Текст книги "Монстр переговоров. Комплект книг Игоря Рызова об эффективных приемах общения"

Глава 5
Посмотри на себя со стороны

Равенство неравных = неравенство

Гегель

Казалось бы, ну что сложного в понимании оппонента? Однако, надеюсь, вы сейчас четко осознаете важность этой компетенции, особенно в современном мире. Для того чтобы глубже понимать нашего оппонента, нужно понимать его отношение к нам, а точнее, выстроить новую стратегию продаж в мире покупок, который быстро меняется. XXI век многое изменил в отношении продаж. Покупатели стали более понятливыми, более осведомленными, у нас есть интернет, доступ к информации, поэтому продавать становится и сложнее, и проще.

Когда мы говорим о понимании нашего покупателя, нужно иметь в виду не столько наше отношение к нему, а то, как он видит нас. Поясню, что я имею в виду. Тем, кто занимается оптовыми продажами, то есть продажами в сфере b2b, хорошо знаком ABC-анализ. ABC-анализ – это тот анализ, который делит покупателей на определенные категории: категорию А, категорию В, категорию С. Он довольно неплохой, но ничего не говорит ни о той стратегии, которую мы должны избрать, ни о том, как мы видим своих покупателей или хотим их видеть. Допустим, есть мега-концерн, который мы относим к категории А, с ним мы хотим работать, потенциально он принесет нам больше денег. Но ведь дело не в анализе, а в переговорах. Мы-то его поместили в категорию А, а вот в какую категорию поместил он нас? Вот это для переговоров гораздо важнее. Поэтому в данной главе мы посмотрим на себя со стороны. Может быть, это будет и не очень приятно.

Несмотря на то, что я начал с сектора b2b, то, о чем пойдет речь, важно для любых продаж, в любом секторе. Отмечу еще одну архаичность – деление продаж по секторам b2b, b2c, fmcg и т. д. В современном мире все продажи – h2h, человек – человек. Что такое компания? Это люди, которые имеют потребности и работают в организации, удовлетворяя как ее потребности, так и свои личные. И нечего это стыдливо не замечать. Об этом поговорим далее.

Рисунок 3

Как же определить отношение покупателя к себе? За основу отношения покупателя к продавцу возьмем матрицу, разработанную компанией Wallmart (это мировой бренд, крупнейшая в мире сеть супермаркетов), по которой компания строит взаимоотношения с поставщиками. Откуда взялась матрица? У Wallmart была определенная проблема, связанная с тем, что закупщики проводили огромное количество переговоров с поставщиками, и не все эти переговоры были результативными. Что сделал Wallmart? Разделил всех поставщиков на четыре категории по двум векторам, которые вы видите на рисунке. Первый вектор – стратегическая важность товара и услуги для этого потенциала и второй вектор – возможность заменить продавца.

В результате они получили четыре типа продавцов, с которыми закупщик по-разному ведет переговоры. Значит, мы должны знать его стратегию, чтобы подстроиться под него. Давайте рассмотрим каждую из стратегий и срастим стратегии ведения переговоров с той формулой, которую вы получили на прошлом занятии:

Ценность = Выгода (Угрозы) – Стоимость

Итак, первый тип поведения с продавцами – Супермаркет. Ваши товары или услуги неважны покупателю, и вас очень легко заменить. Как правило, переговоры закупщик – продавец (супермаркет) проходят по нижеприведенному сценарию.

Менеджер по продажам:

– Здравствуйте, меня зовут Лола. Я хотела бы предложить вам конфеты нашего производства.

Закупщик:

– Лола, с чего вы взяли, что они меня заинтересуют?

Менеджер по продажам:

– Вы знаете, в других магазинах хорошо продаются, мы решили, что у вас тоже будут…

Закупщик:

– У меня таких конфет десяток на каждой полке завались.

Менеджер по продажам:

– Я понимаю, но мы делаем конфеты из самых лучших качественных продуктов, смотрите, здесь нет ни пальмового масла…

Закупщик:

– Вы прошли через мой магазин? Вы видели, на двух первых полках самые лучшие конфеты стоят, их никто не берет.

Менеджер по продажам:

– Я б не сказала, что они самые лучшие. Самые лучшие – наши.

Закупщик:

– С чего вы взяли, что ваши лучше?

Менеджер по продажам:

– Я уверена, что наши – самые лучшие. Если бы было не так, то я работала бы тогда в другом магазине, на другом производстве.

Закупщик:

– Лола, знаете, сколько человек приходит и говорит то же самое?

Менеджер по продажам:

– Я понимаю, но тем не менее наш продут – самый лучший.

Закупщик:

– С чего вы взяли, что ваш продукт самый лучший? Давайте прекратим этот бессмысленный разговор, оставьте ваше предложение, я поручу менеджерам его посмотреть.

Менеджер по продажам:

– Хорошо, спасибо и на этом.

Думаю, что если вы скажете себе правду, то каждый из нас немного Лола.

Продавец-супермаркет тратит уйму времени и сил на то, чтобы пробить стенку, пытается побороть возражения, читает умные и не очень книги, слушает тренинг, как преодолеть возражение, а все напрасно. Ну почему так? Да вам в открытую закупщик сказал: «У меня полно таких предложений, у меня пачка подобной макулатуры». Если на вас смотрят как на супермаркет, это значит, что ваши товары фактически для него ничто, просто товары на полке, которых миллионы. Представьте, вы пришли покупать спички, как вы ориентируетесь в магазине, как вы их покупаете? Либо берем первое, что попалось, либо то, что дешевле. И это относится ко всему. Вот, например, я по образованию математик. Моя группа в университете состояла из 28 человек, и среди 27 парней была всего лишь одна девушка. Она на нас смотрела как на супермаркет. Мы для нее представляли огромный выбор. Лезть к покупателю и показывать ему выгоды – бессмысленная трата дорогостоящего переговорного ресурса. Да, дорогой читатель, ваше время, время квалифицированного переговорщика, стоит дорого.

Напоминаю, наша цель – научиться правильно управлять формулой Ценность = Выгода (Угрозы) – Стоимость. Сейчас буду говорить вещи, которые на первый взгляд вам покажутся удорожанием продаж, но на самом деле это удешевление. Как правило, по какой-то неведомой для меня причине руководители пытаются в эту категорию, если на вас смотрят как на супермаркет, направить самых лучших своих менеджеров по продажам, которые умеют формировать выгоду. На самом деле мне известна эта причина, и она заключается в том, что до сих пор большинство пользуется устаревшими технологиями и пытается хлестать уже мертвую лошадь, заставляя ее бежать. Как я уже писал, направлять на переговоры к оппоненту, который в вас видит продавца-супермаркет, хорошего менеджера как минимум дорого, максимум – бессмысленно.

Как вам вести переговоры с покупателем, который поместил вас в категорию супермаркет? Задействовать вторую часть формулы – стоимость (маркетинг). Напоминаю, стоимость – не только деньги, но время и энергия. Потому что, как вы видели, закупщику просто безразличны ваши выгоды. Рассмотрим диалог.

Менеджер по продажам:

– Добрый день, Эдуард! Вам удалось ознакомиться с нашим предложением?

Закупщик:

– Здравствуйте! Да, я посмотрел.

Менеджер по продажам:

– Ну что вы скажете, вам понравилось?

Закупщик:

– У меня много таких.

Менеджер по продажам:

– Безусловно, сейчас выбор огромен, конкуренция высокая. Что вы скажете, если мы на старте продаж сделаем вам выгодное маркетинговое предложение, которое обеспечит хороший поток клиентов в ваш магазин?

Закупщик:

– Расскажите поподробнее.

Поставьте себя на место закупщика. Сколько предложений вы получаете? Сколько людей приходят к вам и говорят, что у них лучшие фломастеры, что они «не тот Китай», что у них все самое лучшее. Но закупщики в Гуанчжоу в Китае были сами много раз, знают все технические характеристики. Покупатель уже перерыл интернет и понимает, что почем. У него есть выбор. И убеждать его в том, что вы лучше конкурента, – глупость. Они все знают, им не надо рассказывать, что у вас лучше, быстрее, качественнее. Если вы хотите пробиться на этой стадии, если вас легко заменить и этому покупателю вы еще неважны, то вы должны алгоритмически сначала попасть к нему, заинтересовать. А зайти можно, только сокращая стоимостные вещи или же управляя маркетингом, потому что маркетинг тоже является стоимостной составляющей. Вот здесь переговорные навыки нужно проявлять именно в этом.

Могу привести множество примеров. Когда я начинал карьеру бизнес-тренера, только выходил на этот рынок, я понимал, что для рынка, который уже существует, я неважен, неуникален, и заменить меня очень просто, поэтому первое время я работал бесплатно. Проводя бесплатные тренинги для студентов в университете «Синергия», я показывал свою необходимость. Потом за очень небольшие деньги работал с организаторами тренингов в регионах. Когда я озвучил Елене Долине, директору компании «Пятый элемент», ставку своего гонорара, которая была меньше в два раза, чем у самого недорогого тренера, она была шокирована, но, посмотрев на мою работу, стала успешно продавать мои тренинги. Школа бизнеса «Синергия», увидев мою бесплатную работу, поставила меня в пул своих спикеров. И уже довольно скоро я стал зарабатывать. Но об этом позже.

Мой партнер в Санкт-Петербурге, Андрей Маркович Карпов, директор компании «Активный Мир», до сих пор вспоминает историю, как я смог его заинтересовать. Я направил ему письмо с предложением рассмотреть меня в качестве спикера. В ответ получил довольно вежливое сообщение со ссылкой на сайт, где представлены требования к тренерам, у которых должны уже быть изданы книги, а возраст – не моложе 40 лет. Мне на тот момент не было и 35. Как потом рассказал Андрей Маркович, он каждый день получал предложения тоннами, но никто не догадался сделать то, что сделал я, – предложить провести тренинг без оплаты и если ему и тем людям, которые будут у меня на тренинге, понравится, то он мне заплатит деньги. Если же нет, я готов ему компенсировать все издержки. И вскоре он тоже поставил меня в линейку супер-именитых спикеров. Риск, да. Ну, так бизнес и продажи – вообще непростой вид спорта.

Таким же образом мы вели переговоры с сетями и с дистрибьюторами. Когда мы продавали вино, занимались поставкой вин в сети, мы прекрасно понимали, что на этапе вхождения в сеть мы никому не нужны. Нас заменить очень просто, мы неуникальны, и все наши разговоры о том, что наши вина выращены на лучших плантациях и что они отличного качества, никому не интересны. Что мы делали? На первом этапе работы предоставляли самые лучшие маркетинговые условия. А также гарантии возврата. Вели переговоры не самые крутые переговорщики, просто мы давали максимально хорошие условия, а уже потом… потерпите, пожалуйста, вы скоро увидите, что делать дальше. Но на этом этапе, когда покупатель вас воспринимает как супермаркет, ему ваши выгоды неинтересны. Представьте себя на его месте! А лучше представьте инструкцию закупщиков Wallmart, в которой рекомендуется вообще не вести переговоры с поставщиками, которых просто заменить и которые неважны. Высылайте нам ваше коммерческое предложение, если будет интересно – мы сами направим вам приглашение на переговоры, а вы нам должны еще и цену снизить, потому что мы вас освобождаем от затрат на продавцов. И так поступают многие нынешние покупатели, а значит, на этапе, когда вы не нужны, с вами нет и переговоров. Сильный со слабым переговоры не ведет.

Кстати, закупщик одного крупного банка признался, что больше всего времени отнимают у него именно продавцы-супермаркеты. По его словам, они, как назойливые мухи, приходят и твердят одно и то же, пытаясь его переубедить.

Переходим ко второму квадрату матрицы – Возможность. Почему Возможность? Потому что здесь есть уникальнай товар или услуга, но рынок еще не знает о вашем существовании, то есть хоть вы и уникальны, но на сегодняшний день необходимости в вас нет.

Часто продавцы новинок и уникальных товаров делают ошибку, думая, что если товар уникален, то он рванет на рынке и покупатели встанут в очередь. Но нет. Дело в том, что хоть уникальность и есть, но стратегической важности нет. Поэтому часто переговоры в этом квадрате проходят так:

Михаил:

– Здравствуйте, Игорь! Меня зовут Михаил. Я из частного ателье, и я бы хотел…

Игорь:

– Михаил, что вы хотите? Быстрее говорите.

Михаил:

– Я бы хотел предложить вам… Мы видели ваши фотографии, вы публичный человек, и видим, какие вы костюмы носите. Я бы хотел предложить вам сшить у нас костюм.

Игорь:

– Михаил, неинтересно, я уже шью, спасибо. До свидания.

Наверняка у продавца уникальная ткань или технология, или он научился шить костюмы не за пять, а за три недели и пытается заинтересовать покупателя выгодами. Нет. Давайте посмотрим на волшебную формулу Ценность = Выгода (Угроза) – Стоимость. Как ни странно, но опять затратный подход. Но уже с полным уклоном в маркетинг. Совсем недавно в ходе телефонного разговора мне продали пошив костюма, и вот как это сделали.

Михаил:

– Алло, Игорь, здравствуйте!

Игорь:

– Да.

Михаил:

– Меня зовут Михаил. Я видел ваши фотографии, вы публичный человек.

Игорь:

– Подождите, где вы видели?

Михаил:

– В интернете. Просто вы носите очень хорошие костюмы, и я хотел бы попросить вас о помощи. Можете ли вы оказать услугу?

Игорь:

– Какую и как? Почему я?

Михаил:

– Потому что вы носите хорошие костюмы, и я хотел бы попросить вас оценить ткани.

Игорь:

– А как я это сделаю?

Михаил:

– Я подъеду в любое удобное для вас время, покажу ткани, а вы скажете, могли бы заинтересовать состоятельных и состоявшихся мужчин такие варианты.

Игорь:

– Ну хорошо. У меня мало времени, завтра подъезжайте.

Михаил:

– Хорошо.

Интересный ход, правда? Что сделал продавец? Продавец фактически дал мне пощупать ткань. Он мне не продавал, не говорил о выгодах, он сэкономил мое время, потратив свое, свою энергию потратил, но в то же время мне он дал потрогать товар руками. Еще раз напоминаю о затратах – время, деньги, энергия. Михаил приехал, дал мне пощупать ткань, и я у него купил. Если у вас товар или услуга новые для рынка, вы должны их продемонстрировать и дать возможность оценить.

Еще пример из моей практики. Одна компания выводила на рынок очень интересные сооружения, они строили ангары и склады и были известны на рынке своего региона. Занимая достаточно большую нишу в домашнем регионе, компания решила вывести свою модель строения на соседние рынки. Отмечу, что действительно ангары они строили уникальные – специальной формы, сохраняющие тепло, требовавшие меньше энергозатрат и так далее. Но что бы ни делали менеджеры по продажам в новом регионе, у них не получалось ничего продать. Потому что, будучи новыми, они представляли из себя возможность, но важности еще не представляли.

Их действия были правильными и точными. Взяв в аренду кусок земли, построили за свой счет ангар и устроили флэшмоб, пригласив туда артистов, бизнесменов. Была зима, минус 40. И когда туда пришли бизнесмены, они ожидали, что в металлическом ангаре будет холодно. Зашли… и тепло, на столах шампанское, бутерброды, актеры, певцы поют. И каждый стал интересоваться, из чего ангар сделан. А это их собственные технологии! Был произведен переворот в сознании.

Важно! Не нужно убеждать, нужно дать потрогать, попробовать, оценить.

Во времена запрета на молдавскую продукцию мы подсмотрели у немцев одну идею, которую воплотили в жизнь. Фруктовые легкие вина. Гранатовые, ежевичные, клубничные, сливовые. Когда привезли в Россию первую партию, никто не изъявил желания купить. Ну да… новинка, но как-то сомнительно, что будут покупать, как сказал один закупщик вина, из «бабушкиного погреба». Но нам повезло, что как раз тогда проходила выставка Продэкспо, и мы на своем стенде устроили дегустацию. Наш стенд стал самым популярным, все посетители особенно восторгались гранатовым вином. Так началась жизнь серии ADZI – фруктовых вин. Подобные акции мы устраивали в магазинах, тогда еще можно было проводить дегустации.

Вывод: новинки надо давать пробовать, а не рассказывать, какие они отличные.

Пора открыть тайну. В нижней части матрицы, когда вас покупатель видит как супермаркет или возможность, деньги не зарабатываются, а тратятся. А вот когда вы переместились наверх, в категории, о которых пойдет речь сейчас, вы уже зарабатываете, и много. Происходит перераспределение затрат и усилий. И если мы направим крутых переговорщиков к покупателям, которые смотрят на вас уже хотя бы как на рычаг (важны, но легко заменимы), толку будет гораздо больше. Потому что, когда ваш товар или услуга становятся важными для покупателя, когда вы занимаете место на полке, когда приходят покупатели за вашим товаром или когда ваш клиент заинтересован в оборудовании, которым уже пользуется и от которого ему тяжеловато отказаться, вы становитесь важным. С вами начинают вести переговоры.

Следующий квадрат матрицы – Рычаг. Вы важны, но вас еще можно заменить, и это не так уж трудно, то есть у вас есть конкуренты. Почему название «рычаг»? Потому что вами еще можно манипулировать и управлять, на вас еще можно оказывать давление. Чем, спросите? Конкурентом. Перейду, уйду, есть лучше…

Товар или услугу можно заменить, а вот способ продажи, взаимоотношения очень часто играют ключевую роль в продажах. Конечно, многие поспорят, что у них уникальный товар или что никто не оказывает подобной услуги. Возможно и так, но только пока. В мире бешеных скоростей вы всего лишь на день опережаете конкурента, а к выходу этой книги, может быть, уже только на час. Именно столько потребуется времени, чтобы сделать что-то похожее и практически неотличимое. В современном мире способ продаж имеет большее значение, нежели сам продукт. Когда я выполнял функцию закупщика в своей организации, то в ситуациях, когда мне предлагали цену на 5–10% дешевле, я думал об уже сложившихся отношениях, о том, что знаю о предсказуемости действующего поставщика, знаю, что от него ожидать, и поэтому каждый раз я размышлял, менять его или не менять. Отношения, способ продажи добавляют ценность и стоимость. Поэтому лучшие переговорщики должны концентрироваться на работе с клиентами, которые рассматривают вас как рычаг, и постоянно думать о выгодах, о ценностях покупателя, не забывая об угрозах. Вот здесь ваша работа, основное направление усилий. Потому что здесь зарабатываются основные деньги, и именно здесь уже можно повышать цену, потому что с вами будут вести переговоры – пусть жестко, но будут. Когда вы находитесь в категории супермаркет, то переговоры даже не ведут. Вы решили поднять цену, но вы неважны и заменимы, поэтому зачем вообще с вами говорить? Когда вы уже важны, хоть и заменимы, покупатель, конечно, скажет вам, что легко вас поменяет и что таких, как вы, целая очередь, но все же разговор будет, как и торг, хоть и непростой.

Вспоминая о формуле успеха, начинаем управлять выгодами или включать овчарку. Именно они должны стать вашими спутниками переговоров в квадрате рычаг. Может возникнуть резонный вопрос: как определить – важен ли я покупателю или нет? Существует несколько способов:

1. Высчитать коэффициент использования потенциала. Потенциал – это то, сколько всего клиент потребляет, использует, продает товара и услуг вашей группы. Например, покупатель Х реализует в месяц 1000 коробок спичек, или в год покупает 10 объектов недвижимости, или заказывает для перевозки своих грузов 100 сцепок. Вы же продаете ему 20 коробок, 3 квартиры, 1 сцепку. КИП (коэффициент использования потенциала) = факт/потенциал: 0,2 в случае со спичками, 0,3 с квартирами, 0,01 с автомобилями. Соответственно, в первом и во втором случае вы – рычаг, а в третьем… увы и ах, пока супермаркет. Но тут, конечно, нужны данные, скажете вы. Не буду возражать, нужны.

2. Если способ 1 не подошел, спросите. Да, именно. Почему бы не спросить? Насколько важен ваш товар или услуга? Например, я всегда после мероприятия спрашиваю своего партнера-организатора, доволен ли он финансовым результатом. И этот вопрос задаю по-дружески, мои партнеры знают, что спрашиваю я именно для того, чтобы понимать степень его удовлетворенности от работы. Потому что, как говорил герой фильма «Мимино», «если мне будет хорошо, то я тебя так довезу, что и тебе будет хорошо».

3. Включите интуицию. Да, именно ее. И почувствуйте. Интуиция – инструмент, полезный для любого переговорщика.

В 1940 году Сергей Виноградов был назначен советником в полпредство (тогда так называлось посольство) СССР в Турции. Это была вторая должность после посла. Вскоре, оставшись поверенным в делах в Анкаре, Виноградов получил и пост полпреда (посла). Тогда ему было 33 года.

Пост нашего представителя в Турции рассматривался – и сейчас рассматривается – как ответственный. Но его важность возросла еще больше после того, как нацистская Германия развязала агрессию против Советского Союза. Турция в войне не участвовала. Там действовали не только посольства СССР и других союзных государств, но и гитлеровское посольство. И от того, на чью сторону может встать такая важная в военно-стратегическом смысле страна, как Турция, зависело очень многое. Особую опасность для СССР представлял вариант ее вступления в войну на стороне Германии. Намерения Турции оставались загадкой, и Советский Союз держал на границе с этой страной большую группу войск.

Случай, о котором идет речь, произошел осенью 1942 года. Накал борьбы на советско-германском фронте в тот момент достиг высшего предела. Внимание всего мира было приковано к Сталинграду. Там развернулось сражение, исход которого много значил не только для положения дел на полях Великой Отечественной войны, но и для всего мира. А на юге гитлеровская танковая армада рвалась к Баку, чтобы открыть путь Германии в Иран и на Ближний Восток. Гитлеровская армия захватила перевал Главного Кавказского хребта, в результате чего лишь узкая полоска территории Закавказья отделяла линию фронта от границы Советского Союза с Турцией.

В тот момент Виноградов получает указание срочно прибыть в Москву, без объяснения причин. Путь до Москвы был непростым. В МИДе, куда посол заехал сразу после прилета в Москву, никаких пояснений он не получил. Собеседники пожимали плечами и поднимали палец к небу, мол, указание идет с самого верха. Виноградова разместили в гостинице и сказали: ждать сигнала. Сигнал последовал среди ночи в виде короткой фразы: «За вами послана машина». Что дальше произошло, я расскажу, сохраняя колорит рассказа самого Виноградова.

Машина привезла его на «ближнюю дачу». Войдя внутрь, Виноградов оказался перед Сталиным. Он сидел за обеденным столом с несколькими членами Политбюро. Виноградов поздоровался и в ответ услышал слова Сталина: «Налить послу водки». Налили. «Пей, посол». Виноградов выпил, естественно, «за здоровье».

– Скажи, посол, начнет Турция войну против нас или нет?

– Нет, товарищ Сталин, не начнет.

– Налить послу еще водки.

Налили.

– Пей, посол.

Выпил, повторив свой тост.

– Так начнет Турция войну против нас или нет?

– Не начнет, товарищ Сталин.

– Хорошо, посол. Возвращайся в свою Анкару. Но помни ответственность, которую ты здесь на себя взял.

Виноградов улетел. Сталин дал указание снять войска, прикрывавшие нашу границу с Турцией на случай, если Турция решила бы выступить на стороне Германии. Эти войска были переброшены под Сталинград и усилили нашу армию в решающий момент битвы величайшего исторического значения.

Далее из воспоминаний М.Ю. Дубинина, профессора МГИМО, автора книги «Мастерство переговоров»:

Когда я услышал этот рассказ, я был под сильным впечатлением. Я спросил: «Что дало вам основание, Сергей Александрович, занять такую позицию в разговоре со Сталиным? Может быть, вам что-то шепнули турецкие собеседники? Или вы располагали какой-нибудь информацией?» «Нет, – сказал он, – ничего этого не было. Турецкие представители вели себя в разговорах со мной весьма корректно, с министром иностранных дел мы иногда даже поигрывали в шахматы, но государственными секретами они со мной не делились. Не было у меня и секретной информации. Но в ответе, который я дал Сталину, я был уверен». И он пояснил: «Это было выводом из всех моих наблюдений за настроениями в Турции и ее руководстве. Порой это значит больше, чем знакомство с какими-либо секретными материалами».

Последняя категория – Партнер. Мечта каждого поставщика оказаться в роли Партнера. Кто такие Партнеры? Это страшный сон и для закупщика, и для покупателя. И покупателю, и закупщику очень тяжело отказаться от сотрудничества, потому что он по каким-то причинам не может вам найти замену. Может быть, у вас уникальный товар, в котором есть важность, а может, ваша технология работы такова, что вас уже тяжело заменить на этом рынке. Ваш КИП более 30%, многие процессы зависимы от вас. Уже 2/3 дома построены, и переделка обойдется дороже. В момент написания книги в России еще делу помогают санкции и высокий валютный курс. Поэтому в подобной ситуации Wallmart дал указание своим закупщикам максимальное количество времени сосредоточить именно для переговоров с поставщиками в категории Партнер. Дабы вытолкнуть поставщика из этой опасной для них зоны, зоны зависимости. Потому что природа человеческая такова, что, как только мы чувствуем, что мы незаменимы и важны, мы начинаем забывать про этого покупателя, обращать внимание на следующих и в конце концов переключаемся на других. Ведь там и так все в порядке, они без нас никуда. Много лет подряд я мыл машину на мойке около дома. Не люблю грязных машин, поэтому мою часто, и администратор мойки, увидев, что я постоянный клиент, стал очень вежлив и, если была очередь, всегда подходил и брал ключи, предлагая мне подойти через час за машиной. Я привык к такому отношению и вдруг столкнулся с неожиданностью. Приехав в час пик, обнаружил, что администратор не вышел ко мне, а вертелся около других клиентов. Было неприятно. Я стал им «изменять».

Покажу вам интересную схему. Помните детскую задачку о двух трубах? В одну трубу втекает вода в бассейн, в другую она вытекает. Это работа с клиентами. У нас тоже есть «труба», в которую входят новые клиенты, а в другую они уходят. К сожалению, мы очень много занимаемся тем, чтобы клиенты вошли, но забываем инвестировать в «пробку», а как раз в нее и нужно вкладываться, чтобы меньше клиентов уходило. Они все равно будут уходить из вашей компании, и, как бы вы ни старались, будете терять клиентов – это нормально, потому что человек всегда хочет попробовать что-то новенькое. Они будут пробовать, но все же чем лучше вы занимаетесь клиентским сервисом, чем больше работаете в поле выгоды (обращаюсь к формуле Ценность = Выгода – Стоимость), тем лучше максимизируете свои доходы.

Вывод: перед тем как идти на переговоры, брать трубку, встречать своего покупателя, задумайтесь: кто я для него? Как он смотрит на меня? Важен ли я ему, может ли он заменить меня? Есть ли у меня прямые конкуренты, знает ли он о них? Есть ли у нас отношения и насколько я ему стратегически важен? Насколько я важен для него, насколько мой товар или услуга для него важны?

Вам предстоит оценить своих покупателей, то есть оценить ваши встречи и то, как покупатели к вам относятся. Рекомендую оценить всех ваших покупателей, всю вашу базу данных и поставить буквы около каждого: супермаркет, возможность, рычаг, партнер. Что это вам даст? Идя на переговоры, вы видите: «Ага, супермаркет, нет смысла говорить про выгоду, мне нужно ему максимизировать снижение цен или же сэкономить его временные затраты, сделать что-то, чтобы его заинтересовать, войти». А если рычаг, то нужно говорить о выгодах (угрозах), повышая ощущение приобретения или потери.