Текст книги "Управление инновационными преобразованиями"

4.2
Формирование инновационных подразделений в корпорациях

Корпоративный бизнес ориентирован на четыре ключевых инновационных параметра: создание новых изделий, обмен и передачу технологий внутри фирмы; самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности и расширение полномочий новаторов. Особенность реализации корпоративной стратегии – построение организационной структуры по принципу общности применяемых технологий. Непрерывный процесс инновационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. Его реализация различными корпорациями осуществляется по-разному. Но можно отметить общие принципы.

Главным звеном инновационной деятельности корпораций традиционно являются исследовательские подразделения. Уровень задач и распределение риска зависят от того, к какому иерархическому уровню они принадлежат. Центральные лаборатории заняты поиском кардинальных, стратегических решений, касающихся деятельности всей корпорации. На уровне научных центров разрабатываются базовые технологии для организаций, входящих в корпорацию, а на уровне функциональных подразделений задачи имеют преимущественно прикладной характер: разработка изделий, программ, рекомендаций, снижение издержек и т. п. В корпорациях действует глобальная сеть исследовательских центров, для которых основное – эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями.

Рост конкуренции, сокращение жизненного цикла продукции заставляют организации превращать новаторство из случайных озарений в повседневную практику. Для решения этой задачи в корпорациях организуют временные творческие коллективы. Трудности создания нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологий предопределили бригадный метод работы. Человек, действующий в одиночку, не в состоянии быть одновременно разработчиком и исследователем рыночной конъюнктуры, решать, что считать удачным продуктом, как, когда и для кого его выпускать. На успех может рассчитывать лишь новаторский коллектив, который имеет знания и навыки в смежных областях.

Рисковые подразделения – небольшие автономные специализированные предприятия. Многие крупные фирмы, в первую очередь американские, стали практиковать создание независимых исследовательских подразделений внутри своей организационной структуры на правах дочерних компаний. Они возглавляются специалистами – инициаторами перспективных разработок, которые подбирают коллектив исследователей по собственному усмотрению и получают полную самостоятельность в выборе направления исследований, организации работы и расходовании ресурсов. Такой подход позволяет предотвратить уход талантливых работников и привлечь на работу специалистов из других фирм. Обычно компания принимает на себя многие финансовые вопросы новой фирмы, что позволяет контролировать до 80 % ее доходов. Однако убытки на первых порах приходится также брать на себя.

Рисковая форма предпринимательства в случае успешной разработки и реализации проекта предусматривает долевое участие разработчика в прибыли. Субсидирующая компания не может получить 100 % прибыли, поскольку рисковая фирма не принадлежит ей полностью. Если же новая фирма является полной собственностью материнской компании (последняя владеет 100 % капитала), то сотрудники-основатели имеют право приобретения акций нового предприятия по льготной цене в течение нескольких лет, а по истечении определенного срока они могут получить доход от прироста капитала, продавая принадлежащие им акции компании и держателю контрольного пакета. Творчество и риск инициаторов получают значительное материальное вознаграждение, которое часто позволяет организовать собственное дело, предварительно рассчитавшись с кредитором.

Разрабатывая новые технологии и продукты, апробируя их экономическую эффективность, рисковое предпринимательство позволяет находить новые направления деятельности и воздействовать на научно-технический прогресс. Рисковые предприятия стимулируют конкуренцию, подталкивая крупные фирмы к инновационной активности.

Практика японских корпораций в организации инновационного процесса. Основными носителями НТП в Японии являются крупные фирмы. Система организации инновационного процесса базируется на тесной кооперации науки и производства.

К началу 70-х гг. определилось серьезное отставание Японии от США и европейских стран в электронике и производстве компьютеров. Для решения этой проблемы на базе наиболее крупных производителей ЭВМ была создана ассоциация, объединившая ученых – теоретиков и практиков разных научных направлений и школ. Главной задачей являлся поиск наиболее перспективных решений. Полученные результаты поступали в объединенные лаборатории для разработки базовых технологий с последующей их передачей корпорациям-участницам. Каждая из них впоследствии самостоятельно доводила базовую технологию до конечного промышленного продукта. Уже к концу 70-х гг. успехи японцев почувствовали все производители электронной промышленности. Три японские компании имели компьютеры с быстродействием в 1,5–2 раза выше, чем у IBM. Разрыв между ними постепенно сокращается в области и доходов, и прибыльности.

Сокращение срока между разработкой фундаментальной идеи и ее воплощением в готовый продукт до 2–4 лет обусловлено следующими факторами:

● работа в единой команде представителей фундаментальной и прикладной науки, университетов и фирм, ученых разных школ и направлений обеспечивает интенсивный обмен информацией и идеями;

● совместные действия людей превращают теоретические и прикладные разработки и их внедрение в единый процесс. Внедрение новшества включено в научную разработку и является ее непосредственным и запланированным результатом. В свою очередь, научная разработка новых технологий и продуктов – необходимая предварительная стадия производственного процесса, предусматриваемая в стратегических планах фирм;

● сочетание принципов кооперации, плановой организации и координации процесса из одного центра на начальной стадии процесса с острой конкурентной борьбой между участниками на стадии производства и проверки окончательных результатов рыночным спросом.

Для постановки будущих разработок на наиболее развитую материально-техническую и кадровую базу при образовании исследовательских ассоциаций среди фирм предварительно проводится конкурс, имеющий целью отобрать участников с наиболее сильным производственным и кадровым потенциалом и наибольшим заделом в новых методах производства. Конкуренция на стадии доведения новшества до конечного продукта позволяет каждой фирме достичь своих частных целей, облегчает совершенствование новых производственных методов, определяет именно тот вид продукции, который отвечает спросу и уменьшает риск неверного выбора конкретной модификации продукта. Повышается интенсивность обратной связи между исследованиями и производством: конкуренты апробируют базовую технологию с разных сторон. Все это многократно уменьшает инновационный риск и неизбежные потери, сокращает затраты и увеличивает конкурентоспособность новых продуктов.

Японская инновационная система обеспечивает передачу импульсов, побуждающих всех производителей совершенствовать инновационный процесс и повышать его эффективность через широкую сеть поставщиков вплоть до надомников. Фирма, возглавляющая систему, строго следит за качеством и сроками поставки. Это заставляет даже самого мелкого производителя поддерживать свой технологический процесс на высоком уровне. Те, кому не удается выйти на необходимый уровень технического оснащения и эффективности, выпадают из системы. Результат – быстрое внедрение робототехники и компьютерных технологий как в крупное, так и в мелкое производство.

Объем производства, делегированный поставщикам, значителен, а добавленная стоимость на головных предприятиях невелика: в японской корпорации Toyota – 15 %; в середине 80-х гг. в Европе у концерна Volkswagen, у корпорации Renault, у компании Daimler-Benz – 40–50 %. Наблюдается своеобразное разделение труда между поставщиками и головным предприятием: сосредоточение у последних конечных стадий производства с высокими технологиями, проектированием и опытно-конструкторской разработкой превращает головную фирму в мозговой инновационный центр.

Европейская межфирменная кооперация в инновационном процессе обусловлена узким (по сравнению с американским) национальным рынком. Большие вложения в инновационный процесс для рентабельной реализации требуют крупных масштабов производства, а те в свою очередь – широких рынков сбыта. При небольших объемах реализации стоимость инновации растет, а конкурентоспособность падает. Поэтому естественный путь для развития – международная кооперация с целью расширения рынков. Потеря конкурентоспособности продукции на собственном рынке, необходимость перехода на новые технологии подталкивают к объединению капиталов и интеграции фирм.

Интенсивное развитие совместных проектов на ключевых направлениях НТП отмечается с начала 80-х гг. При поддержке государства создаются совместные проекты: программа использования информационных технологий (ESPRIT); исследовательское координационное агентство (Eurika); проект «Siemens – Philips»; датско-германский проект по разработке суперчипов. Интеграция повысила эффективность разделения труда при организации проектов, а также эффективность научных потенциалов разных фирм. В соглашении, как правило, участвуют фирмы, имеющие достижения в области проекта.

Лидерами инновационного процесса в европейских странах являются крупные корпорации. На них приходится основная часть частных и государственных вложений. Расходы на НИР они рассматривают как один из вариантов выхода из кризисов. Даже в критические годы объем вложений в НИР увеличивался.

Особенность европейских фирм – их высокая диверсификация, обусловленная узким национальным рынком. Это мешает эффекту использования крупномасштабного производства. Но многоотраслевая структура фирм позволяет разрабатывать варианты новых технологий для многих отраслей и облегчает тем самым распространение нововведений.

Европейские фирмы делают акцент на способы взаимодействия с поставщиками (японский вариант) с целью повышения качества поставок и перевооружения производства. Однако здесь отсутствует жесткость во взаимоотношениях между партнерами, что не способствует быстрому росту качества.

Доходило до того, что телевизионный завод Matsushita в Великобритании был вынужден вернуть 30 % комплектующих английского производства из-за их низкого качества. В Японии норма такого возврата не превышает 1 %. Японские эксперты считают: потребуется 10 лет, чтобы заставить английские предприятия производить продукцию требуемого качества.

Отладка взаимоотношений с поставщиками – один из важнейших методов рационализации производства, сокращения затрат и передачи новых технологий.

Головные фирмы также стремятся передать поставщикам большую часть производственного цикла, чтобы сосредоточиться на разработке новых продуктов и технологий и завершающей стадии их производства. Они держат в своих руках начало и завершение процесса, что позволяет контролировать все его стадии. А так как именно на начальной и конечной стадиях применяются новейшие разработки, то наиболее значимые условия и результаты сосредоточены у головных фирм, хотя они стимулируют совершенствование производства у своих поставщиков.

Российская практика включает два направления разукрупнения существующих предприятий. Одно направлено на создание оптимальных по размерам и выполняемым функциям производственно-финансовых холдингов материнских предприятий с сетью малых фирм партнеров, второе – на формирование в организационной структуре предприятий подразделений, отвечающих за инновационную деятельность. При этом решается ряд важных задач: повышение рыночной чувствительности предприятия и конкурентоспособности неэффективных подразделений; изменение мотивации труда; сохранение существующих и создание новых рабочих мест с обеспечением необходимой занятости; расширение спектра предоставляемых услуг.

Перечень проблем, с которыми сталкиваются российские предприятия в ходе разукрупнения, включает определение следующего: оптимальный размер предприятия; степень свободы новых фирм, которая обеспечит им свободное развитие и не навредит материнской фирме; какой должна быть степень опеки; как преодолеть нехватку руководителей для новых предприятий; преодоление негативного отношения сотрудников к реструктуризации; оценка стоимости собственности, передаваемой новым фирмам; обучение сотрудников и руководителей. Причем вопросы управления новой фирмой становятся важнейшими.

Если на действующем предприятии главным препятствием инновационному развитию служит существующая система управления, то на новом – ее отсутствие. Самый острый дефицит при реструктуризации – дефицит подготовленных руководителей. Новое предприятие может иметь идею, продукт и даже продажи, но если оно не имеет хорошего управления, оно не выживет. Поэтому при проведении реструктуризации необходим предварительный анализ целесообразности создания нового предприятия с точки зрения материнской фирмы и готовности к выделению с позиции выделяемого подразделения. Метод экспертных оценок (по 10-балльной шкале), применяемых при подобном анализе на Чебоксарском ПО «Промприбор», приведен в табл. 4.

Таблица 4

Оценка целесообразности предоставления самостоятельности подразделениям фирмы

Проведенный анализ показывает, что наиболее подготовленным к выделению и ведению самостоятельной деятельности является третье подразделение.

Следующий шаг – предоставление определенной самостоятельности подобному подразделению как центру финансовой ответственности (ЦФО), обучение персонала такого центра и тех, кто будут с ним взаимодействовать. Взаимоотношения между предприятием и ЦФО строятся на основе хозяйственных договоров по купле-продаже услуг и продукции по внутренним ценам. Доходы ЦФО являются их собственностью. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на внутреннем счете, аналогичном банковскому. Баланс интересов достигается переговорами, а не директивами материнской компании, что является необходимым и важнейшим условием успеха. Подобная практика превращения отдельных подразделений в самостоятельные малые предприятия во многом сходна с американской, а создание ЦФО является необходимым подготовительным этапом по отработке взаимоотношений между материнской фирмой и новым предприятием, а также по обучению персонала.

Второе направление развития инновационной деятельности связано с формированием на действующих предприятиях системы управления изменениями, которая обеспечивает разработку стратегии развития фирмы, формирование инновационной деятельности и реализацию инновационных проектов, обеспечивающих мобилизацию творческого потенциала и активное развитие. Ответственность за реализацию этих функций должна быть возложена на службу стратегического развития, которая должна решать задачи по стратегическому планированию и управлению изменениями.

Стратегическое планирование включает круг вопросов, рассматриваемых в курсе «Стратегический менеджмент», – выбор миссии и целей, разработка стратегии и стратегического плана развития предприятия, координация работы подразделений по стратегическим направлениям, формирование структуры предприятия и перечня инновационных проектов, координация процесса реализации проектов и анализ результатов проводимых изменений.

К задачам управления изменениями относятся выявление проблем и поиск идей, формирование приоритетных направлений развития предприятия и климата новаторства, обеспечение необходимых условий и контроль проведения изменений, формирование банка идей и разработка системы их представления, рассмотрения и отбора, материально-техническое обеспечение и реализация инновационной деятельности.

Формирование и осуществление инновационной деятельности – трудоемкий процесс. Он затрагивает интересы всего персонала, заставляет менять привычки и стереотипы, вызывает скрытое или явное противодействие, поэтому требует много времени, большой и кропотливой работы с персоналом и учета интересов всех сторон, участвующих в процессе.

Алгоритм инновационного процесса может включать: создание условий для творческой работы; поиск идей и выбор источника инноваций; отбор творческих личностей; подготовку ресурсов; преодоление сопротивления и создание условий для продвижения и внедрения инноваций. При этом необходимо реализовать следующие условия: заинтересованность первого лица, материально-техническое, правовое и информационное обеспечение, стимулирование и обучение персонала.

Особенность процесса обучения состоит в том, что он должен быть непрерывным, обеспечивающим решение конкретных задач и превращение знаний в практический инструмент работы. Целесообразно применение группового метода, когда наряду с выделением и решением приоритетных вопросов появляется возможность выявить способности каждого члена группы.

4.3
Формы рискового (венчурного) инновационного предпринимательства

Инновации требуют от предприятия быстрой реакции, гибкости, мобильности, способности к риску при неопределенном результате. Крупные корпорации не отвечают этим требованиям и неохотно идут на технологическую перестройку производства и эксперименты. Для них выгоднее финансировать мелкие внедренческие фирмы и двигаться по проложенному пути.

Рисковая (венчурная) фирма – организация, создаваемая для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском. Ее создают несколько человек, располагающих оригинальной идеей, но не имеющих средств для производства, и инвестор. Руководитель такой фирмы должен быть компетентен не только в сферах производства и управления, но и в областях управления финансами и реализации продукции. Он осуществляет общее руководство фирмой и руководит рядом направлений ее деятельности до того момента, когда рисковое предприятие, добившись успеха, передает через продажу акций ведение дел более мощной финансово-промышленной группировке.

Роль малых рисковых фирм. По данным исследователей, более половины важнейших изобретений ХХ в. приходится на долю мелких фирмы или самостоятельных изобретателей: телевизионная электронная трубка, электростатические копировальные машины, транзисторы, миксеры, реактивный двигатель, шариковые авторучки, пылесосы, тостеры, застежка «молния» и т. д. Из 51 изобретения на долю крупных предприятий приходится 12, мелких – 6, независимых изобретателей – 33.

На рынке готовой продукции производственного назначения малые фирмы непосредственно сталкиваются с крупными предприятиями. McLaws steel corporation первой в США ввела кислородное дутье при производстве стали. Лишь через 10 лет U. S. steel corporation и Bethlehem steel ввели этот передовой метод в производство. Только седьмая часть новшеств была создана в лабораториях крупных предприятий, входящих в алюминиевую промышленность США. Эти факты свидетельствуют не столько о неспособности крупных фирм к нововведениям, сколько о возможности тормозить НТП. На этом сегменте рынка постоянно возникает множество мелких предприятий, основателями которых являются инженеры и техники, желающие конкретизировать свою идею. Большое влияние на быструю смену моделей, приспособление к спросу оказывает прямой контакт таких предприятий с клиентами. Опрос фирм показал, что идея нового продукта чаще всего возникала в результате общения с поставщиками, заказчиками и другими клиентами. Гибкость и высокая скорость реакции на возникающий спрос в новейших отраслях позволяет мелким предприятиям сохранить свою жизнеспособность (производство сложнейших инструментов и приборов для молекулярной биологии и генной инженерии).

На рынке потребительских товаров малые предприятия также конкурируют с крупным капиталом. Но так как силы не равны, то они занимают ниши, не заполненные крупными предприятиями: в легкой и пищевой промышленности, в производстве оригинальных новейших товаров, которые требуют большой фантазии и технического опыта создателя. На рынке полуфабрикатов, комплектующих и подсистем это фирмы-субподрядчики крупных предприятий по производству промежуточных продуктов.

Успех малой фирмы во многом зависит от предпринимателя, которого отличают настойчивость и упорство, оригинальность мышления, техническая компетентность, склонность к анализу фактических данных и результатов эксперимента; оригинальность, творческий характер, часто не приспособленный к окружающей среде; открытость внешнему миру; деловые качества сочетаются с человеческими, с житейской сметливостью, умением убеждать, склонностью к преувеличению; умение контактировать с персоналом для создания в фирме благоприятного климата, хорошая коммуникабельность. В малом бизнесе именно хозяин определяет политику фирмы, поэтому многое зависит от его индивидуальности.

Основные преимущества малых предприятий:

● быстрая адаптация к рынкам (через контакты с клиентами они постоянно в курсе изменяющегося спроса и могут быстро и эффективно на него реагировать);

● гибкость управления (динамичный руководитель предприятия с высокой технологией постоянно контролирует производство, быстро реагирует на необходимость его изменения и берет на себя деловой риск);

● гибкость внутренних коммуникаций.

Американская практика. Организация поисковых исследований и внедрение результатов в производство породила рисковый бизнес. Законченную форму он обрел в 70 – 80-х гг. XX в. Основная сфера деятельности рисковых предприятий – быстрорастущие наукоемкие отрасли: электроника, информатика, химия и др. Небольшие предприятия заняты разработкой научных идей, превращением их в новые технологии и продукты. Размер рискового капитала не превышает нескольких процентов от валовых капиталовложений в промышленность. Однако рисковым капиталистам принадлежит половина собственности новых предприятий в пионерных областях.

Инициаторы таких предприятий – талантливые ученые, менеджеры, изобретатели, желающие работать над перспективной идеей без бюрократических ограничений, неизбежных в лабораториях крупных фирм с их жесткими программами и централизованными планами. Рисковые предприятия – своеобразная форма защиты талантов от потерь, которые возникают на начальной стадии инновационного процесса из-за неприятия новшеств администрацией крупных фирм.

Преимущество рискового бизнеса – гибкость, подвижность, способность мобильно переориентироваться, изменять направление поиска, быстро улавливать и апробировать новые идеи. Стремление к прибыли, давление рынка и конкуренции, конкретно поставленная задача, жесткие сроки вынуждают разработчиков действовать результативно и быстро. Сокращается процесс внедрения новшеств, так как производители получают готовый результат.

Стартовый капитал рисковые предприятия получают от крупных предприятий или государства на льготных условиях, позволяющих им распоряжаться этими средствами для научных целей. Изначально результат поисковой работы неизвестен, существует значительный риск. Если предприятие добивается успеха, оно превращается в самостоятельную хозяйственную единицу или переходит в собственность главных вкладчиков капитала. Оно выполняет роль связки между фундаментальными исследованиями и массовым промышленным производством.

Фундаментальные исследования требуют больших финансовых, материальных и человеческих ресурсов. Поэтому они выполняются крупными фирмами. Доводкой научных открытий до промышленной технологии и передачей их в массовое производство занимаются венчурные предприятия.

Так была осуществлена «электронная революция»: Bell laboratories, входящая в корпорацию АТТ, провела фундаментальные исследования в области полупроводниковой технологии, разработав семейство транзисторов. Доведением научного результата до промышленной технологии и конструкции конечного продукта занимались венчурные фирмы Texas instruments и Fairchild Semiconductor.

«Смертность» венчурных организаций очень высока: из 250 рисковых фирм, основанных в 60-х гг., выжила треть, 32 % было поглощено крупными компаниями и 37 % обанкротилось. Лишь единицы – Xerox, Intel, Apple computer – превратились в крупные предприятия. Но отдача «оставшихся в живых» огромна с точки зрения прибыли и развития производства. Рисковый капитал дает до половины всех нововведений в промышленность США. Венчурные предприятия создают также новый инвестиционный механизм, адекватный потребностям рынка.

Как считают исследователи, главный вклад рискового предприятия Apple computer состоит не в создании и производстве персонального компьютера, а в том, что оно побудило гигантскую корпорацию IBM к поискам новых технологий и совершенствованию организационной структуры.

Рисковое предпринимательство создает новые представления о ценностях и деловой этике, культуре производства и организационных структурах. Оно возрождает значение личной инициативы, творчества и гибкости в принятии решений. Возрастает мотивация деятельности, особенно на начальных стадиях разработки идей, когда еще отсутствует прибыль. Повышается скорость обновления продуктов и технологий, скорость реакции на изменения рыночной ситуации, меняются стиль и методы управления. Развитие рискового предпринимательства – фаза подъема нового цикла Н.Д. Кондратьева, «период великих возможностей, быстрорастущей занятости и интенсивного всеобщего роста».

В других странах венчурное предпринимательство появилось после того, как его эффективность стала очевидной. Наибольшее развитие оно получило в Великобритании, которая исповедует американский стиль развития производства. Вначале рисковый капитал представлялся коммерческими банками и правительственными структурами, в наибольшей степени заинтересованными в безопасности своих кредитов. С 80-х гг. начинается бум в рисковом предпринимательстве: образование рисковых фондов, фирм, аналогичных американским.

Франция, Германия. Во Франции и Германии крупные фирмы держат под контролем как разработки, так и внедрение новшеств. Рисковые предприятия находятся под контролем крупных фирм или государства, которое часто играет роль заказчика, организатора, финансиста и источника научно-технической информации.

Япония. В Японии американский вариант рискового предпринимательства получил интенсивное развитие в 80-х гг. Венчурные фирмы появляются в наукоемких отраслях: биоинженерии, микроэлектронике, программном обеспечении, производстве материалов. Главным препятствием развитию рискового предпринимательства служат национальные традиции: пожизненный наем квалифицированных работников, идеология фирмы-семьи и т. п. Широкую поддержку рисковому бизнесу оказало государство. Правительство Японии одним из стратегических направлений обеспечения лидерства страны к началу ХХI в. выбрало развитие рисковой формы предпринимательства. Разработаны программы субсидирования и налогообложения, стимулирующие мелкий бизнес в фундаментальных и прикладных исследованиях, в разработке принципиально новых продуктов.

Многие высокотехнологичные фирмы строят стратегию выживания через инкубаторные программы. Фирма-инкубатор создается либо крупными предприятиями, либо местными органами власти. Они сдают в аренду за невысокую плату вновь создаваемым предприятиям служебные помещения, предоставляют им на льготных условиях консультационное обеспечение по управленческим, техническим, коммерческим, экономическим и юридическим вопросам. Существует три типа инкубаторов:

● бесприбыльные – самые многочисленные фирмы, субсидируются местными органами власти, заинтересованными в создании рабочих мест и экономическом развитии региона; арендная плата на 15–50 % ниже среднего уровня; арендаторы – промышленные, конструкторские и сервисные организации («Нижегородский дом малого бизнеса»);

● прибыльные – частные организации, численность которых постоянно увеличивается; они не предлагают пониженных тарифов, но, предоставляя широкий спектр услуг, позволяют арендаторам платить только за те, которыми они воспользовались;

● филиалы вузов оказывают помощь компаниям, предполагающим разработку и выпуск технологически сложных изделий; арендная плата включает возможность пользования лабораториями вуза, библиотекой, вычислительной техникой, техническим обслуживанием, иметь контакты с преподавателями.

По истечении 3–5 лет «жизни» в инкубаторе фирма-арендатор может достигнуть устойчивости, позволяющей вести самостоятельный бизнес вне инкубатора. Корпорации General Electric, IBM организуют рисковые исследовательско-конструкторские, опытно-экспериментальные предприятия, которые после достижения определенного успеха и устойчивости скупаются материнской компанией.