Текст книги "Монстр переговоров. Комплект книг Игоря Рызова об эффективных приемах общения"

В переговорах и письмах, кроме маркеров, ваши слова-фонарики, которыми будете подсвечивать, следующие:

– Обращаю ваше внимание.

– Подчеркиваю.

– Выделяю.

– Давайте посмотрим.

– Ставлю восклицательный знак.

И так далее. Все выражения, активирующие зрительные ассоциации, годятся.

Обязательно берите с собой образцы и фотографии, причем фото не только профессиональные. По личному опыту знаю, что любительский снимок гораздо лучше работает на доверие, нежели отредактированный и без изъяна.

КАКОЙ КОШМАР!

Наверное, я вас утомил постоянным напоминанием о том, что, помимо выгод и желания получить медаль, есть сильнейшая мотивация «овчарка сзади». Но именно про нее необходимо помнить, когда вы готовитесь что-либо презентовать. Используя язык выгод, вы будете делать монстром продаж не себя самого, а надевать корону на голову оппонента и из него делать такого монстра. Потом, конечно, вам придется прочитать мою книгу «Переговоры с монстрами», чтобы научиться эту корону с его головы сбивать. На самом деле лучше ее просто не надевать. Когда мы показываем человеку только одни выгоды, то практически навязываем ему роль хозяина, который вправе решать все вопросы, и он не по своей воле превращается в падишаха, перед которым все преклоняются. В социалистические времена самыми уважаемыми людьми были товаровед и продавец, потому что у граждан не было выбора – они не могли выбирать товары и продукты. Роль хозяина была у продавца. С появлением выбора все поменялось местами. А еще представьте себе, что у человека и так есть выбор, а тут ему еще и выгоды преподносят. Ой, как здорово… Так вот, чтобы этого не случилось, помимо выгод, нужно еще затронуть тему потери, спустить с цепи злую собаку.

Ранее я говорил, что нечистые на руку продавцы и жулики виртуозно используют приемы влияния. Только делают это во вред. Мы же с вами будем использовать их во благо, но сначала посмотрим, как делают это они.

Пример

Мне довелось видеть продажу одного очень известного пылесоса. Надо сказать, что продавец виртуозно владел всеми приемами влияния, и презентация была выстроена просто изумительно. Он завладел вниманием публики. И в какой-то момент он достает белоснежную тряпочку и прикрывает ею входное отверстие шланга, с которого снял насадку. Все замерли. Молча включает пылесос, подносит его к ковру, через 30 секунд выключает, берет тряпочку и дает в руки хозяйки.

– Вот этим вы и ваши дети дышите. Вы совсем не заботитесь о здоровье!

ВИВАТ! Хозяйка уже готова подписать все документы и заплатить огромные деньги, только чтобы устранить боль. Заметьте, выбор у нее оставался, ведь в магазине подобных пылесосов видимо-невидимо, но нет… именно он спасает семью. Вы готовы использовать этот прием, так как вы ранее уже освоили технику эмоционального маятника. Говорите и показывайте не только то, что будет у покупателя хорошего, если он выберет вас, но и то, чего он лишится. Именно лишится. Однако говорить об угрозе следует очень аккуратно, мягко и ненавязчиво. Либо описывая примеры третьей стороны, либо говоря гипотетически, либо намекая на будущие неприятности.

В годы гражданской войны в Америке прославился один продавец страховок. В то время отправляющийся на войну солдат был обязан застраховать жизнь. Существовала обязательная страховка и добровольная. Разница в стоимости – почти в 10 раз. И, естественно, никто не хотел страховаться добровольно, ни на какие уговоры и описание выгод не соглашались, дорого и не надо. А упомянутый продавец успешно заключал договоры по добровольной страховке. Вот его диалог:

– Солдат, а знаешь ли ты, сколько получит твоя семья в случае гибели по обязательной страховке?

– Знаю, 100 долларов.

– А знаешь ли ты, сколько получила бы, если бы ты застраховался по добровольной?

– 1000. Но я не буду страховаться.

– А теперь подумай, кого пошлют на верную смерть, того, кому должны 100 или 1000 долларов?

Именно так однажды я случайно продал дорогую страховку. Дело было в студии, где я занимаюсь. Кручу педали и слышу разговор двух одноклубников, которые собираются на соревнования по триатлону. «Да, я взял минимальную страховку». Второй поддерживает его – да, правильно, для регистрации хватит. Я решил вмешаться.

– Ребят, а вы падали с велосипеда?

– Ну а как же?

– Ремонтировали за свой счет?

– Да.

– Дорого?

– …

– Ну зачем ты нам это сказал…

И оба купили тут же расширенный пакет.

Вывод: выгоды обязательно нужно показывать, но в паре с «овчаркой» вес выгод увеличивается в разы.

Пора подвести черту под разделом, посвященным вторичному сопротивлению. Помните, что затягивание времени, нечеткость, неправильная презентация – верный путь к возражениям. Также не забывайте, что «дорого» в начале и в конце переговоров – разное «дорого» и с ним надо работать по-разному. Главный вывод – думайте не о возражениях и не о том, как их преодолеть, а о том, как их не создавать.

Глава 11
Проактивность

Я не буду пересказывать книгу Стивена Кови «7 навыков высоэффективных людей», если вас заинтересует тема, лучше прочитайте сами. Скажу лишь одно, нет проактивности – нет продаж. Что такое проактивность? Проактивность – это способ действовать, не реагируя на воздействия извне, а создавая ситуацию, выбирая свои действия и запуская их по своей инициативе, опережая события и формируя нужные реакции у окружающих. Переведу на русский язык. Это мышление в стиле «для того чтобы», а не «потому что». Проактивный продажник не удовлетворяется сиюминутной выгодой, он все время обучается, обогащает свой арсенал приемов, он не сидит на месте в ожидании сезона и повышения оклада. Он постоянно растет. И если вы дочитали книгу до этого места, то могу сказать одно: проактивность у вас не на последнем месте. Для таких, как вы, я подготовил подарок: РАБОЧУЮ ТЕТРАДЬ «7 ключевых вопросов при подготовке к продажам»!

Ценный подарок. Еще бы. Честно говоря, 15 лет назад, когда я руководил продажами, я бы расцеловал того, кто мне продал бы такой инструмент, а я вам дарю. Берите, пользуйтесь и развивайтесь. Скачать тетрадь можно по ссылке:

https://mk.ryzov.ru/books

Рисунок 9

Те, кого мы называем монстрами продаж, проактивны. Они голодные и злые, они не сидят ровно и не думают о том, что все хорошо, а думают о том, как становиться лучше. Не побоюсь это утверждать, но беда российских компаний – реактивные продавцы и руководители. Люди, которые всем довольны, сыты и умеют работать только в идеальных условиях. А как не сезон или малейшие колебания рынков – все. Что мы можем поделать, от нас ничего не зависит.

ДВА ЭФФЕКТИВНЫХ СПОСОБА РАЗВИТЬ ПРОАКТИВНОСТЬ

Есть хорошая новость: проактивность развивается. Как?

1. Физкультура и спорт. Ох, многие сейчас вздохнут, ну опять Рызов заладил, спорт. Да! Потому что во время физической активности у вас повышается работоспособность и снижается уровень стресса. А ведь работа продажника напоминает ситуацию из стихотворения Владимира Вишневского:

 
Палач не знает роздыха!..
Но все же, черт возьми,
Работа-то на воздухе,
Работа-то с людьми.
 

Важно! Работа с людьми – стресс. И всегда есть выбор – нести его с собой или избавиться от него эффективно.

Когда я начинал свою карьеру в алкогольном бизнесе, пришел к нам на работу парень. Очень быстро разговаривал, проглатывал слова, но при этом был проактивен, и его продажи удивляли многих. Ну как же так, он все делает не по правилам, говорит кое-как, а продажи стремятся вверх. Дмитрий был хоккеистом и постоянно занимался физкультурой, приходил на работу с горящими глазами. Да ладно, Дима, сравните вашего покорного слугу 4 года назад и сейчас. Открою секрет: я стал заниматься, когда начала падать мотивация, и вот результаты. Не призываю вас становиться железными людьми и бегать марафоны, но введите в свою жизнь немного активности – пробежки, бассейн, планки, и вы увидите результаты. Тут больше нечего сказать, просто начинайте делать.

Рисунок 10

Рисунок 11

2. Подготовка к переговорам и анализ результатов. Вот этим и займемся вплотную.

Особенность российской подготовки к переговорам отражена во фразе – «ввяжемся в бой, а там посмотрим». Ввязываются, а дальше смотреть уже и нечего. Возражения, борьба, проигрыш, а потом оправдания – ну… конкуренция, ну… не сезон. Потом бежим на тренинги и просим научить обрабатывать возражения и выдать волшебную таблетку. Нет, друзья. Так готовиться нельзя. Переговоры – не от слова «переговорить», а, скорее, от слова «договариваться». А для того чтобы договариваться, недостаточно только продумывать аргументы, нужно строить «дорожную карту». Конечно, в этой книге мы лишь в общих чертах разберем построение карты, этой теме посвящены две мои предыдущие книги, получившие две высшие российские премии «Деловая книга года»: «Переговоры с монстрами» и «Кремлевская школа переговоров».

Итак, будем учиться строить карту.

КАК ПОСТРОИТЬ ДОРОЖНУЮ КАРТУ И ЧТО ДЛЯ ЭТОГО НУЖНО

Перед тем как идти на переговоры, необходимо задать себе 7 ключевых вопросов. Получив ответы на них, можете быть уверены, что у вас имеется четкая и понятная дорожная карта. Часть этих вопросов относится к стратегии и начинается со слова «что», часть – со слова «как», и это вопросы, раскрывающие тактику.

Хочу сразу предупредить: отвечать на эти вопросы необходимо последовательно. Человек склонен перескакивать через ступеньки. Не рекомендую это делать, так как, если хотя бы на один вопрос у вас не будет четкого ответа или его не будет вовсе, ваша карта станет неадекватной. Соответственно, вы рискуете заблудиться.

Алгоритм ответов на вопросы таков: перехожу к следующему вопросу только в случае, если четко знаю и могу дать ответ на предыдущий.

Хочу еще раз заострить ваше внимание, читатель: в переговорах не работает вышеупомянутый принцип Наполеона Бонапарта, который так любим в нашем обществе, – «ввяжемся в бой, а там посмотрим». Ввязавшись в бой, вы рискуете потерять выгоду. Лучше действовать по принципу Сунь Цзы: «Полководец медлит, потому что разглядывает победу». Или, говоря по-русски: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Именно поэтому вопросов семь – великолепная семерка.

Вопрос № 1. Что я имею в начале пути?

Вопрос этот не столь наивен, как может показаться на первый взгляд. Да, чаще всего человек абсолютно уверен в том, что уж то место, где он находится, ему известно всегда. Даже заблудившись в лесу, он знает, какой это лес, с какой станции электрички он сюда пришел в поисках грибов, какие примерно повороты делал по пути, наконец, в какой стороне север и юг. Хотя, конечно, заблудившись, человек испытывает затруднения в прокладке дальнейшего своего маршрута.

Начиная переговоры, вы вступаете на определенный путь, который нужно пройти от начала до конца, собрав, естественно, грибы, за которыми вы сюда и пришли. И чтобы не заблудиться по пути, надо знать не только весь маршрут. Нужно очень четко представлять себе, откуда этот путь начинается. Это особенно важно, скажем, в альпинизме: чтобы гарантированно покорить вершину, необходимо определить точку начала маршрута. Опытные альпинисты знают, что от выбора этой точки прямо зависят шансы на успех.

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, – ответил Кот.

– Да мне почти все равно, – начала Алиса.

– Тогда все равно, куда идти, – сказал Кот.

– Лишь бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.

– Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот, – конечно, если не остановишься на полпути.

Л. Кэрролл

Очень важно понимать, откуда мы начинаем двигаться. Чем яснее вы это представляете, тем выше вероятность того, что вы придете именно туда, куда хотите прийти.

Ответив на этот вопрос, мы восстановим картину прошлого, и это позволит нам понять, какие возражения и сомнения могут быть у потенциального покупателя и как их обойти впоследствии.

Допустим, человек очень хочет разбогатеть и постоянно думает о том, как это сделать. Или уже совершает некоторые действия в этом направлении (например, идет в казино). Он делает кардинальную ошибку. Вначале необходимо определить свою точку отправления, посчитать все уже накопленные деньги, долги – в общем, высчитать первоначальный баланс. Это очень поможет при определении степени риска, на который человек готов пойти для достижения своей цели.

Так и менеджер по продажам бежит на переговоры к закупщику с новым продуктом, не понимая ни своих сильных, ни слабых стороны. Приходит и начинает сыпать аргументами, а в ответ: «дорого», «не будет продаваться», «не вижу никаких различий с продукцией конкурентов».

В переговорах этот пункт также имеет огромное стратегическое значение. Важно знать свое исходное положение, отправную точку в переговорном процессе. И очень важно построить адекватный прогноз результата переговоров, для чего стоит вернуться в главу «Посмотри на себя со стороны».

Для ответа на вопрос «Что я имею в начале пути?» надо обладать достаточно широкой и адекватной картиной происходящего. Другими словами, важно понимать, что одна из основных функций переговорщика – информационно-аналитическая. То есть сбор информации и ее анализ.

Сегодня мир пронизан потоком информации, и необходимо четко ориентироваться в этом потоке. Отделять факты от мнений, собирать существенные факты, которые могут каким-то образом влиять на ход переговорного процесса. Важно также разглядывать и находить такие факты, которые, на первый взгляд, существенными не являются, однако в будущем, если не обратить на них внимания, могут сыграть решающую роль в переговорном процессе.

Информация, которая идет прямо в кровь и ложится на то место, где она может сыграть важную роль, редко попадает в руки тех, кто ее ищет, и об этом пишут историки дипломатии. Нужно учиться извлекать необходимую информацию непосредственно в переговорах с лицами, близкими к источнику той или иной информации.

Известный китайский полководец Сунь Цзы еще 2500 лет назад говорил: «Нет большей ценности, чем составить ясную картину происходящего». Трудно спорить, что тот, кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией. В связи с этим сбор информации, выводы из нее, составление адекватной картины происходящего как предпосылки для дальнейшего действия – вся эта работа сама по себе является неотъемлемой частью переговорного процесса. Если эта работа проделана успешно, то результат может дать правильные ориентиры для последующего действия или даже предопределить его успех.

Можно выделить два случая получения информации:

Первый случай: информация точная, та, которая нужна, попала к нам в ясной формулировке.

Второй случай: вывод из информации. Мы не получили ясной формулировки, мы просто делаем выводы из огромного потока информации. Тот самый случай, что продемонстрирован в примере с Виноградовым. Здесь действует следующее правило. Не бывает в переговорах мелочей и деталей, и очень важно учитывать все.

На тренингах я провожу эксперимент. Беру со стола бутылку воды и прошу рассказать всю информацию о ней. И начинается. Артезианская, пластик, вторсырье и т. д., и лишь кто-то один говорит: мы знаем точно – она стояла на столе, остальное – догадки и выводы.

Иногда нам кажется, что, если год назад мы поставили не очень качественный товар нашему покупателю, это уже давно забытая история. А на самом деле наш оппонент все хорошо помнит и для него это важный момент.

Я проводил тренинг в компании, занимающейся поставками кофе. Ко мне обратился участник, который хотел получить волшебное противоядие от возражение «пробовали ваш кофе – невкусный». В своем рассказе молодой человек так красочно рассказывал о том, как он обрабатывает возражение, но… ничего не помогает. Я ему задал вопрос: а кофе-то был вкусный? Парень замялся. Я не клиент ваш, я спрашиваю. Нет, это была бракованная партия.

Вот с этого и надо начинать. Это информация, ее надо учитывать при подготовке к переговорам. При анализе информации также важно полагаться на интуицию.

Обратимся еще раз к величайшему переговорщику Андрею Андреевичу Громыко. Он был министром иностранных дел сверхдержавы в течение 28 лет. Все, что он делал, полностью проанализировано. Ни одной ошибки в его действиях не было выявлено.

Он пишет, что в любом дипломатическом действии чрезвычайно важно сотрудничать с интуицией. Нет ничего важнее, чем иметь картину событий в голове. Нужно добавить, что нет ничего важнее умения прогнозировать дальнейшие события.

Интуицией интересовались с древности. Это безотчетное чувство, возникающее спонтанно на базе предшествующего опыта и подсказывающее правильное решение.

Логическое решение – это совокупность экстраполяции, фактов, интуиции. Джон Кеннеди был выдающимся президентом. Он говорил: «У меня тысяча советников, которые знают, как построить пирамиду, но нет ни одного, который мог бы мне сказать, нужно ее строить или нет».

Жизнь предоставила ему возможность продемонстрировать это на практике. Когда Советский Союз отправил Гагарина в космос, Америка со всеми ее достижениями и весь мир пришли в восторг, заговорили о том, что советские люди изобрели сверхтопливо, что у них блестящий уровень образования. Тогда Кеннеди создал экспертную комиссию и задал вопрос: «Что надо сделать, чтобы престиж США не был утерян? Надо лететь на Луну или нет?» Высокая американская комиссия дала Кеннеди рекомендацию: лететь на Луну не надо.

А он принял противоположное решение. В этом и был его интеллектуальный подвиг, его новаторство. Помните первые слова американского космонавта, который сделал шаг на лунной поверхности? «Такой маленький шаг и такой важный для человечества».

Итак, результатом информационно-аналитической деятельности должна быть четкая и ясная картина того, что на данный момент происходит в переговорном процессе.

Информация об оппоненте

Все, что я знаю о моем оппоненте, и все, что он знает обо мне и моей компании. Мои сильные и, что немаловажно, слабые стороны. Мои конкурентные преимущества и преимущества не из бизнеса (связи, знакомства, протекция).

Что важно знать

Я уже писал, что лучшая профилактика ударов – это знание своих слабых мест. Можете не сомневаться, если в вашей работе с клиентом был какой-то промах, тот обязательно в самый неподходящий момент упомянет об этом. Если вы будете готовы – то удар пройдет мимо, вы защищены. Любой минус, если его знаешь и не боишься, легко превращается в плюс.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

– РАБИНОВИЧ, ВЧЕРА ПОСЛЕ ВАШЕГО УХОДА У НАС ПРОПАЛИ СЕРЕБРЯНЫЕ ЛОЖКИ!

– Я ИХ НЕ БРАЛ, Я ПОРЯДОЧНЫЙ ЧЕЛОВЕК!

– НО ЛОЖКИ ВСЕ-ТАКИ ПРОПАЛИ! ТАК ЧТО БОЛЬШЕ НЕ ПРИХОДИТЕ К НАМ В ГОСТИ!

ЗВОНОК НА СЛЕДУЮЩИЙ ДЕНЬ.

– РАБИНОВИЧ, ЛОЖКИ НАШЛИСЬ!

– ТАК ЧТО, МОЖНО ПРИХОДИТЬ В ГОСТИ?

– Э НЕТ, ЛОЖЕЧКИ-ТО НАШЛИСЬ, НО ОСАДОК ОСТАЛСЯ!

Пример

Меня пригласили на переговоры в крупную компанию. Инициатором была HR-директор, очень мне симпатизировавшая. Она меня сразу предупредила, что у них много лет тренинги ведет один и тот же тренер и к нему лояльны все сотрудники. Переговоры намечались с генеральным директором, имя которого, допустим, Иван Сергеевич.

Я задал себе вопрос: что я имею вначале? Плюс, как и следовало ожидать, вспомнил сразу – симпатия HR-директора. Но есть минус – лояльность к тренеру, с которым они работают.

Вот как проходили эти переговоры:

HR: Иван Сергеевич, Игорь – тот тренер, о котором я вам много рассказывала.

ИС: Да, Игорь, очень приятно. Но у нас уже проходили и переговоры, и продажи; ребята доверяют нашему тренеру. Да и вряд ли кто-то может что-то новое предложить.

Я: Коллеги, спасибо за приглашение на встречу. Правильно ли я понимаю: что бы я сейчас ни рассказал, как бы красочно ни расписывал методики и какие бы отзывы ни показал, для вас они значения иметь не будут?

ИС слегка ошарашенный, кивает головой.

Я: Вопрос в том, что вы привыкли к тренеру, и это очень хорошо. Но правильно ли я вас услышал, что вам интересно было бы что-то новое и необычное?

ИС: Да.

Я: Тогда я приглашаю вас посетить одно занятие нашего Клуба управленческих (переговорных) поединков и самим все увидеть. Эти занятия идут у нас каждую среду. И вы сами примете решение – подходит или не подходит для вашей компании мой стиль ведения тренинга и технологии.

Посетив клуб, компания заказала серию моих тренингов.

В этом примере видно, что, когда вы знаете о своих слабых сторонах, вы имеете возможность повернуть ситуацию в свою пользу.

В любой ситуации важно знать свои плюсы и минусы

Если вы поставили полгода назад бракованный товар, вовремя не перечислили деньги, не отправили обещанное письмо, вспомните это. Подготовьтесь, признайте свой недочет и двигайтесь дальше. Не бойтесь выложить на стол переговоров свои минусы. Проговоренные и признанные ошибки остаются в прошлом, а в будущее берется только то, что вы умеете их признавать и исправлять, а это способствует повышению доверия.

Полезно перед переговорами заполнить таблицу:

Рисунок 12

Часто спрашивают, что делать с минусами, с информацией, которая играет не в нашу пользу. Во-первых, любая информация полезна, во-вторых, не следует торопиться, а в-третьих, подождать, пока мы дойдем да вопроса номер 4.

Вопрос № 2. Куда я хочу прийти?

Этот вопрос надо понимать так: что вы хотите получить в результате конкретных переговоров. Какова цель?

Представьте себя едущим в машине по автобану. Дорога монотонная, играет радио, и вы, задумавшись о своем, незаметно для себя чуть съезжаете в сторону. Но на обочине машину начинает трясти, как на стиральной доске. Вы сразу же вспоминаете о дороге и возвращаетесь на нее.

Так и цель. Когда она есть, вас будет очень трудно сбить с пути, но, даже сбившись, вы вернетесь на свою дорогу, обратившись к цели.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

НА БРАКОРАЗВОДНОМ ПРОЦЕССЕ:

– БОЛЕЕ ДВАДЦАТИ ЛЕТ ЖЕНА ШВЫРЯЕТ В МЕНЯ ЧЕМ ПОПАЛО!

– ДОЛГО ЖЕ ВЫ ТЕРПЕЛИ!

– ОНА ТОЛЬКО СЕЙЧАС НАЧАЛА ПОПАДАТЬ В ЦЕЛЬ…

Важно! Прежде чем перейдем к постановке целей, давайте разберем, какими могут быть результаты переговоров.

В сущности, все результаты можно разделить на две группы:

1. Продвинулись вперед – сделали какой-то конкретный шаг, назначили следующую встречу, обсудили условия и т. д.

2. После дождичка в четверг – конкретный шаг не сделан. Приятно пообщались и т. д.

Когда есть цель, вы будете шаг за шагом к ней приближаться и не будете заниматься самообманом, оправдывая неудачные встречи из разряда «после дождичка…». Проактивный человек, монстр продаж не будет довольствоваться результатом «после дождичка в четверг». Он будет делать шаги по направлению к цели.

Некоторые правила постановки цели

Цели должны быть в зоне вашего контроля. Заключить сделку – не цель.

Важно четко понимать, что от вас зависит, а что нет. Помните, у Булгакова: «Для того, чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок. Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?»

Один сановник решил научиться управлять колесницей. Пройдя полный курс обучения у известного тренера, он захотел помериться с ним силами. Сановник очень хотел выиграть. Они провели три забега, и во всех забегах сановник проиграл. С обидой в голосе он сказал учителю:

– Ты не обучил меня всему, что знаешь сам.

– Что вы, – ответил тренер, – вовсе нет! Я обучил вас всему. Но вы не сумели правильно воспользоваться полученными знаниями. Во время забега самое главное, чтобы лошади было удобно бежать. Поэтому ее нужно тщательно запрячь и во время забега так управлять ею, чтобы она правильно выдерживала направление и скорость. Вы же, когда я обходил вас, во что бы то ни стало стремились обогнать меня. Когда вы были впереди, то думали о том, как бы я вас не обогнал. Направив все свои мысли на то, чтобы все время быть впереди меня, вы отвлеклись от основной задачи – управления собственной лошадью. Только в этом заключена причина того, что вы проиграли.

Владимир Тарасов «Искусство управленческой борьбы»

Сановник стремился во что бы то ни стало обогнать всех, он сконцентрировался на результате, забыв о том, что управлять можно только тем, что в его власти. Так и мы – в процессе переговоров должны сконцентрироваться на том, чем мы можем управлять: контролировать свою нужду, задавать вопросы, использовать все свои навыки и умения, собрать и проанализировать максимум информации. И тогда результат придет.

В СССР постоянно пытались догнать и перегнать Америку, многие российские компании ставят себе ложные цели и пытаются уничтожить конкурентов, выпускают «убийц айфонов» и занимаются подобными вещами. Задумайтесь, может, не стоит ставить цель кого-то обогнать или уничтожить? Делайте качественно свою работу, развивайтесь, становитесь лучше и профессиональней, концентрируйтесь на том, что можете контролировать.

Как раз перед написанием этой главы я был в бассейне с тренером, который дал мне задание – плыть у него в ногах, специальное упражнение, направленное на развитие скорости. Так вот, когда я перестал думать о времени и стал думать только про его пятки и про то, как дотянуться до них, все пошло как надо, а пока я думал о времени, о секундах и как кого-то «сделать» – провал.

Мы не можем контролировать результат. Мы можем только управлять процессом. Своим поведением, проявлением своих умений и навыков.

Ошибочная цель:

Получить выгодный контракт.

Правильная формулировка цели:

Найти возможности сотрудничества. Показать уважаемым оппонентам выгоду от нашего потенциального партнерства.

Вот исходя из этих положений, попробуйте, уважаемый читатель, сформулировать цели переговоров, на которых ваша компания хочет прийти к сформулированным в задании результатам.

ЗАДАНИЕ

Поставьте цели, опираясь на то, чем вы можете управлять.

y. Получить заказ на 1 000 000 рублей.

y. Получить компенсацию за поставку брака.

y. Вернуть долг.

y. Повысить цену на 16%.

Цель должна быть сформулирована в терминах решения. Знаменитый американский предприниматель, писатель и преподаватель Роберт Кийосаки написал так: «Цели должны быть ясными, простыми и записанными на бумаге. Если они не записаны на бумаге и их каждый день пересматриваешь – это не цели. Это пожелания».

Цель не должна содержать скрытого смысла. Если вы хотите выяснить, принято ли ваше предложение, лучше сформулировать цель следующим образом:

«Узнать, приняли ли оппоненты мое предложение или нет».

Если цель будет сформулирована так: «Получить ответ по моему предложению», то высока вероятность того, что вы получите неконкретный, размытый ответ в духе «после дождичка в четверг». Первый же вариант дает возможность получить конкретный ответ и работать с ним.

Кстати, очень полезно вести таблицу оценки своих переговоров:

Таблица 5

Составив такую таблицу, вы сможете увидеть, какие приемы и действия приводят к положительным результатам, а какие наоборот. И на основании этого анализа скорректировать свои действия.

Вопрос № 3. Реально ли?

Стоит себе задать этот вопрос, для того чтобы двигаться дальше. Если ваш ответ «да, этого вполне реально достичь», переходим к вопросу 4. Если же вы чувствуете, что ваша цель недостижима или же очень трудно ее достичь, рекомендую снова поискать ответ на вопрос № 2.

Важно! Цель должна быть сформулирована как можно яснее. Прежде чем ставить цель, реалистично и всесторонне оцените свои возможности. Несбыточные ожидания порождаются чересчур амбициозными целями и неизбежно создадут трудности во время переговоров. Также стоит воздержаться от чрезмерной детализации, так как это может привести к отсутствию гибкости.

Как правило, переговорщики склонны ставить большие цели. Например, «получить контракт с холдингом» или «получить прибавку к зарплате». Ставить большие цели – это очень даже хорошо. Но для того чтобы не сбиться с намеченного пути, стоит воспользоваться правилом Сунь Цзы: «Не ищите выгоду за 100 ли». Иными словами, разбивайте большую цель на меньшие.

Достичь большой цели гораздо проще и комфортнее, если ее разделить на более мелкие. И эти мелкие цели будут некими контрольными точками, по которым вы сможете оценить свое местоположение в переговорах и решить, что делать дальше.

Пример

Цель: Получить согласие другой стороны выплатить компенсацию. Договориться о размере и сроках выплаты компенсации.

Достаточно объемная цель, которой в лоб не добьешься. Давайте поставим контрольные точки, которые шаг за шагом приблизят нас к цели:

Шаг 1. Получить согласие на то, что поставленный товар был бракованным.

Шаг 2. Зафиксировать факт ущерба.

Шаг 3. Обсудить возможные варианты.

Шаг 4. Зафиксировать договоренности.

Согласитесь, что каждый шаг можно выполнить различными способами и в случае необходимости можно сделать шаг назад.

Вывод: очень важно ставить достижимые цели до, а не после переговоров. Наметить контрольные точки для того, чтобы понимать и оценивать дальнейшие шаги.

ЗАДАНИЕ

Разбейте на шаги цель:

«Получить согласие оппонента начать сотрудничать со всем холдингом».

Шаг 1______________________________________

Шаг 2______________________________________

Шаг 3______________________________________

Шаг 4______________________________________

Шаг 5______________________________________

Вопрос № 4. Как я буду двигаться к цели?

Этот вопрос относится к тактике. Необходимо четко представлять, каким инструментарием вы располагаете, как пользоваться «переговорным оружием» (приемы ведения переговоров, законы влияния и т. д., о чем вы уже знаете), а главное – с кем, когда и как вести переговоры, как происходит процесс принятия решения. Наметить конкретные шаги, то есть план действий.

Опять вернусь к спорту. Часто начинающий триатлет, купив слот на гонку IronMan, радостно сообщает всем друзьям, знакомым, подписчикам в соцсетях: у меня цель – пройти эту дистанцию. Все восторженно хлопают, а потом в большинстве своем такие спортсмены тихонько сливаются под шумок либо проходят гонку, но страдая. Спросите, в чем причина?

Важно! Наличие цели не гарантирует успех. Цель без конкретного плана – мечта.

Если у вас есть конкретная цель – получить контракт с крупным холдингом, пусть даже она реалистична, но нет конкретного плана действий, то это ваша фантазия, которая, увы, никогда не исполнится.

Проактивный человек берет цель-ориентир, промежуточные цели и, отвечая на вопрос «как я буду двигаться?», расставляет по своему пути контрольные точки, продумывает конкретные шаги действий. Продумывает заранее вопросы, технологию «маятник эмоций», законы влияния и прочее – все то, чем мы занимались ранее.