Текст книги "Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса"

Глава вторая
Обслуживание клиентов – обязанность каждого сотрудника

Стоит мне заговорить об «обслуживании клиентов», как руководители компаний тут же кивают в знак согласия. «О да! Обслуживание клиентов очень важно. Следует обеспечить его на хорошем уровне».

Но я абсолютно уверен, что они не совсем понимают значение этих слов. Даже если вы попросите руководителей обслуживающих организаций, таких как банки или гостиницы, сформулировать, что такое «обслуживание клиентов», то услышите в ответ набор общих фраз. Я неоднократно спрашивал у глав таких организаций: «Как вы учите обслуживанию клиентов? Какой у вас подход?» Но редко слышал в ответ что-то конкретное.

Мне это напоминает известную остроту, которую часто приписывают Марку Твену: «Все говорят о погоде, но никто ничего не делает для нее». Но если для погоды мы и правда ничего не можем сделать, то для «обслуживания клиентов» напротив – можем.

Если вы считаете, что «обслуживание клиентов» – всего лишь конторка в дальнем углу склада (или офисный стол с перегородкой в дежурном центре в далекой Индии, за которым вежливый парень или девушка громко и с сильным акцентом читают инструкцию, стараясь вам помочь решить проблему), то вы сильно заблуждаетесь.

Слишком много людей полагает, что обслуживание клиентов начинается только после поступления жалобы. Клиента что-то расстроило, и теперь его нужно успокоить.

Но такое представление очень далеко от истины. Обслуживание клиента начинается, как только вы установили с ним контакт.

Первый шаг

Обслуживание клиента начинается прямо на пороге или с первого телефонного звонка. Первый шаг обслуживания – радушный прием. Человек решил зайти именно к вам, и вы сразу демонстрируете, что рады его приходу, даже если он пока ничего не купил и вы не уверены, что купит.

Своим сотрудникам в отелях я повторяю, что приветствовать гостя необходимо, как только он оказался в радиусе трех метров от вас. Нужно сразу произнести: «Доброе утро!» или «Добрый день!» и произнести искренне. Если этого не сделать, потенциальный гость может насторожиться: «Я туда попал? Меня здесь ждут?» Но если он сразу услышит теплое и искреннее приветствие, то на подсознательном уровне ему захочется остаться.

Обратите внимание, я сказал «в радиусе трех метров». Я не сказал «пятьдесят футов» (пятнадцать метров).

Если кто-то заходит в магазин, а сотрудник, расставляя товар на полках на четвертом стеллаже от входа, вдруг орет: «Добро пожаловать в магазинчик Джо! У нас все по хорошей цене!» – ничего хорошего не будет. Покупатель почувствует фальшь. Приветствие, на котором я настаиваю, должно быть искренним и личным.

За годы работы я проанализировал тысячи форм с комментариями (при содействии уважаемой мной компании «Джей Ди Пауэр») и выяснил, что если у гостя нашего отеля первые четыре контакта проходят гладко (например, бронирование номера по телефону, встреча со швейцаром на входе, с носильщиком, регистрация), то дальше, как правило, жалоб не возникнет. Но если что-то пошло не так в самом начале, претензии не заставят себя ждать: «Слишком долго регистрировали», «Номер не очень чистый», «Еда совсем остыла».

И пошло-поехало. Некоторые из придирок даже не будут правдой. Просто настроение клиенту испортили на старте.

Второй шаг

Второй шаг обслуживания – уловить желания клиента и соответствовать им. В центре внимания не ваши задачи, а потребности клиентов. Да, вам важно осуществить продажу, но важнее, о чем в данный момент думает покупатель.

Именно поэтому вы задаете посетителям вопрос: «Чем могу помочь?» А затем внимательно слушаете, стараясь понять, что сейчас для них важнее всего. Они не всегда могут ясно объяснить, что им нужно. Иногда приходится поиграть в детектива.

В автомастерских ответственным за обслуживание (обратите внимание на формулировку) особенно необходим такой навык. Случается, что кто-то приезжает и говорит: «Моя машина издает странный звук. Не могу понять, что такое с ней». Человек уже достаточно взволнован, раз приехал в мастерскую. Он не знает, пустяк ли это вроде разболтавшейся защелки капота или же вот-вот накроется вся коробка передач. В любом случае ответственный за обслуживание должен найти неполадку в автомобиле и унять тревогу клиента.

Третий шаг

Мы радушно встретили клиента и выполнили его желания. Настало время для заключительного шага – хорошо расстаться с клиентом. Всегда важно сказать: «Спасибо, что пришли к нам сегодня» или же «Спасибо, что воспользовались нашими услугами».

У ведущего на канале «Эн-би-си» Хосе Диаса Баларта есть отличная фраза, которой он завершает свои передачи по выходным: «Спасибо за привилегию воспользоваться вашим временем». Тем самым Баларт признает, что, хотя он и широко известный и хорошо оплачиваемый журналист, зрители не обязаны смотреть его шоу. Это их выбор, и он искренне признателен им за потраченное время.

Искренние слова прощания настраивают людей на то, чтобы вернуться к вам. На место скептическому отношению к вашей организации, которое, возможно, у них было раньше, приходит доверие. Мысленно они говорят себе: «Похоже, они рады меня видеть. Наверное, я зайду к ним снова».

Не только на передовой

Обслуживание клиентов – обязанность не только тех, кто работает непосредственно с клиентами, но и сотрудников внутри самой организации, всех, кто взаимодействует друг с другом. Ведь все взаимосвязано.

Повар, который готовит блюдо на кухне ресторана, обслуживает официанта. Вы считали, что парень в высоком белом колпаке, который раздает поручения у плиты и говорит другим, что они должны делать, самый главный? Вовсе нет. Его стряпня должна понравиться гостям, иначе официант получит нагоняй. Поварам надо понимать, что официанты – их внутренние заказчики, скажем так. Они проводники к конечному потребителю, который в итоге платит всем зарплату. С другой стороны, повар может быть милейшим и самым добросовестным человеком в мире, приготовить вкуснейшее блюдо, но если официант груб с клиентом, то его усилия тщетны.

Сотрудник любого отдела должен определить для себя, кто его клиент внутри организации. Если он этого не знает или такой вопрос ставит его в тупик, то задача руководства – помочь ему разобраться в этом.

Руководитель должен поинтересоваться у сотрудника: «Вам нужна помощь? Как вам посодействовать в обслуживании ваших клиентов?» В гостиничном и ресторанном бизнесе любому сотруднику, начиная с посудомойки и заканчивая высшим руководством, необходимо осознавать, что главная задача – сохранить клиентуру. Если гость в ресторане жалуется официанту, что на ложке разводы, то его жалоба ведет обратно на кухню к посудомойке. Именно ее небрежность снизила качество обслуживания.

Остановись и помоги

Даже сотрудники, работающие внутри организации, то и дело контактируют с клиентами. Горничная, которая прибирает в номерах и заправляет постели, пока постояльцы отсутствуют, может столкнуться с кем-то из них в коридоре. В таком случае нужно радушно поздороваться. Если задан вопрос, ответить следует дружелюбно или хотя бы дать контакты специалиста, который знает ответ.

Великолепный Стивен Кови, автор международного бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», как-то сидел в лобби одного из моих отелей, когда там, взобравшись высоко на лестницу, работал техник.

В это время к двери подошла женщина, у которой обе руки были заняты: она несла кошелек, свертки и багаж. Увидев это, техник сразу спустился с лестницы и открыл женщине дверь. Кови не выдержал, подошел к технику и похвалил его: «Как же хорошо вы сейчас поступили!» «Нас всех здесь учат так делать», – ответил техник и достал из внутреннего кармана карточку с нашим «Кредо», включавшим в себя двадцать четыре стандарта обслуживания.

«Вот здесь, видите, – сказал он, – номер четыре: «Чтобы эффективно обслуживать гостей, мы помогаем друг другу, выходя за рамки непосредственных обязанностей». Кови был поражен.

«И что – у каждого сотрудника есть такая памятка?»

«Конечно. Мы разбираем по одному из пунктов в начале каждой смены, так что за месяц проходим их все»[1].

Вскоре Стивен Кови позвонил мне:

«В следующий раз, когда буду в Атланте, хочу с вами повидаться». Так началась наша долгая теплая дружба, которая длилась вплоть до самой смерти Кови в 2012 году.

Много лет назад один бизнес-консультант написал, что, поработав с десятками проблемных компаний, он выявил два тревожных сигнала, которые неоднократно слышал от персонала. Первый тревожный сигнал: слишком частое использование местоимения «они». Оно диагностирует разрыв между подразделениями или между верхним и нижним эшелонами компании. «Они не разрешают нам делать то-то и то-то», или «Они все испортили», или «Они ничего не понимают». Второй тревожный сигнал, когда сотрудники говорят: «Это не мое дело». Иными словами: «У меня есть своя небольшая зона ответственности, и оставьте меня в покое».

Вот поэтому я не большой любитель столиков с табличками «Обслуживание клиентов». Это как беззвучное сообщение остальным сотрудникам, что работа с клиентом не их забота, поскольку есть специальный отдел. Нет! Любая организация в сфере обслуживания должна стремиться к тому, чтобы все, что в ней делается, от мытья полов до встречи гостей, побуждало их возвращаться снова и снова.

Это более масштабная цель, чем просто выполнение определенных обязанностей для галочки. Так организации удастся произвести выигрышное впечатление.

Правила Бенедикта

Служение другим – не новшество и не прихоть нынешнего века. Традиции гостеприимства можно проследить как минимум до Средних веков. Возможно, вы слышали о святом Бенедикте (480–547 гг.), который написал подробное руководство о том, как монастыри должны встречать и принимать у себя странников. Вот некоторые выдержки из этого руководства:

«Всех приходящих странников надобно принимать, как Христа…

Как только будет возвещено о прибытии гостя, выйти встречать его должен настоятель или один из монахов со всей возможной учтивостью и любовью.

В самом же приветствии надлежит проявить всякое смирение. Когда мы преклоняем голову перед странниками или простираемся перед ними всем телом, мы приветствуем и почитаем в них Христа.

Когда странников встретили… пусть сядет с ними настоятель или тот, кому это поручат.

Пусть аббат польет водой руки гостя, и пусть и аббат и монахи омоют ноги всем гостям»[2].

Разумеется, что в современной гостиничной индустрии мы так далеко не заходим! Но основную идею вы уловили. Нужно спрашивать себя, выдерживаем ли мы сравнение с монастырями, для которых Бенедикт писал свои правила.

Еще в своем руководстве он пишет о гибком распределении обязанностей среди монахов на кухне:

«Они должны получить всю необходимую им помощь, чтобы могли служить, не ропща. В то же время, если монахи не слишком заняты, пусть выполняют любую другую работу, которая им предписана. Такой же распорядок следует применять ко всем работам в монастыре, чтобы, если потребуется помощь, она была предоставлена, и опять же, если работники не заняты, они должны заниматься тем, о чем их попросят»[3].

Обслуживание подразумевает заботу. Не обязательно принадлежать той же конфессии, что Бенедикт и его монахи, чтобы иметь отзывчивое сердце.

Обслуживание клиентов станет реальностью, а не просто термином, если принимать на работу людей определенного склада и на первых порах тщательно направлять их. А потом снова и снова закреплять с ними наши ценности. Сотрудники, все до одного, содействуют приверженности клиентов услугам организации. Если мы ставим меньшие цели – например, остаться в рамках бюджета или выполнить обязанности в рамках жесткой экономии, – самую важную работу мы не сделаем.

Внимание к деталям

Многие нюансы нашего поведения воздействуют на клиентов. Например, они слышат, как мы разговариваем. У меня в Ritz-Carlton работали бросившие школу ребята из бедных кварталов, и работали, блестяще справляясь со своими обязанностями! Вы спрашиваете, как мне это удалось?

Когда я их только принимал на работу, то объяснял, что приветствовать гостя в развязной манере, к которой они привыкли («Здаров!» или «Как сам?»), нельзя. Вместо этого надо сказать: «Доброе утро, сэр!» или «Доброе утро, мэм!» Если гость их о чем-то попросил, не следует отвечать «Окей!», или «Круто», или «Щас сделаю!», а – «Конечно, с удовольствием. Рад вам помочь».

Неформальные обращения к гостям, такие как «ребята» или «чуваки», исключались. Их заменили «сэр», «мэм» или «дамы и господа». Почему такой стиль? Потому что мы знаем, что гостям важно чувствовать, что их уважают, что они важны. С фразой «привет, ребята» такого эффекта не будет.

С 1983 года я живу в Атланте, здесь же находится моя штаб-квартира. Мне было приятно познакомиться с руководителями еще одного крупного бизнеса – «Чик-фил-эй»[2]2
  Chick-fil-A – американская сеть ресторанов быстрого питания, специализирующаяся на сэндвичах из курицы.


[Закрыть], местной сети ресторанов быстрого питания. Несколько раз они просили их проконсультировать, и на одной из наших встреч, несколько лет назад, я рассказал о том, что учу сотрудников общаться с гостями в определенной манере. Затем я сделал оговорку, сказав: «Конечно, у вас свой бизнес, и я полагаю, что такой стиль общения не очень сочетается с вашим сегментом рынка. Вам, возможно, хочется быть менее официальными».

Собравшиеся стали обсуждать разные формулировки, которые бы подошли компании.

С. Труэт Кэтти, блестящий бизнесмен и основатель компании, молча сидел на заднем ряду. Кто-то сказал, что было бы неплохо, если работник «Чик-фил-эй» ответит на просьбу клиента: «Окей, это я могу». И тут… послышался Голос с заднего ряда. «Мне нравится: “Рад вам помочь”». Ох!

Я сказал: «Да, мы так говорим в Ritz-Carlton, но это не значит, что вы должны тоже так говорить. Давайте подумаем, чтобы вы хотели использовать в ваших ресторанах». Они снова стали обсуждать.

Через некоторое время Голос с заднего ряда во второй раз произнес: «Мне нравится: “Рад вам помочь”». И обсуждение закончилось.

Когда организация получает известность благодаря качественному обслуживанию, то она создает себе уникальную репутацию. Если сотрудник, который встречает гостей за стойкой регистрации, всегда приветствует их радушно и искреннее, выказывает им уважение, следит за тем, чтобы у них не возникло проблем, чтобы они чувствовали себя комфортно, и благодарит их за привилегию их обслуживать, гости решают, что горничная, повар, бухгалтер, смотритель и все остальные такие же приятные люди.

И если однажды любой из этих сотрудников решит найти себе другое место работы и скажет новым работодателям: «Я проработал несколько лет в такой-то компании», весьма вероятно, что его примут быстрее благодаря хорошей репутации его прошлого работодателя.

Искореняя проблемы

Не везде все идет гладко – это мы знаем. Если возникла проблема, важно отследить причину каждой недоработки, возникшей при обслуживании, и устранить ее.

Порой сделать это не так легко, как кажется.

Я получил хороший урок, когда открыл самый первый отель Ritz-Carlton в Атланте, в районе Бакхед, в середине 1980-х годов. Мы тогда обещали гостям, что доставка еды в их номер не займет больше тридцати минут с момента получения заказа, но я обнаружил, что нам не очень-то удается выполнять обещанное. По правде говоря, мы получали больше всего жалоб именно в связи с медленной доставкой еды в номера по утрам.

Тогда я не был таким опытным, как сейчас.

Я вызвал менеджера, отвечавшего за доставку еды в номера, и велел разобраться. Он, конечно, ответил: «Да, мистер Шульце. Я разберусь».

Но жалобы не прекратились. Гости звонили утром заказать завтрак в номер и просили: «Пожалуйста, побыстрее, а то мне скоро нужно убегать на встречу». Когда им пора уже было уходить, они, в расстроенных чувствах, успевали лишь глотнуть кофе. Официант, впустую проездив на лифте, оставался без чаевых, а нам приходилось выкидывать еду.

За следующие пару лет мы открыли еще несколько отелей Ritz-Carlton, и круг моих обязанностей расширился. Но я по-прежнему замечал, что в отеле в районе Бакхед гости жалуются на медленную подачу еды в номер. Число жалоб беспокоило.

К этому времени я уже изучил подход к управлению качеством Малколма Болдриджа, где подчеркивается, что для окончательного устранения любого дефекта важно найти его первопричину[4]. Это важная часть постоянного совершенствования в любой организации. Поэтому я собрал в одной комнате сотрудников из разных подразделений – приемщика заказов, повара, официанта, его помощника и сказал: «Я хочу, чтобы мы вместе нашли причину проблемы. Понаблюдайте, что происходит, и дважды в неделю докладывайте о том, что обнаружили, вашему непосредственному начальнику».

Они стали отслеживать все этапы доставки заказов в номер и выявили следующее:

• Прием заказов осуществлялся по телефону, заказ записывали – нет проблемы.

Официант читал заказ и сервировал поднос (серебро, салфетки и так далее) для доставки – нет проблемы.

• Повар получал заказ и оперативно готовил еду – нет проблемы.

• Официант водружал поднос себе на плечо, направлялся к сервисному лифту, и вот тут – бац! Ему приходилось ждать до пятнадцати минут внизу, пока лифт ездил туда-сюда на все двадцать два этажа.

Что же случилось?

На этом моменте наша группа решила сосредоточиться. Персонал знал, что по утрам, в часы завтрака, сервисный лифт сильно загружен. Все сотрудники обслуживающего персонала, каждый со своими принадлежностями, постоянно ездят на разные этажи.

Группа вызвала инженера здания. «Что не так с лифтом? – спросили они. – Почему он у вас так медленно ходит? Вы должны присоединиться к нам и помочь отыскать проблему».

Инженер здания согласился, хотя и уверил всех, что никакой технической проблемы здесь нет. Для подтверждения своей правоты он вызвал лифтеров из компании «Отис», чтобы они проверили лифт. Те подтвердили, что с оборудованием все в порядке.

Тогда одному из членов группы поручили покататься на лифте по утрам и посмотреть, что происходит. В конце концов, подняться вверх и спуститься вниз занимает не больше двух минут. С остановками на этажах, когда в лифт заходят еще люди, время, возможно, увеличится до четырех минут, но не до пятнадцати же!

«Разведчик» взял с собой в лифт маленький стул, уселся на нем и стал наблюдать.

Лифт поднялся с первого этажа до четвертого и остановился там, поскольку там его вызвал завхоз (в гостиничном бизнесе это человек, который раздает горничным на разных этажах постельное белье, мыло, шампуни и т. д.). Он вошел в лифт и нажал кнопку пятого этажа. Когда двери открылись, он приставил к одной из них деревянный блок, чтобы двери не захлопнулись, а сам пошел в кладовую и вернулся с наборами постельного белья. На следующем этаже он также заблокировал двери и отправился раздавать белье горничным. Эта процедура повторялась на каждом этаже. Неудивительно, что подносы с едой не попадали по назначению!

Теперь группа решила устроить допрос с пристрастием завхозу:

– Почему так происходит?

– Потому что не хватает комплектов постельного белья, – спокойно ответил тот, – у нас только два комплекта на каждую кровать. Пока один заправлен, другой в стирке. На такие случаи нужны третьи комплекты. Сейчас мы постоянно таскаем их друг у друга.

Теперь к обсуждению присоединился менеджер прачечной – старожил, который работал в отеле с первого дня.

– Почему персоналу приходится таскать белье с одного этажа на другой?

– Потому что у нас только два комплекта белья на каждую кровать.

– А почему так получилось?

– Потому что, перед тем как мы открыли этот отель, были проблемы с бюджетом. Мистеру Шульце требовалось сэкономить деньги, и он сократил число наборов белья!

Причина медленной доставки еды в номер наконец нашлась. И это была моя вина! Я несправедливо мотал нервы нескольким сотрудникам. Я спешно распорядился закупить третьи комплекты белья – и количество жалоб на медленную доставку еды в номер сразу же сократилось более чем на 70 процентов.

Но скольких гостей мы лишились из-за этого? Сколько времени было потеряно на разъезды в лифте? Сколько официантов расстроились, не получив чаевые? Сколько еды пришлось выбросить?

Иногда дефект в обслуживании клиентов кроется за целых пять шагов до того этапа, когда он дает о себе знать. Один сотрудник просто не в состоянии устранить его самостоятельно. Здесь нужен мозговой штурм всех, кто участвует в обслуживании, поскольку они всецело отвечают за то, чтобы клиент захотел снова к ним вернуться. Каждый раз, когда вам удается дойти до сути проблемы таким способом, вы улучшаете обслуживание клиентов и одновременно снижаете свои расходы в долгосрочной перспективе. Вариант по любому беспроигрышный.