Текст книги "Управление инновационными преобразованиями"

5.2
Проектирование инновационных преобразований

Процесс выбора и реализации инновационной стратегии включает четыре стадии:

● постановку целей; определяется миссия организации, в которой декларируется приверженность к инновационной деятельности, формулируется цель развития организации и строится дерево целей;

● проведение стратегического анализа; анализируется внутренняя среда и оценивается инновационный потенциал организации, исследуется внешняя среда и дается оценка инновационного климата, определяется инновационная позиция организации;

● выбор инновационной стратегии, устанавливается базовая стратегия развития организации и ее инновационные составляющие, оцениваются альтернативные инновационные стратегии, выбирается и формулируется предпочтительная инновационная стратегия;

● реализацию инновационной стратегии, разрабатываются проект стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению, план реализации проекта; организуется контроль реализации проекта; оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая коррекция проекта, стратегий, целей и миссии.

Процесс реализации стратегии вызывает лавину изменений. Так, переход на новую технологию вызывает необходимость обновления состава ресурсов (материально-технических, информационных, трудовых, финансовых), перепроектирования основных и вспомогательных процессов (НИОКР, производство, сбыт, обслуживание), изменения системы и аппарата управления, организационной структуры. Поэтому для успешного проведения этих изменений инновационный проект должен включать определенный комплекс (блок) преобразований.

Блок изменений результатов деятельности включает новую или обновленную продукцию с новыми характеристиками, новый портфель продукции, новые отрасли и рынки; новые услуги, оказываемые клиентам и потребителям новой продукции; новые экономические и социальные результаты деятельности организации.

Блок изменений ресурсов включает: материально-техническую базу (сырье, материалы и комплектующие, оборудование и рабочие места, производственные площади, поставщиков и партнеров, логистику потока ресурсов), информацию (научно-техническую, производственную, экономическую, коммерческую, базы данных, логистику информационных потоков), трудовые ресурсы (новые знания, сотрудников, менеджеров, социальную среду, движение кадров), финансы (задачи финансирования инновационного проекта, финансовые потоки).

Блок изменений деловых процессов включает НИОКР (новые задачи, сокращение временного лага), производство (перераспределение работ между производственными звеньями и заказов между субподрядчиками, подготовку производства к освоению новых технологий), реализацию (обновление сети сбыта, маркетинга, коммерческих задач), обслуживание (подготовку к оказанию новых услуг, поддержку новых клиентов).

Блок изменений организационной структуры включает функции (выявление новых производственных и управленческих функций), структурные звенья и уровни управления (создание новых звеньев и наделение их функциями), связи между звеньями по функциям, отношения в организации (формирование нового состава прав и ответственности, их распределение по звеньям и уровням управления в соответствии с функциями и связями).

После решения вопросов инвестирования инновационного проекта формируют состав мероприятий в виде плана или инновационной программы, в которой мероприятия формулируются в виде работ с указанием сроков, исполнителей и затрат (табл. 7).

Таблица 7

Фрагмент инновационной программы перехода организации на новую технологию

Инновационные цели и потенциал организации. Показатели, по которым практически оценивают инновационную активность и конкурентоспособность организации, можно разбить на следующие группы: затратные, временные, динамичности и структурные.

Затратные показатели: удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, характеризующие наукоемкость продукции; удельные затраты на приобретение лицензий, патентов и ноу-хау; затраты на приобретение инновационных фирм; наличие фондов на развитие инноваций.

Показатели динамичности инновационного процесса: показатель инновационности – время с момента осознания потребности изменений или спроса на новый продукт до момента его отправки потребителю или выведения на рынок в больших количествах; длительность разработки нового продукта, технологии; длительность подготовки производства; длительность производственного цикла нового продукта.

Показатели обновляемости: количество разработок или внедрений инноваций продуктов и процессов; динамика обновляемости портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет); количество приобретенных (переданных) новых технологий; объем экспортируемой инновационной продукции; объем предоставляемых новых услуг.

Структурные показатели: состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических подразделений; состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции; численность и структура сотрудников, занятых НИОКР; состав и количество творческих инициативных временных бригад и групп.

Наиболее часто используют показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме продаж, показатель инновационности и численность научно-технических подразделений.

Реализация инновационной стратегии как средства достижения цели требует наличия целевого управления, т. е. цели. Инновационными целями могут быть создание нового продукта или услуги, переход на новую технологию, оргструктуру, систему управления или новый ресурс.

Поскольку область возможных преобразований очень широка, инновационные цели отличаются большим разнообразием, но их формулировка должна отвечать единым требованиям:

● начинаться с глагола в неопределенной форме, в повелительном наклонении и характеризовать выполняемые действия («повысить», «понизить», «разработать» и т. д.);

● конкретизировать требуемый конечный результат в качественном и количественном выражении и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели. Например, «уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20 % ранее установленного бюджета»; здесь качественное выражение – «затраты на содержание аппарата управления», количественное – «уменьшить на 20 %», способ измерения – «ранее установленного бюджета»;

● конкретизировать срок достижения цели («к концу текущего года»; «к 20 декабря 2000 г.»);

● конкретизировать максимальную величину допустимых затрат (ограничения на выделяемые ресурсы) («на реализацию программы выделить… денежных средств»);

● оговаривать, что и когда должно быть сделано, не вдаваясь в детали, почему и как это должно быть сделано;

● утверждаться в качестве управленческого решения, фиксироваться документально, в письменном виде, и доводиться до исполнителя.

Пример: «Производству потребительских товаров перейти на новую технологию сварки в течение 4 мес. по утвержденному проекту и в соответствии с принятой сметой затрат».

Построение дерева инновационных целей (ДИЦ) также должно отвечать определенным правилам:

● комплекс подцелей на каждом уровне ДИЦ должен быть достаточен для достижения вышестоящей цели;

● расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ДИЦ возможно только по одному признаку;

● каждая подцель как промежуточный результат должна относиться к организационно обособленному субъекту деятельности организации (подразделению);

● декомпозиция цели заканчивается на том структурном уровне (организация, подразделение, исполнитель), когда можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий программы достижения цели.

Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели создания нового продукта:

формулируется главная (генеральная, основная) цель;

устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла продукта: НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителя.

Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели перехода на новую технологию:

● формулируется главная (генеральная, основная) цель;

● устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретение, подготовка (адаптация), внедрение;

● устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу по каждой цели, включая следующие блоки: ресурсы, технологии, управление, организационная структура;

● устанавливаются частные подцели по элементам, по сложным структурным блокам (ресурсный блок: цели по трудовым, материально-техническим, информационным и финансовым ресурсам).

Расчет параметров ДИЦ включает расчет коэффициентов относительной важности подцели и взаимной полезности. Коэффициент относительной важности (В) – важность для достижения вышестоящей цели данной подцели – устанавливается, исходя из ее значимости для достижения только вышестоящей цели. Условием ее достижения (100 %, или 1,0) будет достижение всех ее подцелей, т. е. сумма В_i подцелей должна равняться 1,0.

Коэффициент взаимной полезности (Р) – важность, полезность подцели для главной цели – рассчитывают путем перемножения В на пути от данной подцели к главной цели.

Развитие организации и ее подразделений – реакция на изменения внешней среды. Степень адекватности реакции, а также выбор и реализация инновационной стратегии зависят от состояния инновационного потенциала организации, который в свою очередь определяется внутренней средой организации, включающей:

● продуктовый блок – направления деятельности и их результаты (продукты, услуги, проекты и программы);

● функциональный блок – производственные функции и деловые процессы деятельности сотрудников по преобразованию ресурсов в продукты и услуги на всех стадиях ЖЦТ;

● ресурсный блок – все виды ресурсов;

● организационный блок – организационная структура и культура, организация процессов (применяемые технологии) по всем функциям и проектам;

● блок управления – общее руководство организацией, система и стиль управления.

Для частной и интегральной оценки готовности организации к реализации конкретного проекта, а также текущего состояния по всем или части уже реализуемых проектов применяют соответственно детальный и диагностический анализ инновационного потенциала.

Детальный анализ дает системную информацию, но имеет большую трудоемкость. Его проводят на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения по следующей схеме:

● устанавливают качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам и параметрам, которые обеспечат достижение инновационной цели и ее составляющих;

● устанавливают фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам и параметрам;

● анализируют соответствие фактического состояния потенциала требуемому, выделяя его сильные и слабые стороны;

● составляют перечень по инновационному преобразованию организации – усилению слабых сторон.

Диагностический анализ проводят по ограниченному и доступному для внутренних и внешних аналитиков кругу параметров, когда полная информация об организации отсутствует или недоступна (анализ конкурентов), нет специалистов, способных провести системный анализ, или сроки анализа ограничены.

Обязательные условия проведения подобного анализа:

● использование знаний системной модели и системного анализа;

● наличие знаний взаимосвязей между диагностируемыми и другими важными параметрами системы, что позволит по состоянию одного или ряда анализируемых параметров оценить состояние всей системы или ее существенной части;

● наличие достоверной информации о значениях выбранных параметров.

Диагностические параметры могут быть локальными (указывающими на один дефект системы) и комплексными (указывающими на ряд недостатков, ряд элементов и блоков). Они могут быть также зависимыми (для выявления дефекта требуется диагностика нескольких параметров) и независимыми (достаточно одного параметра).

Внешние параметры характеризуют внешние проявления системы. Входные: численность работающих и количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на оплату труда и т. п. Выходные: продолжительность выполнения работ, уровень и качество продукции и услуг, затраты на выполнение работ, текучесть кадров, объем выполняемых работ и т. п. Эффективность использования ресурсов оценивают с помощью отношения выходных (интегральных) показателей к входным.

Внутренние структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас различных ресурсов и организационных средств (технологий, методов, оргструктуры). Функциональные параметры определяют рациональность и эффективность функционирования системы по отношению к использованию организационного потенциала, ресурсов и управляющему воздействию.

Например, по диагностируемому элементу «кадры» можно оценить состояние системы в целом. Ресурсными параметрами этого элемента будут квалификация, сотрудничество и лояльность к фирме, навыки и опыт, средний возраст; функциональными – уровень профессионального разделения труда, специализации и совмещения, учет личностных характеристик сотрудников и руководителей.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и наличия информационной базы. Схема его проведения включает следующие элементы:

● ведение каталогов управляющих воздействий, ситуаций с состоянием среды, параметров, характеризующих внешние проявления и внутреннее состояние;

● установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы, наблюдение за ними, обработка данных и оценка частных и комплексных параметров, характеризующих инновационный потенциал.

Для проведения анализа применяют специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров (табл. 8), в которых эксперты проставляют оценки по 5-балльной шкале: 5 – очень хорошее состояние параметра для достижения цели (очень сильная сторона); 4 – хорошее состояние, не требующее изменений (сильная сторона); 3 – среднее состояние, которое требует проведения некоторых ограниченных изменений для достижения требуемого значения; 2 – плохое состояние, требующее серьезных изменений (слабая сторона); 1 – очень плохое состояние, требующее радикальных преобразований (очень слабая сторона).

Инновационный климат как состояние внешней среды организации оказывает влияние на инновационный потенциал и содействует (или противодействует) достижению инновационных целей. Состояние макросреды организации, степень ее влияния на компоненты микросреды и внутренней среды организации, ее инновационный потенциал зависят от социальной, технологической, экономической и политической компонент.

Таблица 8

Оценка инновационного потенциала

По результатам Step-анализа устанавливают их влияние на инновационный макроклимат (цели и стратегии). Ближнее окружение организации оказывает непосредственное влияние на инновационный потенциал организации и инновационный микроклимат.

Анализ инновационного климата проводят экспертным путем (табл. 9). Оценка компонентов внешней среды дается экспертами по 5-балльной шкале: 5 – состояние параметра отличное и позволяет предприятию полностью использовать имеющийся инновационный потенциал; 4 – состояние параметра хорошее и дает некоторую возможность для использования инновационного потенциала; 3 – состояние параметра ненадежно, угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой; 2 – состояние параметра вызывает тревогу (угроза для организации), оно отрицательно влияет на инновационный потенциал; 1 – состояние параметра угрожающее (опасная угроза).

Инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении инновационного потенциала и инновационного климата (внешней и внутренней среды организации) с помощью методов, аналогичных оценке стратегической позиции, например матрицы SWOT-анализа. Поле SIB наиболее благоприятно, нет необходимости что-либо менять. Поле SIY фиксирует те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала и требуют применения специальных мер по их сохранению. Поле SLY – наихудшее сочетание параметров, снижение угроз возможно лишь при радикальном преобразовании состояния организации. Поле SLB свидетельствует о том, что внешняя среда не добавляет проблем и необходимо реализовать мероприятия по усилению инновационного потенциала.

Количественно инновационную позицию (П_Н) можно рассчитать как произведение либо сумму

где ИП – инновационный потенциал;

ИК – инновационный климат.

Таблица 9

Оценка состояния инновационного климата

При оценке ситуации реально оцениваются не только инновационная позиция, но активность и сила организации. Параметры инновационной активности определяются как среднее арифметическое значений параметров, приведенных в табл. 10. Каждый параметр оценивается по 5-балльной шкале.

Инновационную силу (С_И) определяют путем перемножения значений инновационной позиции и инновационной активности (А_И).

С_И = П_НА_И.

Таблица 10

Оценка инновационной активности организации

Контрольные вопросы

1. Источники инноваций.

2. Поводы для инноваций.

3. Обоснование причины инновации ростом требований к качеству.

4. Следует ли считать рационализацию одним из средств повышения качества товара?

5. Определение инновационной силы организации.

Глава 6
Инновационные стратегии

6.1
Понятие и виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия — способ достижения целей организации, направленных на изменение продукта, услуги, технологии, структуры и т. д. Обычно она начинается с вопросов:

● в чем состоит наш бизнес;

● каким он должен быть?

Текущий бизнес предполагает сохранение существующего производства, продукции, рынков, каналов сбыта, технологий и процессов. Поэтому первая цель такого бизнеса – оптимизация и модернизация того, что уже делается. Главная предпосылка инновационной стратегии – все существующее стареет: текущая продукция, технология, рынки и каналы распределения идут не вверх, а под уклон. Поэтому основа инновационной стратегии – плановая и систематическая ликвидация стареющего и умирающего. Девиз традиционного предприятия – «Больше и лучше», инновационного – «Новое и иное». Модернизация всего существующего так же сложна и требует больших инвестиций, как и создание нового. Поэтому предприятие, реализующее инновационные стратегии, не тратит ни времени, ни сил на защиту «вчерашнего дня». Только систематическая ликвидация вчерашнего может высвободить ресурсы (особенно самый скудный – способных людей) для работы над новым. Неготовность к этому – крупнейшее препятствие инновациям.

Административные функции в управлении предприятиями (особенно крупными) долго превалировали над управлением инновациями. Под инновацией понимали совершенствование, повышение эффективности того, что уже делалось. На нее смотрели как на чисто исследовательскую работу, задачу одиночек. Особенности развития инноваций в современных условиях связаны с ростом возможностей, которыми обладают крупные предприятия, несопоставимых с прежними, сокращением сроков реализации новшеств с 40 лет (с середины XIX в. по 20-е гг. XX в.) до 3–5 лет (с середины 80-х гг.), ростом расходов на пути от идеи до нового продукта или услуги. На 1 руб., потраченный на генерирование идеи, приходится 10 руб. на исследования и превращение идеи в изобретение, 100 руб. – на разработки и от 1000 до 10 000 – на выведение нового продукта на рынок, т. е. на создание инновации.

Цели любой инновации должны быть высокими: на стадии проработки идеи обычно отвергается до 80 % проектов, далее «смертность» падает; 70 % исследований не дает коммерческого результата; 80 % новых продуктов, поступающих на рынок, не имеет успеха и снимается с производства; 9 из 10 инновационных проектов, принятых к реализации, потерпят неудачу, а расходы будут огромными. Поэтому успешное направление должно дать такие результаты, которые компенсируют убытки 9 неудачных и собственные затраты. Риск неудачи велик. Трудно предсказать успех инновации и его начало. Превосходство парохода было доказано еще в 1835 г., но лишь через 50 лет он заменил парусные суда, оставаясь долгое время «завтрашним днем». Дальнейший стремительный успех паровых судов создал новый продукт, новую отрасль и новый рынок, которые предсказать вначале было невозможно. Долгое время инновация требует только усилий и инвестиций и не дает результатов. Первые из них обычно не те, что будут пользоваться спросом у покупателя, первые рынки редко главные. Водяная турбина, изобретенная в Древней Индии, сначала служила для вращения молитвенных колес, пока древние греки не применили ее для размола зерна.

В рамках общей стратегии развития фирма может реализовать различные виды инновационных стратегий, которые создают дополнительные проблемы в управлении организацией, – повышается уровень неопределенности результата по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать функцию управления инновационными рисками; повышаются инвестиционные риски проектов, особенно средне– и долгосрочных, к которым относятся инновационные проекты, за счет новизны решаемых проблем; усиливается поток изменений в организации, обусловленный инновационной реструктуризацией, его необходимо сочетать со стабильно протекающими производственными процессами и с учетом существующих технологий, организационной структуры, продуктов, спроса и ЖЦП; усиливаются противоречия в руководстве в связи с различием интересов и подходов к управлению у менеджеров, что обусловливает потребность в дополнительном времени на принятие согласованных решений во всех областях деятельности организации.

По отношению к внутренней среде организации различают стратегии продуктовые (портфельные, предпринимательские, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий, услуг и рынков), функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные), ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические), организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления) (рис. 3).

Рис. 3. Инновационные стратегии

Относительно внешней среды различают следующие варианты стратегического поведения предприятий:

● развитие инноваций по инициативе производителя или потребителя;

● технологическое лидерство или следование;

● собственные разработки или использование чужой инновации (приобретение патентов и лицензий).

Выбор стратегии определяется конкретной ситуацией.

При развитии инновации по инициативе производителя предприятие сосредоточивает усилия на наблюдении и анализе рынка, выборе целевой группы, изучении ее потребностей, претензий и заявок на новую продукцию, разработке идей, пользующихся спросом, и проверке их в лабораторных и рыночных условиях. Интерес к инновации у потребителя возникает благодаря финансовым стимулам и формированию с помощью информационных систем благоприятного представления о преимуществах самой инновации и ее использования. Если инициатором инновации выступает потребитель, то он развивает идею о желаемом продукте или об улучшении существующего продукта, ищет подходящего производителя и обращается к нему со своим предложением. Изготовитель выбирает идеи, которые обещают наибольший успех, конкретизирует их и реализует на практике. Специализация на определенной технологии, формирование доверия к фирме на основе многолетнего сотрудничества стимулируют выбор предприятия, способного осуществить данную инновацию. Производство развивается успешнее, если оно ориентируется на желания потребителя, а не на собственные новации. Покупатель знает свои потребности лучше всех. Риск неудачи и затраты на инновацию будут ниже, так как устраняются расходы на поиск идей, целевых групп и рынков сбыта продукта. Однако подобная кооперация может привести к продолжительному приоритету покупателя и к зависимости производителя от него, а если последний найдет собственное решение, то и к падению спроса на продукт предприятия-изготовителя. Идеальной является стратегия, сочетающая как внутреннюю, так и внешнюю инициативу.

Технологическое лидерство предприятия в инновационном развитии требует от него больших затрат на проведение изменений, что в первую очередь обусловлено большой вероятностью ошибочных решений и отсутствием практического опыта. В случае успеха предприятию гарантирована дополнительная монопольная прибыль при отсутствии конкуренции. Технологическое следование (копирование опыта пионеров и поздний старт), когда рынок и спрос на продукт уже созданы, позволяет минимизировать издержки и риски, но формируется в условиях жесткой конкуренции, поэтому его потенциал ограничен.

Что предпочесть – собственные разработки или использование чужой инновации? В первом случае предприятие самостоятельно проводит прикладные исследования и ОКР, это предполагает наличие хорошей исследовательской и конструкторской базы; во втором – оно приобретает патент или лицензию на право использования чужой разработки.

Количественными критериями выбора инновационной стратегии предприятия служат имеющийся производственный, исследовательский и изобретательский потенциал, возможности маркетинга, финансовые ресурсы, затраты на инновацию и ее прибыльность. Решающий фактор успеха – время. Не абсолютное время на инновацию, а время, выигранное у конкурента. Своевременная возможность появления продукции на рынке или своевременная готовность к внедрению новых технологий в итоге определяет успех инновации.

В условиях динамичного окружения предприятия для достижения успеха должны применяться такие инновационные стратегии или их комбинации, которые в наибольшей степени отвечают конкретной ситуации. Для этого необходимо адекватно оценить место предприятия в отрасли и на рынке, четко представлять, насколько научно-производственные, технологические, финансовые, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим и будущим потребностям, что можно предпринять для достижения такого соответствия с минимумом затрат. Поэтому первой задачей менеджеров, занимающихся инновациями, является идентификация организации и выбор соответствующего поведения в инновационной области. Теоретические разработки Л. Г. Раменского и Х. Фризевинкеля по классификации конкурентного поведения предприятий могут оказать существенную помощь.