Текст книги "Управление инновационными преобразованиями"

3.3
Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

Инжиниринг бизнеса — набор приемов и методов по проектированию и развитию бизнеса в соответствии с его целями. Реинжиниринг — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) положительных изменений в решающих показателях деятельности – стоимости, качестве, сервисе, темпах.

Как отмечалось ранее, выживание организаций в современных динамично изменяющихся условиях возможно лишь при их постоянном приспособлении к этим условиям. Именно эти стратегические задачи должны решаться при проектировании и развитии нового бизнеса и самой организации. Современные методики инжиниринга включают:

● пошаговые процедуры проектирования бизнеса;

● систему обозначений, описывающую проектирование бизнеса;

● творческие и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия проектируемого бизнеса заданным целям.

Задачи, решаемые методами реинжиниринга, по сложности и значению разделяют на два класса:

● эволюционные, направленные на постепенное улучшение и совершенствование, рационализацию деловых процессов;

● радикальные, приводящие к глобальным изменениям деловых процессов. В результате достигается качественно новый уровень решений и количественные показатели изменяются существенно, а не на несколько процентов.

Реинжиниринг направлен на решение особо сложных задач, возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности фирмы, включающих ответы на вопросы: «Почему мы делаем то, что делаем?», «Почему мы делаем это таким способом?», «Какой должна стать фирма?».

При поиске ответов выявляются и переосмысливаются правила и гипотезы, лежащие в основе существующего способа ведения бизнеса. Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не их поверхностные проявления. В этом случае отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы (т. е. изобретение, а не модификация), обеспечивающий скачкообразное (по крайней мере в 10 раз) улучшение показателей, сокращение стоимостных или временных затрат не менее чем на 90 % либо 90 – процентное повышение качества. В этом различие между реинжинирингом и модификацией (табл. 3).

Таблица 3

Различия между реинжинирингом и усовершенствованием деловых процессов

Объекты реинжиниринга. Объектами реинжиниринга могут быть технология деловых процессов и сама организация. Следовательно, реинжиниринг может быть как методом инновационной деятельности, так и разновидностью инновационной стратегии. Его инновационный характер состоит в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций и приводит в новое состояние другие элементы производственно-хозяйственной системы организации.

Выделяют следующие типы организаций, для которых необходимо и целесообразно проведение реинжиниринга:

● организации, находящиеся в кризисной ситуации (на грани краха в связи с неблагоприятной ценовой, спросовой или качественной ситуацией). У них нет выбора: если не провести радикальных изменений, они разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы;

● фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, руководители которых предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, их поведением, требованиями потребителей и партнеров, изменениями состояния макросреды;

● фирмы-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в обозримом будущем, но не удовлетворяются существующим положением и хотят добиться большего.

К настоящему времени примерно половина проектов по реинжинирингу заканчивались неудачно.

Типичные ошибки:

● подмена реинжиниринга усовершенствованием, попытки лишь улучшать существующий процесс вместо его перепроектирования; согласие довольствоваться малым, не ущемляя ничьих интересов; ограниченная постановка задачи; преждевременное завершение реинжиниринга;

● перепроектирование лишь части деловых процессов без учета остальных (концентрация внимания только на производственном процессе, процессе управления и т. п.);

● недооценка ценностей и убеждений исполнителей, отступление перед сопротивлением со стороны сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга; препятствие реинжинирингу со стороны укоренившихся корпоративной культуры и принципов управления;

● попытка осуществить реинжиниринг снизу вверх, а не наоборот;

● назначение некомпетентного менеджера, ответственного за реинжиниринг; проведение реинжиниринга за год или два до отставки исполнительного директора;

● недостаточное выделение ресурсов, совмещение реинжиниринга с множеством других мероприятий, большое число проектов по реинжинирингу;

● затягивание процесса перепроектирования, концентрация исключительно на замыслах.

Факторы успеха:

● мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;

● поддержка сотрудников, четкое определение их роли и обязанностей;

● прозрачность проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;

● концентрация на приоритетных целях, автономный бюджет проекта;

● технологическая поддержка и консультационное сопровождение.

Для успешного проведения реинжиниринга необходимо ясно представлять организацию основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, процессов управления, их цели, назначение, содержание, взаимосвязь, а также требуемые инструменты, методы и подходы. Их арсенал многообразен и включает информационные технологии, сети коммуникаций, работу с персоналом, базы данных и экспертные системы; способы трансформации проектов и системы поддержки принятых решений; принципы реинжиниринга, проектный подход, методы творческого мышления, моделирование процессов, методы работы с людьми.

Участники проекта реинжиниринга:

● лидер проекта – член высшего руководства; менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

● специалист, отвечающий в компании за развитие методов поддержки реинжиниринга и координирующий реализацию различных проектов;

● команда проекта – группа специалистов (сотрудников и приглашенных экспертов); комитет наблюдателей из представителей высшего руководства, цель которого – определение стратегии реинжиниринга и контроль над ходом работ.

Чтобы сократить время на разработку новой продукции, фирма Kodak применила реинжиниринг, включающий:

● анализ процесса разработки. Применялся последовательный принцип организации процесса. Он позволял сократить объем выполняемых работ, так как не приходилось устранять несоответствия между компонентами, которые неизбежны при параллельной организации и могут свести на нет ее преимущества. Однако продолжительность последовательной организации процесса разработки слишком велика;

● решение использовать параллельно-последовательный принцип организации при разработке продукта и проектировать новое изделие с помощью компьютерных технологий, не прибегая к чертежам на бумаге;

● новый процесс разработки (одновременная инженерия), позволивший сократить срок выпуска нового продукта с 70 до 38 дней.

Компания Ford приняла решение: за счет применения компьютеров уменьшить расходы на содержание отдела оплаты счетов (ООС), сократив численность с 500 человек до 400 (на 20 %). Но вскоре выяснилось, что в компании Mazda в аналогичном подразделении работают всего 5 человек. Было решено переосмыслить процесс, реализуемый в ООС, для чего был предпринят ряд шагов.

Анализ процесса поставок, в котором участвовал ООС, показал, что процесс начинается с отправления заказа поставщику, а копия заказа направляется в ООС. При получении комплектующих работник снабжения составляет документ, описывающий товар, и отправляет его в ООС, одновременно сюда приходит и накладная на товар от поставщика.

В ООС находится три документа на товар: заказ, документ получения и накладная. Если они соответствуют друг другу, счет оплачивается.

При несоответствии документов, что бывает крайне редко, необходимо найти ошибку. Основное время (более недели) работник ООС тратит на обработку именно такой ситуации (80 % усилий тратится на 20 % работы).

Решение: разработать новый процесс оплаты счетов. Теперь отдел заказов, посылая заказ, вводит его одновременно в базу данных; при прибытии товара отдел получения проверяет через базу данных соответствие присланного товара заказанному. При их соответствии товары принимаются, информация об этом заносится в компьютер, который автоматически отправляет поставщику чек об оплате. Если обнаруживается несоответствие, груз возвращается поставщику.

Суть изменений состоит в авторизации оплаты, выполняемой отделом получения. Устранение накладной позволило сократить объем работы и фактически устранить ООС, переведя работников в отдел получения и сократив их численность до 125 человек.

Основные предупреждения при создании инновационной организации.

1. Нельзя объединять обычные и инновационные подразделения и делать инновацию целью для людей, занятых текущими операциями, оптимизацией того, что уже производится.

2. Нецелесообразно набирать предпринимателей со стороны, не изменяя при этом собственную политику и методы.

3. Не создавать совместных предприятий из традиционных и инновационных (предпринимательских) организаций. Менеджеры традиционного предприятия считают новаторов безответственными авантюристами, а предприниматели их – перестраховщиками и бюрократами. Предприятие добивается успеха только тогда, когда использует своих собственных сотрудников, которые все понимают, которым доверяют, которые умеют управлять инновационными процессами и с которыми можно работать. Но это предполагает, что вся компания проникнута инновационным духом.

4. Для успешной инновации необходимо встроить предпринимательство в организацию и выявлять собственных сотрудников с предпринимательским потенциалом.

5. В инновационной деятельности не следует выходить далеко за пределы своей сферы. Новое и так внедряется трудно, поэтому не следует вводить новшества в тех областях, о которых имеется мало знаний. Поэтому инновацию не следует смешивать с диверсификацией.

6. Бесполезно приобретать мелкие инновационные фирмы, их предприимчивые сотрудники вряд ли будут работать в крупной фирме. Выгоднее инвестировать подобные предприятия, участвуя в их капитале.

Контрольные вопросы

1. Влияние интенсивности и масштабов нововведений на организационную структуру управления.

2. Эффективная организационная форма.

3. Понятие «полезная модель».

4. Профили хозяйствующего субъекта.

5. Способы освоения конкретных нововведений.

6. Группы организационных форм разработки и освоения нововведений.

7. Содержание понятия «реинжиниринг».

8. Объекты реинжиниринга.

Глава 4
Организационные формы инновационной деятельности

4.1
Организационные формы и функции специалистов в инновационной деятельности

Инновационный процесс охватывает многих участников и может развиваться на различных уровнях:

● фирменном (в виде типовых новаторских образований) – временные творческие коллективы, рисковые подразделения, новаторские бригады, венчурные фирмы;

● международном – альянсы, консорциумы, совместные предприятия;

● отраслевом – НИИ, КБ, лаборатории, испытательные станции;

● региональном – учредительский центр, центр нововведений, центр промышленных технологий, университетско-промышленный центр, промышленный двор, инженерные центры при университетах;

● федеральном – технопарки, технополисы.

Отраслевые формы характерны в первую очередь для отраслей централизованной, плановой, бесконкурентной экономики. К таким отраслям в настоящее время можно отнести оборонные, где еще остались подобные инновационные центры, разрабатывающие новые технологии, продукты, формы организационного строения и передающие их на соответствующие предприятия отрасли.

Для реализации региональных научно-технических и социальных программ организуются объединения научных, промышленных и финансовых предприятий. К разработке и реализации федеральных программ особой важности, рассчитанных на длительный срок, привлекаются большие ресурсы, создаются научные и технологические парки и технополисы.

Коммерческий успех конкретного предприятия в современных условиях обеспечивается реализацией двух различных по своей сути процессов (стабильного производственного и инновационного), а также интеграцией усилий и вовлечением широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Повышение роли конкурентных параметров (новизна, цена, качество, надежность, индивидуальность товара) ставит перед большинством сотрудников и перед предприятием в целом задачу постоянного и всеобщего поиска и проведения инноваций. Это ведет к необходимости создания новой области деятельности предприятия – зоны развития, дополняющей зону функционирования.

Целенаправленное формирование зоны развития влияет на текущую деятельность и меняет ориентацию всей деятельности предприятия: повышается эффективность деятельности вследствие использования новых технологий, техники, методов управления, повышения гибкости и адаптивности производства, активизации творческого потенциала персонала и более широкого его участия в управлении производством; расширяется понятие эффективности деятельности при распределении ограниченных ресурсов и принятии решений; при оценке результатов наряду с производственными учитываются инновационные технологии.

Под эффективностью понимают не столько учет сиюминутной выгоды, сколько интегральное рассмотрение производственной и инновационной деятельности за определенный период. Инновационная организация может иметь традиционную исполнительскую или объектную структуры. Главное, что ее отличает, – постоянная нацеленность на развитие и обновление.

Основное препятствие к превращению инновационной деятельности в равноценную производственной – несоответствие действующего организационно-хозяйственного механизма новым задачам. Это ведет к скрытому сопротивлению сложившихся структур. Первое условие в преодоления этого препятствия – обязательная заинтересованность в процессе первого лица и подчинение ему всех процессов развития.

Внутренняя среда любой организации содержит факторы, блокирующие, поддерживающие и усиливающие инновационную деятельность.

К блокирующим относятся недоверие менеджеров к идеям, выдвигаемым снизу; множественность согласований для новых идей; вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений; незамедлительная критика и угроза увольнения при допущении ошибок; контроль каждого шага новатора; кулуарные решения по новаторским предложениям; передача нижестоящим подразделениям указаний, сопровождаемых угрозами; наличие у руководства синдрома всезнающих экспертов.

К факторам, поддерживающим новаторство, относятся предоставление свободы при разработке новшеств; обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием; поддержка высшим руководством; ведение дискуссий и обмен идеями; поддержание эффективных связей с коллегами внутри и вне организации; углубление взаимопонимания между работниками.

Факторы, усиливающие новаторство, включают поддержку стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию; возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях; поощрение совмещения профессий; преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями; предоставление объективной деловой информации; проведение регулярных совещаний рабочих групп; убедительную аргументацию необходимости проведения изменений и постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Процесс формирования инновационной деятельности требует много времени, большой и кропотливой работы с персоналом, учета интересов всех участвующих сторон. Толчком для начала инновационного процесса служит признание членами организации и в первую очередь руководством недостатков или возможностей улучшений. Менеджмент должен сформировать у работников критичное сознание, чувство потребности в изменениях через стимулирование взятия под сомнение современного решения проблемы и снижения удовлетворенности настоящей ситуацией. Это постоянная борьба между радостью от инновации и неудовлетворенностью. Опасность при этом состоит в замедлении или позднем прерывании инновационного процесса. Задача менеджеров – создать реалистическое отношение к ожидаемым результатам, связанным с возможностью перемен.

Менеджерам также необходимо выбрать правильный стиль руководства. Процесс поиска идей может начинаться с постановки задачи руководителем, уже осознавшим недостатки, или его подчиненными. В первом случае генератором идей является сам руководитель. Однако часто начальник связан решением большого круга вопросов, существующими ритуалами, поэтому не может быть творческой личностью. Тогда ему необходимо реализовывать сопричастный стиль руководства и культивировать предпринимательскую интуицию у подчиненных. Он должен держать при себе творческие, молодые, нестандартно мыслящие кадры и при перепоручении им решения части задач обеспечивать как стабильное выполнение привычных работ, так и свободу для творческого труда.

Не менее сложная и важная задача – обучение и подбор персонала для выполнения инновационных проектов и преобразований, в первую очередь – выбор и обучение сотрудников, склонных к инновациям. Таких людей отличают высокая степень гибкости и независимости от привычных норм, высокая нагрузочная способность при стрессовых ситуациях (из-за нерешенности проблемы), радость риска и самоуверенность – отсутствие страха перед неудачами; радость при получении заданий, страсть к знаниям и исследовательское поведение, высокий уровень компетентности и самодисциплина.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний и исполнители разных функций. Как показала практика, для создания, реализации и успешного продвижения инновации требуются три типа работников: предприниматели, новаторы и организаторы. Предприниматели обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации, распространяют и применяют ее в организации. Генераторы идей инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств. Организаторы формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

Предприниматели (руководители):

● антрепренер — ключевая фигура инновационного управления, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, в том числе собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для него характерны специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Он ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, координацию служб, взаимодействие с субъектами внешней среды, продвижение нового продукта, поиск и формулирование потребностей в новых разработках. Обычно антрепренеров в организации немного и они занимают пост руководителя проекта или подразделения разработки нового продукта;

● интрапренер — специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы и инновационное предпринимательство. Круг задач: организация «мозговых штурмов» – первичного поиска новых идей, вовлечение сотрудников в инновационный процесс и обеспечение критической массы новаторов, необходимой для инновационной организации. Обычно это руководитель группы с повышенной творческой активностью;

● предприниматель ориентирован в будущее, стремится изменить динамику работы фирмы, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы;

● деловой ангел — инвестор инновационных проектов (старшие служащие компании или пенсионеры). Их кредит существенно дешевле, так как, в отличие от венчурных фондов, не имеет накладных расходов.

Новаторы:

● золотой воротничок — высококвалифицированный ученый или специалист, обладающий предпринимательским подходом к использованию профессиональных знаний. Большинство из них работают по найму в корпорациях, университетах и консалтинговых фирмах. Некоторые совмещают работу по найму с предпринимательской деятельностью: организацией внутрифирменных венчурных предприятий, работой в нескольких фирмах;

● генераторы идей способны вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследований, стремятся к решению сложных проблем, независимы в суждениях. Ими могут быть ведущие ученые и специалисты, инженеры, специалисты функциональных подразделений и квалифицированные рабочие, выдвигающие «вторичные» инновации. Их активность стимулируется, в том числе продвижением по служебной лестнице;

● вольный сотрудник — новатор, еретик, возмутитель спокойствия, мечтатель, чудак, гений, имеет полную свободу действий на пять лет. Его главная роль – сотрясать систему организации фирмы;

● альтернативный персонал — внештатные временные сотрудники, используемые в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Умелым привлечением их к работе можно добиться превосходства над конкурентами, включая такую меру, как сокращение штатов за счет этих работников в периоды спада, оставляя основной коллектив неизменным.

Организаторы (содействующие):

● лидер — человек, который стремится к новому, предвидит ход дела, умеет общаться с людьми, способен распознать потенциал каждого сотрудника и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. Специфическая роль – разработка и реализация инновационных проектов;

● администратор — менеджер, который занимается планированием, координацией и контролем реализации инновационного проекта, когда требуются жесткий контроль и экстраполярное планирование на перспективу при предположении, что существующие тенденции сохранятся в будущем. Акцент в требованиях к данному руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы;

● плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях деятельности и направляя их на достижение поставленной цели;

● научно-технические привратники, или информационные звезды — ключевые специалисты лабораторий и бюро, отличаются от других работников ориентацией на внешние информационные источники. Они лучше знакомы со специальной литературой, поддерживают широкие и долговременные контакты со специалистами из других организаций, служат посредниками между коллегами и внешним миром. Они эффективно соединяют свою организацию с научной и технической деятельностью внешнего мира.