Текст книги "Управление инновационными преобразованиями"

6.2
Классификация типов конкурентного поведения организаций

Согласно биологическому подходу, предложенному Л. Г. Раменским, и теории ассоциирования с поведением животных швейцарского эксперта Х. Фризевинкеля можно выделить четыре типа инновационного поведения организаций (табл. 11):

● виолентное, характерное для крупных компаний, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией и опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба;

● патиентное, заключающееся в приспособлении к конкретному сегменту рынка за счет выпуска специализированной новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

● эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

Таблица 11

Характеристика предприятий по типу инновационного поведения

● коммутантное, предполагающее приспособление к условиям спроса определенного сегмента рынка, не занятого «виолентами» или «патиентами», освоение новых видов услуг, новых продуктов и технологий после их появления, имитация новинок и предложение их потребителям.

Чтобы определить, к какому типу поведения относится конкретная организация, необходимо:

● составить характеристику анализируемой организации, ее продукции, отрасли и рынка;

● идентифицировать организацию по типу поведения с помощью морфологической матрицы (табл. 12);

● провести анализ морфологического описания и с помощью табл. 11 установить соответствие одному или нескольким типам инновационного поведения.

6.3
Разновидности стратегии предприятий в зависимости от типа поведения

Стратегии «виолентов». Крупные предприятия, осуществляющие массовое производство, обладают большими ресурсами, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение. Они обладают большим размером, множеством филиалов и дочерних предприятий, большой численностью работающих, широким ассортиментом продукции. Они выделяются большими расходами на НИОКР, производство, маркетинг, сбыт, потребностями в серьезных инвестициях и загрузке мощностей.

Продукция «виолентов» имеет высокое качество, обусловленное высокой степенью стандартизации, унификации и технологичности, а также низкой ценой. Сфера деятельности «виолентов» неограниченна, они могут работать в различных отраслях – машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т. д. «Виоленты» участвуют в основном в создании новых моделей и модернизации выпускаемой техники, в проведении текущих, плановых программно-целевых поисковых и прикладных НИР с предсказуемым результатом (продуктовые инновационные стратегии). Многие из них представляют транснациональные компании. Четкое различие между «виолентами» можно обнаружить лишь по этапам развития в зависимости от динамики (табл. 13).

Таблица 12

Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу инновационного поведения

Таблица 13

Характеристика «виолентов» по этапам эволюционного развития

«Лев» – динамичное развитие, лидеры, инновационная инициатива исходит от производителя, который осуществляет собственные разработки и исповедует стратегию технологического лидера.

«Слон» – менее динамичное развитие, расширенная диверсификация – компенсация за потерю позиции лидера, инновационные стратегии, их комбинация.

«Бегемот» – потеря в динамике развития и в развитии технологии, преобладание стратегий следования за интересами потребителей, приобретение чужих инноваций, чрезмерное увлечение диверсификацией, распыление сил.

Недостатки «виолентов» – консерватизм, бюрократия, неуправляемость, расточительность – объясняются их большими размерами. Инновационные изменения требуют от предприятия быстрой реакции, гибкости, мобильности, готовности к риску при неопределенном результате. Крупные корпорации с их многоуровневой структурой, бюрократическими процедурами и ограничением инициативы исследователей, как правило, не отвечают этим требованиям. Имея мощную материальную базу и устойчивые позиции на рынке, они неохотно идут на технологическую перестройку производства и эксперименты. Жизненно важное значение для крупных фирм имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы состоит в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что чаще всего, копируют у предприятий-пионеров. Для них выгоднее сохранить за собой серийное производство стандартной массы товаров, отбирая для этого наиболее перспективные инновации, прошедшие рыночную апробацию, финансировать мелкие внедренческие фирмы и в случае их успеха двигаться по проложенному пути, диверсифицируя производство. В крупной компании, как правило, интересы изобретателя и управляющего не совпадают: первый заинтересован внедрить свое новшество и поэтому стремится к конечному результату, а второй желает быстро получить дополнительную прибыль и поэтому отвергает сомнительные, с его точки зрения, проекты или проекты, не дающие быстрого эффекта.

Могущественная и превосходно управляемая General Electric не смогла стать производителем компьютеров. Это объяснялось тем, что компания не сумела перебросить на работу в этой области лучших специалистов. Точнее, такая группа была создана, но специалистам не давали работать в ней долго. На прежних местах возникали возражения: «Мы не можем без них обойтись» – и специалистов возвращали на прежние места совершенствовать то, что уже было когда-то сделано и производилось.

Наиболее удачно инновации осуществляют мелкие и средние предприятия, более гибкие и сильно зависящие от рынка. Но лучшие инновационные фирмы – крупные предприятия, обладающие несопоставимыми инновационными возможностями по сравнению с мелкими и средними фирмами: Sony, Fiat, Marc & Spencer, IBM, Procter & Gamble и др. Вместе с тем эти предприятия также составляют основу экономики любой страны, так как создают от 30–50 % валового национального продукта и более 50 % всей промышленной продукции.

Новые крупные фирмы появляются в новейших отраслях экономики (компьютерные технологии, биотехнология) или в динамично развивающихся государствах (Япония, Южная Корея). Для успеха новой компании необходимы взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

● создание крупного производства;

● создание общенациональной, а затем интернациональной маркетинговой и сбытовой сети;

● создание эффективного управленческого аппарата.

Особенность России – редкое доведение до крупномасштабного производства из-за отсутствия инвестиций новых идей и проектов, таких как изобретение паровоза, непрерывной разливки стали, телевизора, радара, лазера и т. п.

«Лев» – фирма с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли), технологический лидер в выпуске «своего» массового продукта, конкурентная позиция которого определяется техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка (Philips — производство ламп, Toyota — компактные автомобили, СП «Хруничев – Локхид» – ракетоносители для тяжелых коммерческих спутников и т. п.). Сила «львов» – концентрация на узком, массовом и перспективном виде продукта; большие расходы на НИОКР, создание мощных научно-исследовательских структур, которые, как ядро организации, остаются при любых обстоятельствах. Такие фирмы применяют механизм самоускоряющегося роста, осуществляя массированное вторжение на рынок с новым и качественным продуктом по доступным ценам. Пример: внедрение операционной системы Windows для ПК корпорацией Microsoft. Создание приложений для данной системы многими программистскими фирмами стало дополнительным аргументом для потребителей в пользу приобретения системы Windows, через которую они получили доступ к другим программам. Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на единицу продукции сократились, а цена снизилась, что в еще большей степени увеличило спрос. С каждым витком самоускоряющегося роста такая фирма все больше отрывается от конкурентов.

Через определенное время потенциал роста сегмента, в котором развивался «лев», иссякнет. Динамичное развитие предприятия заканчивается, и оно переходит в позицию «слона», приобретая повышенную стабильность. Устойчивость фирме в течение десятилетий обеспечивают три фактора: большие размеры, диверсификация и наличие широкой сети филиалов. В условиях жесткой конкуренции и стабильности рынка «слон» применяет стратегию «ловкого второго» при появлении нового продукта и действует лишь тогда, когда успех новинки заметен. Быть все время первым невозможно, так как риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может. В данном случае фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Изобретение имеет в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и глубокой диффузии в разные области. В этом проявляется преимущество стратегии «слона», который извлекает наибольшую пользу из новинки. Его цель – снижение риска и уменьшение расходов на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам. Для этого предприятие создает специальные подразделения стратегической разведки, которые следят за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Если «лев» быстро развивает весь бизнес, то «слон» удачно развивает лишь некоторые направления деятельности. IBM во многих случаях была второй, но систематически продавала больше тех, кто имели лучшую технологию и были пионерами. Секрет заключался в системном подходе к сбыту. Она знала, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки.

Со временем динамизм «слона» уменьшается, падает его созидательная способность и он превращается в «бегемота». Сохраняя гигантский оборот, предприятие постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли и может стать убыточным. Причины:

● стратегические ошибки, обусловленные слишком широкой диверсификацией и распылением сил;

● общий упадок отрасли, «омертвление капитала», отсутствие перспектив производства.

Ситуацию можно поправить за счет избавления от убыточных производств и снижения издержек в остающихся подразделениях. В табл. 14 показаны позиции «виолентов» в конкурентной борьбе.

Таблица 14

Характеристика «виолентов» по их роли в конкурентной борьбе

Стратегия «патиентов» («хитрых лисов») – шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна стандартная продукция. В стратегии «патиента» четко прослеживаются две составляющие: дифференциация продукции и сосредоточение максимума усилий на узком сегменте рынка. Это позволяет ему занять свою нишу и начать бизнес по производству дифференцированного продукта, используя различия в качестве товара, сервисе и рекламе. Запас конкурентоспособности при специализированном производстве продукции создается в основном благодаря ее высокой потребительской ценности. Поэтому «патиенту» необходимо точно определить и обеспечить ее. Это трудная задача, поскольку не каждый узкий сегмент рынка подходит для создания ниши, которая должна отличаться устойчивой обособленностью.

Пути решения:

● модификация серийной продукции, исполнение специфических заказов;

● создание особой сбытовой сети и исторического престижа марки;

● накопление уникального технологического опыта и концентрация ресурсов в избранной узкой области;

● максимальное обособление ниши и отсечение конкурентов.

При этом растут оборот и популярность нового товара с особыми достоинствами, о которых узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. Она может быть малой, средней и (реже) крупной. Типичная численность работающих 200–500 человек.

На этапе зрелости «патиент» сталкивается с необходимостью изменения производственного профиля. Преимущества ниши, ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существуют до тех пор, пока есть спрос на особую рыночную потребность. «Патиент», много вложивший в узкую нишу, становится ее заложником. Научно-производственная гибкость при этом теряется, изменение производственного профиля становится почти невозможным.

Кварцевые часы погубили многих производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, само производство ушло с механических заводов к фирмам, производящим электронику. Причина везде одна – обесценились прежние конструкторско-технологические знания.

Возможны три пути развития «патиентов». Первый: смена стратегии и превращение в крупного «виолента».

Второй: поглощение «виолентом». Для последних подобный захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, тогда как прямое вторжение на рынок, контролируемый «патиентом», может привести крупную фирму к непоправимым потерям. Поэтому рыночный успех «патиента» превращает его в возможный объект поглощения. Поглощая «патиента», «виолент» приобретает организацию, максимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Оптимальный способ взаимодействия – превращение «патиента» в дочернее предприятие с высокой степенью автономности и самостоятельности. Реструктуризация ведет к потере способности к самообучению и накоплению опыта.

При поглощении английской фирмы Jaguar (производитель дорогих спортивных автомобилей) различными компаниями она не теряла своих традиций и определенной самостоятельности.

Третий путь: стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей – типичный путь «патиента», достигшего критических размеров. Стратегия «патиента» в этом случае – узкая специализация и переход в стационарное состояние. Если ниша растет, то и «патиент» увеличивается в размерах, а в случае стагнации рынка фирма прекращает свой рост и проводит сокращение.

Стратегия «эксплерентов» («ласточек») – небольшие фирмы создают инновации (радикальные, «прорывные» нововведения): продукты и технологии в различных отраслях экономики. Они (пионеры) отличаются от множества мелких и средних фирм одержимостью идеей, целеустремленностью, настойчивым поиском принципиально новых технических решений, высоким профессиональным уровнем лидера и сотрудников, большими расходами на НИОКР. Все средства (по большей части привлеченные) тратятся на ОКР. Главная задача фирмы – подготовка нового конкурентоспособного продукта. В России «питомником» предприятий, оснащенных множеством новых технологических разработок, является оборонный комплекс.

Подготовительный, дорыночный этап имеет скрытый характер (первоначально на рынок ничего не поставляется). На этом этапе пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. Поиск нового продукта для большинства из них оканчивается неудачей. В последние десятилетия поддержка пионеров приобрела организованный характер: появились технологические центры и парки, венчурный капитал, что снизило риск инвестиций.

Удачливые, воплотившие идею в жизнь вступают во второй этап – период бурного подъема. Инновации позволяют решить старые, казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительная ценность нового продукта по сравнению с существующей оказывается очень велика. Новинка обретает высокую конкурентоспособность, а ее владелец – возможность быстро наращивать объем продаж и получать высокую прибыль. После рыночного успеха у компаний-пионеров появляется много последователей, рынок нового товара растет и на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации. Наступает этап массового производства, пионеров вытесняют с рынка «виоленты» («слоны»). Подобную конкуренцию выдерживают немногие предприятия-пионеры. Уступив лидерство, «эксплерент» превращается во второстепенного производителя массовой продукции, занимает опасную позицию вице-лидера, а истощение ресурсов долгое время сказывается на состоянии предприятия, делая его неустойчивым.

В настоящее время при все более узком круге обновляющихся отраслей шансов выжить у «эксплерентов» немного. Чтобы действовать успешно после того, как новый товар стал массовым, и стать крупной специализированной фирмой или новым лидером, «эксплерент» должен переродиться, сменить стратегию – превратиться в «патиента», сформировав четкую специализацию, либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление, сбыт и т. п., превращаясь в «виолента».

Стратегия «коммутантов» («серых мышей») – многочисленных малых фирм: обслуживание локальных потребностей и удовлетворение узкогруппового и индивидуального спроса; производство комплектующих для крупных предприятий. Такие малые фирмы выполняют объединительную и связующую роль в экономике государств. Они берутся за все, что не вызывает интереса у других типов предприятий, тем самым содействуя диффузии, продвижению инновации, ее рутинизации путем копирования и имитации, расширению и ускорению инновационного процесса. «Мыши» активно продвигают новые продукты и технологии, в массовом порядке создают новые услуги и рабочие места (особенно в непромышленных населенных пунктах), стимулируют предприимчивость граждан и наполняют инфраструктуру производственного процесса.

Создание таких малых фирм на первых порах не вызывает особых трудностей. Сфера и вид деятельности выбираются в соответствии с интересами и возможностями основателей. Чтобы закрепиться на рынке и устоять в конкурентной борьбе, «коммутанты» используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок.

Традиционно «коммутанты» на протяжении всего периода своего существования сохраняют небольшие размеры. В противном случае теряется гибкость и управляемость, растут издержки и снижается устойчивость. Падение спроса на производимые товары и услуги автоматически ведет к ликвидации «коммутантов». Однако они довольно легко переносят подобные трудности и возрождаются на новом сегменте рынка.

На рынке предметов производственного назначения «коммутанты» стремятся заполнить ниши специализированными продуктами: уникальным и мелкосерийным оборудованием, сложными и точными приборами, приспособлениями и инструментом. Снижение глубины переработки – производственная политика крупных фирм. Они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручают субпоставщикам-«коммутантам». На этом сегменте постоянно создается много мелких фирм, основателями которых являются инженеры и техники, желающие реализовать свои идеи. Прямой контакт таких предприятий с клиентами оказывает большое влияние на быструю смену моделей и приспособление к спросу. Чаще всего идея нового продукта возникает в результате общения с поставщиками, заказчиками и другими клиентами. Гибкость и высокая скорость реакции на возникающий спрос позволяет «коммутантам» сохранять свою жизнеспособность в данном сегменте.

На рынке потребительских товаров «коммутанты» производят продукцию лучшего качества, надежности, эстетичности и внешнего вида, дополняющую массовую; оригинальную, требующую большой фантазии и опыта создателя продукцию индивидуального спроса с быстрой сменой моды или скоропортящегося характера. Подражание во всем мире – одна из самых распространенных сфер деятельности малого бизнеса. Производство легальных копий продуктов известных фирм – распространенный вид деятельности «коммутантов». В ряде отраслей (мебельной, швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В фармацевтике и электронике срок патентной защиты короче ЖЦТ. Это позволяет «коммутантам» копировать лучшие разработки известных фирм, ускоряя их диффузию и распространение. Имитатор имеет значительные преимущества перед разработчиком: издержки на копирование существенно ниже, чем на разработку и выведение на рынок; нет необходимости в выпуске большого объема стандартных товаров, позволяющего распределить равномерно расходы на НИОКР; отсутствует риск неприятия рынком и т. п., появляется возможность устанавливать существенно более низкие цены по сравнению с оригиналом.

Российская специфика. Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность и использовать весь набор стратегий. По основной тематике они «патиенты», так как занимают узкоспециализированную нишу и в силу ограниченности спроса не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты. По многочисленности уникальных разработок они «эксплеренты», поскольку способны довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного производства. Для выживания в современной ситуации им приходится реализовывать стратегии «коммутантов», занимаясь удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей и оказанием различных услуг.

Предприятия-«виоленты» – это конечные производители сложной, системной, наукоемкой продукции. Ориентация на масштабные и стабильные рынки сбыта стандартной продукции массового спроса обеспечивает им конкурентные преимущества за счет минимизации издержек и формирования массового спроса. Для успеха этим предприятиям необходимо также иметь прочную репутацию в финансовых и банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику в НИОКР. «Виоленты» действуют в двух конкурентных зонах, используя различные стратегии и способы их осуществления (табл. 15).

Таблица 15

Конкурентные стратегии российских «виолентов» и способы их реализации

Компании-«патиенты» сосредоточены в оборонном комплексе и производят готовые узлы и комплектующие для конечных производителей, а также вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т. д. Подобная специфика предопределяет широкие возможности в нишевой специализации. Обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации помогает российским «патиентам» занимать достойные конкурентные позиции на мировом рынке. Из трех факторов дифференциации продукции – качестве, сервисе, рекламе – они, к сожалению, преуспевают только в первом.

Своеобразная форма коммутантной стратегии возникла в результате копирования и адаптации российскими предприятиями импортных технологий и продуктов к конкретным местным и отраслевым потребностям. Масштабные конверсионные преобразования и трансформации рынков под влиянием НТП открыли перед оборонными предприятиями перспективу выживания путем удовлетворения локального спроса. Однако «коммутантная» стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных фирм, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям. Они отягощены крупными производственными фондами, базовыми технологиями, специализированной рабочей силой и поэтому обладают невысокой гибкостью и не готовы к быстрой смене деятельности.

Российская экономика сможет занять достойное место в мировом хозяйстве, когда в стране сформируются мощные, конкурентоспособные, глобальные компании, которые будут в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами. Основное внимание при этом должно быть обращено на предприятия оборонного комплекса, где имеются современные наукоемкие технологии, не имеющие аналогов.