жестче внешний контроль организации, тем сильнее централизована и формализована ее структура. Эта важная гипотеза заставляет нас предположить, что степень концентрации власти на стратегической верхушке организации и уровень формализации ее деятельности в значительной мере зависят от того, насколько жестко она контролируется извне – например, материнской фирмой или правительственным органом, доминирующими во внешней для организации коалиции. Дело в том, что существует два наиболее эффективных способа контролировать организацию извне: возложить на ее руководителя всю ответственность за ее действия и ввести в ней четко установленные стандарты. Кроме того, внешний контроль заставляет организацию быть особенно осторожной в своих поступках.

• Разъединенная внешняя коалиция, как правило, старается создать в организации политизированную внутреннюю коалицию, и наоборот. По сути, конфликт в одной из коалиций имеет тенденцию раскалывать другие, потому что одна группа влияющих факторов активно стремится заручиться поддержкой других.

• Стремление организации быть современной (и ее культура) способно подтянуть ее к выбору новейшей структуры, которая может оказаться для нее совершенно неподходящей. В идеале параметры дизайна должны выбираться в полном соответствии с возрастом, размером, технической системой и средой организации. На деле, однако, определенную роль играет мода, стимулируя многие организации использовать наиболее популярные в данный момент параметры дизайна, которые могут им не подходить. Подобно Парижу с его салонами «от-кутюр», Нью-Йорк может похвастать центрами производства структур «от-кутюр» – консалтинговыми компаниями, которые иногда излишне активно «продают» новейшие «фасоны» организационного дизайна.

Итак, мы представили разные характеристики организации – структурные элементы, механизмы координации, параметры дизайна, ситуативные факторы. Как же все они объединяются?

Долгие годы в литературе по менеджменту пропагандировался «один наилучший способ»; фактически подобная картина наблюдается и сегодня. В прошлом хорошей структурой считалась та, в которой есть четкая иерархия полномочий, норма управляемости составляет не более шести человек, активно используется стратегическое планирование и т. д. В 1960-х гг. в результате развития организационной теории был разработан ситуативный подход – «все зависит от многого», – с характерными ситуативными гипотезами, которые мы только что обсудили. Организации стали самостоятельно выбирать себе характеристики с учетом контекста, совсем как человек, пришедший в столовую, выбирает у стойки блюда на обед. А нам, как уже говорилось выше, показался наиболее верным третий подход – подход на основе конфигурации, который мы описываем как «объединение разных характеристик». В соответствии с ним все элементы структуры, даже зависящие от ситуации, необходимо выбирать так, чтобы обеспечить их постоянство и сочетаемость.

В данном случае мы исходим из логической предпосылки, что благодаря ограниченному числу конфигураций будет проще объяснить многое из того, что наблюдается в организациях. Ниже представлены шесть основных частей организации, шесть базовых механизмов координации, а также шесть базовых типов децентрализации. По всей вероятности, между этими шестерками существует определенная основополагающая взаимосвязь, которую можно объяснить набором «тяг», импульсов, толчков, действующих на организацию со стороны всех ее основных шести элементов (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Силы, влияющие на организацию

Когда условия благоприятны для какого-либо из этих импульсов, организация выбирает соответствующую конфигурацию. В представленном ниже списке кратко описаны шесть получающихся в итоге конфигураций. Более подробно мы обсудим их далее, как и еще одну, седьмую, которая, как правило, возникает, если не доминирует ни одна из «тяг» и ни одна из составляющих организации.

• Стратегическая верхушка испытывает тягу к лидерству, благодаря которому она сохраняет контроль над процессом принятия решений, а координация обеспечивается путем прямого надзора. Когда организация поддается этому давлению – зачастую вследствие первостепенной для нее потребности в стратегическом видении, – возникает централизованная конфигурация, которую называют предпринимательской. Как показано на рис. 6.5, стратегическая верхушка в данном случае находится непосредственно над операционным ядром, и между ними практически отсутствуют линейные менеджеры или штабные специалисты.

Рис. 6.5. Предпринимательская организация

• Техноструктура оказывает давление с целью рационализации, в идеале – путем стандартизации рабочих процессов, стимулируя при этом только ограниченную горизонтальную децентрализацию. Организации, поддавшиеся этому давлению, как правило, по причине первостепенной потребности в эффективности рутинных операций, выбирают механистическую конфигурацию. Она наглядно представлена на рис. 6.6. Четко и досконально разработанная и сформированная структура линейного и штабного менеджмента сосредоточена на контроле и защите операционного ядра. (Механистические организации, которые занимаются рационализацией от имени доминирующих внешних заинтересованных сторон, иногда называют инструментами; а те, которые делают это от имени собственных администраторов, – закрытыми системами.)

Рис. 6.6. Механистическая организация

• В своем стремлении к автономии менеджеры среднего звена (средняя линия) испытывают тягу к разграничению структуры, чтобы в результате сконцентрировать власть в собственных подразделениях благодаря их ограниченной (и параллельной) децентрализации. Если организация поддается этому давлению – что обычно приводит к ее делению на отдельные единицы с целью эффективного обслуживания разных рынков, в результате чего роль организации сводится к контролю эффективности этих подразделений преимущественно путем стандартизации выхода, – возникает диверсифицированная конфигурация. Как видно из рис. 6.7, в этом случае небольшая стратегическая верхушка в «головном офисе» при поддержке немногочисленных штабных подразделений осуществляет надзор над рядом подразделений, как правило, структурированных с использованием механистической конфигурации (по причинам, которые объясняются далее).

Рис. 6.7. Диверсифицированная организация

• Члены операционного ядра испытывают тягу к повышению уровня профессионализма, чтобы таким образом уменьшить влияние других людей, в том числе коллег, линейных менеджеров и технократических администраторов, на свою рабочую деятельность. Когда организация испытывает давление данного типа и уступает ему, как правило, вследствие первостепенной потребности в совершенствовании экспертных программ, возникает профессиональная конфигурация, для которой характерна полная горизонтальная и вертикальная децентрализация власти в операционном ядре, а координация осуществляется преимущественно путем стандартизации навыков и знаний. Такая организация (рис. 6.8) имеет небольшую техноструктуру и слабую среднюю линию, поскольку потребность в административном контроле в них незначительна. Но при этом для нее характерен довольно многочисленный вспомогательный персонал, который нужен для обеспечения адекватной поддержки дорогостоящих специалистов-профессионалов.

Рис. 6.8. Профессиональная организация

• Вспомогательный персонал оказывает давление с целью сотрудничества, чтобы принимать активное участие в главной для организации деятельности. Организация, которая испытывает потребность в сложном и постоянном новаторстве, просто вынуждена уступить этому давлению и начать объединять штабной и линейный управленческий персонал, а иногда и представителей операционного ядра, в многофункциональные команды специалистов, координация в которых осуществляется путем взаимного регулирования. Такая организация выбирает новаторскую конфигурацию (рис. 6.9). Как видим, многие границы, характерные для традиционной организации, в данном случае исчезают, так как отдельные части структуры сливаются в единую систему вертикальной и горизонтальной децентрализации на избирательной основе.

Рис. 6.9. Новаторская организация

• Идеология часто присутствует в организациях разных конфигураций в качестве дополнения – в виде давления, стимулирующего их членов объединяться, тяготеть друг к другу. Но иногда она может доминировать – это происходит тогда, когда основным механизмом координации является стандартизация норм (рис. 6.10). В этом случае организация выбирает миссионерскую конфигурацию и в результате становится децентрализованной в чистом виде, потому что каждый ее член пользуется полным доверием и может абсолютно самостоятельно принимать решения и действовать во имя общего блага.

Рис. 6.10. Миссионерская организация

• И наконец, политика, как и идеология, также присутствует в организациях разных конфигураций. Это конфликтная сила, заставляющая людей разъединяться (рис. 6.11). Но и она в некоторых случаях может играть главенствующую роль, особенно если не доминирует ни одна из частей организации и ни один из механизмов координации. В данном случае организация имеет политическую конфигурацию, для которой характерно отсутствие какой-либо стабильной формы централизации или децентрализации.

Рис. 6.11. Политическая организация

В целом все эти конфигурации, а также разные типы давления и различные первостепенные потребности, описанные выше, позволяют охватить значительную часть того, что нам известно об организациях. Правда, в нашем описании конфигурации несколько идеализированы – получается явно упрощенная картина, по сути, карикатурная. Ведь в реальном мире вы нигде не встретите конфигурации в чистом виде. Однако некоторые компании приближаются к той или иной схеме, иногда в процессе перехода от одной конфигурации к другой.

Можно также сказать, что по отдельности конфигурации отображают ведущие тенденции в организациях, а в совокупности они очерчивают границы пространства, в которых каждая из них может находиться. Но чтобы составить карту, первым делом необходимо точно указать границы. Поэтому в следующих семи главах мы подробно определим каждую из этих конфигураций. И тогда в заключительной главе этого раздела, используя структуру семи основных конфигураций для описания множества разнообразных форм, которые могут принимать организации в реальном мире, мы с вами обсудим все пространство, образуемое ими.

Глава 7
Предпринимательская организация

Обсуждать и рассматривать простые организации, которыми твердой рукой единолично управляют их лидеры (даже если они не предприниматели в прямом смысле этого слова, т. е. не являются владельцами-менеджерами компании), очень интересно; зачастую с ними связаны поистине невероятные истории создания великих империй и позитивных революционных изменений. Это организации, в которых четче всего проявляется стратегическое видение – невероятно популярная сегодня тема, хотя она до сих пор остается одной из самых загадочных управленческих концепций. Однако следует признать, что, как и любая другая организационная конфигурация, предпринимательская структура тоже имеет свои проблемы. И то, что популярность данной формы организации в этом веке заметно снизилась, отнюдь не случайность, хотя в последнее время в результате неудач крупных бюрократий началось ее настоящее возрождение.

Итак, мы приступаем к обсуждению предпринимательской организации; рассмотрим, как она формирует свою структуру (или, наоборот, сопротивляется этому процессу); как функционирует, в частности вырабатывает свои стратегии; какие условия больше всего способствуют ее развитию; с какими проблемами она сталкивается; и наконец, что можно сказать о ее стратегическом видении, исходя из результатов исследования имеющих такое видение лидеров, проведенного нами в Университете Макгилла.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Структура:

– простая, неформальная, гибкая, с ограниченной штабной иерархией и иерархией средней линии;

– все виды деятельности вращаются вокруг директора или президента, который лично контролирует их путем прямого надзора.

Контекст:

– простая и динамичная среда;

– сильное лидерство, иногда харизматичное или автократичное;

– несколько стадий развития: основание, расцвет, кризис и резкие изменения;

– как правило, окружена небольшими организациями, «местными производителями».

Стратегия:

– зачастую выработка стратегии основана на ви`дении перспективы; в целом стратегия «сознательная», но в деталях «возникающая» и гибкая;

– лидер старается позиционировать свою уязвимую, чувствительную организацию в максимально защищенных, надежных нишах.

В итоге имеем:

– быстро реагирующую организацию с четкой миссией;

но

– уязвимую, ограничивающую инициативу;

– склонную к непропорционально большому вниманию к стратегии либо к операциям.

Возьмем, например, автомобильную дилерскую сеть, которой управляет необычайно предприимчивый, активный хозяин; только что образованное министерство; корпорацию, даже целую нацию с лидером-автократом либо школьную систему в состоянии кризиса. Во многих отношениях это совершенно разные организации. Однако ясно, что они имеют целый ряд одинаковых характеристик. Все это – конфигурации, которые мы называем предпринимательской организацией.

Структура предпринимательской организации проста; лучше всего ее можно охарактеризовать с помощью тех черт, которые у нее явно отсутствуют: это детальная разработанность и полная завершенность. Как видно из рисунка, представленного в начале главы, в типичной организации данного типа работает ограниченный штабной персонал (если он есть вообще); для нее характерны нечеткое разделение труда и неразвитая управленческая иерархия. Лишь незначительная доля видов ее деятельности формализована, и в ней минимально используются процедуры планирования и рутинные тренинговые программы. В определенном смысле это даже не структура; в своей книге, посвященной структурам, я назвал ее простой структурой.

Власть в такой организации сосредоточена в руках директора или президента, который лично реализует властные полномочия. Формальные методы контроля сдерживаются и ограничиваются, потому что представляют угрозу для власти руководителя; не приветствуется также широкий опыт и даже аспекты идеологии, идущие вразрез с видением директора или президента. Под неусыпным оком лидера политическая среда развиться не может. Если те или иные аутсайдеры – клиенты или поставщики – пытаются оказать на организацию какое-либо влияние, лидер вполне может своим решением перевести ее в более защищенную рыночную нишу.

Довольно часто в небольших предпринимательских организациях все члены подотчетны одному руководителю. Даже если такая организация не очень мала, коммуникационный поток в ней, как правило, неформален и прежде всего связывает лидера с подчиненными. Вот как одна группа слушателей курса делового администрирования Университета Макгилла прокомментировала проведенное ею исследование небольшой фирмы – производителя насосов: «Президента этой компании нередко можно застать за беседой с механиком. [Таким образом, он] зачастую получает информацию о поломке какого-нибудь оборудования еще до того, как об этом узнает начальник цеха».

Процесс принятия решений в таких организациях обычно гибок и в высшей степени централизован, что позволяет компании быстро реагировать на любые изменения. Понятно, что выработка стратегии тоже является прерогативой высшего руководителя фирмы; этот процесс, как правило, характеризуется повышенной интуитивностью и ориентирован прежде всего на агрессивный поиск новых возможностей. Неудивительно, что полученные таким образом стратегии имеют тенденцию отражать субъективное видение мира лидером, нередко с наложением на него личностных качеств этого человека.

Решение проблем и новаторство в предпринимательской организации – по всей вероятности, самые важные аспекты деятельности ее президента или директора. В отличие от них более формальным аспектам управленческого труда – например, исполнению роли номинального главы – уделяется намного меньше внимания, как и роли проводника внутреннего распределителя ресурсов, так как знания и власть сосредоточены преимущественно на самом верху иерархической лестницы.

Конфигурация предпринимательской организации формируется под влиянием внешнего контекста, который одновременно и прост, и динамичен. Этот контекст должен быть относительно простым (скажем, розничная торговля продуктами питания, а не конструкторские разработки реактивного самолета), поскольку только в таком случае один человек, находящийся на верхушке организации, сможет сохранять такое огромное влияние; и это должен быть динамичный контекст, требующий гибкой структуры, которая, в свою очередь, позволяет организации преодолевать недостатки бюрократии. Лидеров-предпринимателей изначально, по их природе, привлекают именно такие условия.

Классическим примером является, конечно, предпринимательская фирма, возглавляемая ее владельцем. Он старается избегать формальных процедур и контроля, присущих бюрократическим организациям, в которых, возможно, он до этого работал. Стоя у руля своего предприятия, он продолжает испытывать отвращение к бюрократическим методам и штабным аналитикам, которые являются неотъемлемой частью бюрократии, и стремится сделать свою организацию максимально экономичной и гибкой. На рис. 7.1 представлена органиграмма (блок-схема организационной системы) сети супермаркетов Steinberg's в период классического предпринимательского прошлого этой компании. Обратите внимание на указание конкретных фамилий над должностями, на очевидную простоту этой структуры (а ведь объем продаж фирмы в те годы составлял почти $27 млн), а также на то, как выделена позиция руководителя компании (не говоря уже о явных семейных узах, соединяющих нескольких представителей высшего менеджмента).

Рис. 7.1. Органиграмма предпринимательской фирмы Sternberg’s (приблизительно 1948 г.)

Предпринимательские фирмы – это зачастую молодые агрессивные компании, находящиеся в постоянном поиске новых рискованных рынков, которые отпугивают более крупные бюрократические структуры. Однако при этом они стараются избегать сложной среды, предпочитая оставаться в нишах, полностью понятных для их лидеров. Благодаря небольшим размерам и четко сфокусированным стратегиям они сохраняют простые структуры, в результате чего лидеры удерживают в своих руках рычаги жесткого контроля и могут свободно маневрировать. Кроме того, бизнесмены-предприниматели часто обладают ясным видением будущего своих компаний и при этом нередко харизматичны или автократичны (а порой поочередно демонстрируют и то и другое!). Конечно, не все «предприниматели» имеют ясное видение или агрессивны; многие довольствуются весьма традиционными стратегиями, долгое время оставаясь в небольших географических нишах. Под маркой локального производителя они могут держать ресторан, городскую пекарню или региональную сеть розничной торговли.

Однако, чтобы выбрать конфигурацию, которую мы называем предпринимательской, организация вовсе не обязательно должна быть предприятием; ей даже не обязательно работать в коммерческом секторе. По сути, большинство новых организаций, в каком бы секторе они ни работали, выбирают именно эту конфигурацию, поскольку, чтобы начать нормально функционировать – определить базовое направление (или стратегическое видение), нанять первых работников и сформировать отправные процедуры, – им приходится полагаться в первую очередь на персонифицированное лидерство. Понятно, что и сильных лидеров привлекают именно новые, молодые организации, в которых они могут проявить себя, «поставить свою печать» на все в них происходящее. Таким образом, мы можем сделать вывод, что большинство организаций – работающих в коммерческой, неприбыльной и правительственной сферах – в годы своего становления, на начальной стадии развития, проходят через предпринимательскую конфигурацию.

Более того, хотя новые организации, которые стремительно разрастаются и требуют специализированных форм опыта и знаний, как правило, быстро переходят к другой конфигурации, многие компании долго остаются на этом этапе – по крайней мере до тех пор, пока ими продолжают управлять основавшие их лидеры. Об этом свидетельствует и то, что структура таких организаций часто обусловлена личными потребностями и ориентацией лидера, а штат укомплектовывается его верными последователями.

Последнее замечание говорит о том, что повышенная личная потребность лидера во власти сама по себе может привести к созданию предпринимательской конфигурации в уже существующей организации. Если директор или президент компании сосредоточивает в своих руках все больше власти и избегает формализации деятельности либо разрушает ее, относясь к ней как к угрозе своему праву управлять по указу, то в результате, как правило, возникает автократическая форма предпринимательской организации. Аналогичная ситуация наглядно просматривается в формировании культа личности как в бизнесе (например, последние годы правления Генри Форда), так и в сфере государственного управления (например, многие годы, когда у власти в СССР был Сталин). Похожий эффект может давать и харизма, но с иными последствиями – в этом случае лидер получает персональную власть не потому, что любым способом старается сосредоточить ее в своих руках, а потому, что его последователи сами с радостью ему ее отдают.

Кроме того, предпринимательская конфигурация имеет тенденцию возникать в организациях самых разных типов в периоды, когда они сталкиваются с кризисами. Припертая к стене, когда на кон поставлено само ее выживание, рассчитывая на спасение, компания обычно обращает свой взор на сильного лидера. В результате ее структура фактически (хотя и не всегда формально) упрощается, поскольку власть, которой в обычное время обладают разные группы сотрудников – штабные аналитики, линейные менеджеры, операторы-профессионалы и т. д., использующие более стандартизированные формы контроля, – подавляется, с тем чтобы президент или директор путем персонифицированного контроля мог распространить в организации новое общее видение. Лидер может сократить расходы, стараясь воплотить в жизнь то, что в литературе по стратегическому менеджменту называют операционной революцией; либо изменить базовую товарную или сервисную ориентацию своей компании, чтобы осуществить так называемую стратегическую революцию. Конечно, после того как такая революция закончится, организация вполне может вернуться к своим традиционным операциям и даже «изгнать» лидера-предпринимателя, который в этом случае превратится в препятствие, мешающее ей функционировать плавно и спокойно.