Текст книги "Монстр переговоров. Комплект книг Игоря Рызова об эффективных приемах общения"

Глава 7
Блокаторы на пути к принятию решения и как с ними поступать

Не могу не поговорить о блокаторах. Есть люди, которых почему-то ненавидят многие продавцы, называя их блокаторами, – имеются в виду секретари, ассистенты и прочие помощники, именуемые обычно «мелкими сошками».

Несколько лет назад во время одного из форумов я имел возможность наблюдать, как один тренер по продажам убедительно рассказывал и даже показывал, как обходить секретарей и пробиваться к руководителям, при этом называя секретарей нулями. Больше всего меня возмутил не он, ведь он, скорее всего, ничего в жизни не продавал серьезного, а возмутило одобрение зала, который в унисон вторил – нули. Обойти нуля.

Множество тренингов и скриптов, куча написанных книг о том, как обойти секретаря и узнать телефон генерального директора. Вопрос к вам. Ну, обошли вы секретаря, обманули ее. Что дальше? Позвонили вы генеральному директору, а он вам указал путь к выходу. Приятней? Может быть. Мне нет. Я такими вещами не занимаюсь.

Сегодня не такой большой секрет узнать контакты генерального директора. Можно написать письмо в социальной сети, собрать информацию в интернете, посидев на специализированных форумах, и это сэкономит массу переговорного времени. Если вы хотите обойти секретаря, то я вам уже время сэкономил.

Я предлагаю не обходить секретаря, а взять ее или его в союзники, это гораздо проще и эффективнее, нежели с ним бороться. Дайте возможность человеку почувствовать свою значимость и важность, проконсультируйтесь, задайте вопрос, относитесь к нему с любовью и нежностью. Виртуозы продаж еще и приезжают с небольшим сувенирчиком лично к секретарям и другим на первый взгляд несущественным лицам, чтобы поговорить. Подумайте, насколько это эффективней. Врать: «Вы знаете, наши директора знакомы, поэтому соедините меня с ним», придумывать, почему секретарь должна нарушить свои обязанности, или просить: «Знаете, я понимаю, конечно, что ваша работа – не соединять, и это вызывает уважение. Но скажите, пожалуйста, порекомендуйте, как мне поступить, чтобы позвонить генеральному директору». А если так: «Что мне нужно сделать, к кому надо обратиться, чтобы мое предложение рассмотрели? Не могли бы вы меня проконсультировать?» Попробуйте, и я уверен, что эффективность последнего способа будет выше.

Вел я переговоры от имени достаточно большой строительной организации с крупнейшим заказчиком на Дальнем Востоке. Прилетев в город, в назначенное время я пришел в огромный кабинет руководителя концерна, где вся обстановка говорила о том, кто в доме хозяин. Если честно, то переговоры не сулили ничего хорошего: мне дали всего две минуты, после чего резко попросили выйти и подождать в приемной. Я не люблю подобного обращения. Но… Вышел, хожу по приемной, а в этот момент в кабинет босса проходит группа закупщиков во главе с коммерческим директором. Закрывается дверь, и до меня доносится прямо звериный вой. Разговор мне не слышен, но по тону понятно, что неприятный. Девушка-секретарь, будучи свидетелем этой сцены, как бы извиняясь, предложила мне кофе и, решив поддержать босса, говорит: «Вы не обижайтесь на него, он не всегда такой, просто эти (имея в виду закупщиков) накосячили. Шефу сегодня надо принять решение, а из поставщиков они пригласили только вас». Дальше рассказывать не буду, но отмечу, что самое трудное было – поддержать игру в мое избиение, а итог я уже знал. Повезло, да, но, как мы и говорили, удача сопутствует подготовленным.

Помните: блокаторы – не наши враги. При удачном стечении обстоятельств блокаторы – потенциальные источники информации, и их надо научиться использовать. Но при этом важно понимать, почему нас не пускают к лицу, принимающему решение.

Есть несколько причин блокировки, и, как только мы научимся понимать причину, сразу будет проще найти нужный ключик.

Перечислю эти причины.

y. Желание чувствовать себя важным, уважаемым.

y. Желание казаться значимым, компетентным, выше, чем на самом деле.

y. Это часть его работы, он выполняет четкие инструкции.

y. Лояльность к конкуренту.

Разберем ситуацию.

Начальник департамента недвижимости сети супермаркетов приехал к местному чиновнику (заместителю мэра небольшого города) обсудить планы развития сети в городе. Магазины сети уже присутствуют в регионе и пользуются популярностью у населения. Исполнительный директор до этого всего один раз встречался с чиновником, все предыдущие переговоры велись непосредственно с мэром. И вот исполнительный директор входит в кабинет к чиновнику и говорит: «Николай Иванович, тут ваш шеф дал указание подписать пару бумажек». В ответ получает: «Вам дал, вы и подписывайте».

Понятно, что здесь случилась первая причина блокировки. Исполнительный директор, владея всей ситуацией и понимая номинальность вице-мэра небольшого городка, зашел со своим вопросом так, как будто решение уже принято. Конечно, оппонента это покоробило. И, естественно, после этого вести переговоры будет непросто. Люди всегда любят чувствовать себя выше, чем они есть на самом деле, эту истину оставил нам Макиавелли. Тому, кто нуждается в статусе, дайте возможность почувствовать себя выше. Никогда не показывайте свое негативное отношение к блокатору. Блокатор потенциально – хороший источник информации. Да, он может и не принимать участия в процессе принятия решения, но он владеет той информацией, ценности которой сам не осознает. Для того чтобы эту информацию получить, стоит, во-первых, проявлять внимательность к нему, во-вторых, задавать вопросы, подобные следующим:

y. Конечно, я вам покажу свое предложение, но скажите, пожалуйста, кто еще заинтересован в том, чтобы данное решение было принято?

y. Кто, может быть, будет немного обижен, если решение не будет показано ему?

y. Могу ли я попросить вас посмотреть и сказать свое мнение, кого еще надо пригласить для финального обсуждения?

Если вы будете обращаться именно с посылом «просьбы совета» при решении вопроса, то есть большая доля вероятности, что этот человек вам поможет, станет союзником. Если же начнете требовать или показывать негативное отношение, то стена будет перед вами расти.

Не стоит забывать о том, что люди, которым нравится чувствовать себя значимыми, любят знаки внимания. Очень хорошо работает прием влияния «ты – мне, я – тебе» (о приемах влияния речь пойдет далее). В старые времена у чиновников в портфеле всегда лежали маленькие шоколадки, пробники духов. Почему мы сейчас об этом забыли?

Рисунок 6

Почему мы считаем, что прийти к человеку, сделать ему комплимент – подарить маленький подарок – это не эффективный метод? Как раз наоборот – очень эффективный метод. И это вовсе не взятка. Потому что, расположив к себе блокатора, мы узнаем много нового и, быть может, он нам поможет с информацией, которая бесценна.

Например, неожиданно узнаем, что формально и юридически решение принимает генеральный директор, но на самом деле у него есть Альберт Николаевич, заместитель по общим вопросам, который как напишет в своей резолюции, так и будет. И эта информация бесценна!

В любых переговорах есть информация, которая усиливает позиции, есть та, которая ослабляет. Припоминается один случай из моей практики. Вели переговоры о тренинге с крупнейшим холдингом, все козыри были вроде у нашего оппонента, действительно, большой контракт на обучение, где задействованы все форматы – онлайн и очные тренинги, огромный выбор организаций, которые готовы были «сделать что угодно» за подобную возможность. Мы принимали участие в тендере. Прервусь и поясню, что я всегда, прежде чем войти в тендер, для себя рисую матрицу принятия решения (рис).

Она помогает мне принять решение, как участвовать в тендере: активно, пассивно или же вообще отказаться от участия. Если я не хочу получить контракт и не могу, то зачем отвлекать ресурсы и участвовать, хотя многие придерживаются обратного мнения, а потом летят в пропасть. Если мне нужен контракт, но выиграть шансов мало, тогда я стараюсь войти субподрядчиком к основному лидеру и хотя бы получить небольшой кусок пирога – так надежнее. Если я могу победить, но особой нужды нет, тогда участвуем, но малой кровью. А вот когда и могу, и нужно, тогда я кидаю туда все силы и ресурсы. В вышеописанном случае я несильно нуждался в контракте и шансы были так себе, поэтому мы решили пойти по 4-му сценарию. Но в дело вмешался его величество случай, и в одном из разговоров менеджер по персоналу, никак не участвовавшая в закупках, сказала, что руководство давно дало указание именно с Рызовым заключить контракт. Опять повезло. Ага. Но повезло бы и в том случае, если бы удалось узнать, что заключают контракт не с нами, – мы бы сэкономили время, деньги и энергию, направив их на другие проекты. Еще раз отмечу, что люди, обладающие информацией, часто не держат язык за зубами по нескольким причинам: либо болтливы, либо не придают значения информации, которой обладают. В таком случае наша задача – слушать и впитывать.

Рассмотрим пример времен Великой Отечественной войны. Одна из кардинальных проблем первой части войны заключалась в открытии второго фронта. Для Советского Союза было очень важно знать, когда США и Великобритания собираются это сделать. Особую злободневность проблема приобрела накануне конференции руководителей США, СССР и Великобритании, которая состоялась 28 ноября – 1 декабря 1943 года в Тегеране. И, конечно, выяснением этого вопроса были заняты все службы Советского Союза, в том числе секретные.

Незадолго до Тегеранской конференции исполняющий обязанности советского посла в Лондоне Кирилл Новиков получил указание срочно обратиться в министерство иностранных дел Англии и сообщить, что советское правительство включило его в состав делегации на встрече в Тегеране. Ему предписывалось попросить разрешения отправиться туда на самолете вместе с английской делегацией. Конечно, он объяснил, что иначе добираться из Лондона в Тегеран не было никакой возможности. Англичане согласились.

Он вылетел тем же самолетом, в котором летел и Черчилль, возглавлявший английскую делегацию. В Каире, где самолет совершил промежуточную посадку, Черчиллю был дан ужин. Когда гости расходились, Черчилль предложил советскому представителю задержаться «на посошок». Беседа была непринужденной и доброжелательной, Новиков внимательно слушал английского премьера. Неожиданно Черчилль спросил: «Мистер Новиков, а вы, вероятно, хотите узнать, когда мы откроем второй фронт?» И тут же ответил: «Не раньше 2 мая 1944 года».

Кирилл Васильевич был ошеломлен. Ведь охотой за этой информацией занимались все советские разведки. И вдруг он получил ответ из уст самого Черчилля.

По прибытии в Тегеран Новиков быстро написал краткую докладную. Сталин был тут же проинформирован и, когда началось обсуждение вопроса о втором фронте, уже знал о позиции западных союзников и обладал дополнительной свободой маневра. 1 декабря 1943 года участники Тегеранской конференции подписали исторический документ, в котором говорилось, что операция «Оверлорд» будет предпринята в начале мая 1944 года.

Если вы хотите обойти блокатора, рекомендую применять различные способы и главное помнить: блокатор – тоже человек. Тому подтверждением служит следующая история, рассказанная одним из моих активных слушателей – Антоном Учителем.

Мы долгое время не могли пробиться к важному для нас человеку в организации. По всей видимости, именно он был главным в процессе принятия решений. Что бы мы ни делали, все тщетно. На нашем пути вставала грозная секретарь. Ничто не помогало – ни комплименты, ни цветы, ни уговоры. И вот, уже почти отчаявшись, мы решились на нестандартный ход. Сделали ей в подарок новые визитки, на которых, среди прочего, было внятно написано: СПЕЦИАЛИСТ ПО РАБОТЕ С ИВАН ИВАНЫЧЕМ. Секретарь смеялась до обеда, Иван Иваныч – тот вообще 20 штук себе затребовал: «пацанам в бане показать». В итоге нас не только выслушали, но и была заключена отличная сделка.

Критически важно! В больших организациях никогда решение не принимает один человек. Всегда находится тот, кто влияет на это решение. Поэтому относиться к принятию решений необходимо как к процессу.

Из изложенного выше может создаться впечатление, что поиск лиц, принимающих решение, представляет собой своего рода разведывательную деятельность. В сущности, так оно и есть. И именно так к этому и следует относиться. Вести эту работу необходимо скрупулезно и, что немаловажно, с фантазией.

Еще один способ обходить секретаря я вам дам в разделе, который посвящен коммерческим письмам. Но в целом методы обхода секретарей предлагаю вам пересмотреть и вместо того чтобы «перепрыгнуть» этого сотрудника, взять ее (его) за руку и вместе пройти по процессу принятия решения. Здесь нужно только следовать следующим правилам. Во-первых, секретарь вам не враг, мешающий продажам, а потенциальный проводник. А во-вторых, начинаем общение не с обмана вроде: «Сейчас я что-нибудь совру, чтобы ты меня быстренько соединила с кем-нибудь», а задаем ей вопросы, консультируемся и делаем своим союзником. В-третьих, необходимо подчеркнуть ее (его) значимость. Попробуйте, я уверен, вам этот способ понравится больше.

Как видим, чтобы научиться понимать своего оппонента, необходимо много знать и много делать. Надеюсь, что во время прочтения этой главы вы уже сумели переосмыслить свой подход к продажам и попробовать некоторые приемы на практике. Если все, что написано, для вас тривиальные глупости, то не тратьте время, выбросьте книгу в помойку и – вперед, к дальнейшим свершениям. А мы двинемся дальше и овладеем наукой быть гибким.

Глава 8
Гибкость

Эту главу посвятим гибкости и немалой ее составной части – работе с сопротивлением. Заметьте, я редко произношу слово «возражение», потому что возражение – это лишь маленькая часть того сопротивления, которое оказывает нам наш покупатель. Вы уже готовы узнать правду, почему скрипты малоэффективны?

Дело в том, что скрипты написаны исходя из пирамиды продаж, которая формировалась в 1980-е годы прошлого столетия. Я уже писал в начале книги о ней, но напомню. Пирамида представляла из себя пять этапов продаж и начиналась с установления контакта, затем выявление потребностей, после этого презентация, работа с возражениями и закрытие сделок, или что-то из них менялось. Но эта пирамида продаж не учитывала психологический аспект человеческого бытия. Главный неучтенный фактор – наличие первичного сопротивления. В пирамиде учитывалось вторичное сопротивление (о нем мы поговорим позже), в возникновении которого у покупателя виноваты ошибочные действия продавца, во многом продиктованные именно шагами по пирамиде.

Еще до того, как вы подняли трубку и начали звонить, до того, как вы к кому-то пришли и стали что-то рассказывать о товаре или услуге, человеку уже практически ничего не надо, у него уже все есть, все хорошо и все его устраивает. Его фразы «дорого, не увидел разницы» на начальном этапе переговоров – первичное сопротивление. И неважно, первый ли это, второй или сто пятый контакт. Общение начинается пусть с небольшого, но сопротивления. И вы в этом не виноваты. Это психология. Дело в том, что все человеческое общение, как считает российский исследователь Сергей Викторович Харитонов, развивается по одной и той же структуре: безопасность – цели – партнерство. В своей статье «Модель динамики активности живых систем» он описал такую модель.

Есть три этапа общения:

• Первый этап – безопасность.

• Второй – цели.

• Третий этап общения – партнерство.

И эту цепь невозможно разорвать – миновав безопасность, перейти сразу к целям не получится.

Напоминаю, что алгоритмы переговоров мужчины и женщины во время флирта и продаж примерно одинаковы. Представьте себе ситуацию, когда молодой человек решил познакомиться с девушкой и, перепрыгнув через режим безопасности, сразу переходит к целям: «Привет, ты мне симпатична, пойдем со мной». Будет ли у него успех? Будет. Но вероятность этого успеха не очень высока, и я вам могу показать вероятность этого успеха на примере еще одной пресловутой модели – воронки продаж. Если на дискотеке 100 девчонок и он подойдет ко всем и скажет: «Привет, ты мне понравилась, поехали со мной», то успешны его переговоры будут в 1–2 случаях. Он, конечно, может улучшить свои переговоры, но каким образом? Расширить верхнюю воронку, то есть найти 1000 девчонок, тогда и результат будет уже 10–20. То, что я буду показывать, – это расширение нижней части воронки. В большинстве случаев молодые люди знакомятся совсем по-другому: они заинтересовывают девушку, говоря на молодежном сленге, «подкатывают». И мой совет – работайте с покупателем именно так, как будто это женщина и вы должны ее завоевать. На первом этапе она должна почувствовать, что вы безопасны, тогда снимется сопротивление.

Эти два этапа присутствуют в любых переговорах. Даже если вы звоните своему близкому другу или родственнику и говорите: «Слушай, поехали в воскресенье на шашлыки», то начинаете с режима цели. У него хотя бы на секунду, но возникнет сопротивление – куда я поеду, у меня же свои планы. Это автоматическая реакция, она связана с мышлением. Как писал психолог Андрей Курпатов в книге «Красная таблетка», эмоциональная реакция опережает рациональную составляющую на полсекунды, и ее порой достаточно, чтобы собеседник выстроил забор в общении.

То же самое происходит в голове у закупщика. Когда мы приходим к покупателю и сразу начинаем говорить о качестве, цене и прочих вещах из режима Цели, происходит много конфликтных ситуаций, и у него в голове сразу же зарождаются сомнения, включается множество ниточек, и начинается сопротивление, и чем больше вы его толкаете в режим цели, а он ищет безопасности, тем конфликтней ситуация. Это частые конфликты. Например, приходит продавец к закупщику и говорит: «Смотрите, мы вам делаем уникальнейшее предложение, дешевле нас на рынке нет, это самая качественная продукция, самая лучшая». «Подождите, у меня уже есть такой товар». «Да ладно, этот лучше» – и начинается борьба, спор, попытки доказать, и в итоге переговоры сваливаются в бестолковое доказывание чего-то друг другу. И чем больше продавец пытается доказать и убедить, тем сильнее покупатель прячется в свою раковину, в которой ему безопасно. Вот именно поэтому не стоит ставить цель себе и своим подчиненным – убедить, побороть, настоять, так как это приведет к тому, что, не обратив внимания на режим безопасности, продавец сразу начнет с целей и… Если вы пытаетесь что-то доказать человеку, это равносильно слому его картины мира. Вы сами будто видите проход в лабиринте, а в картине оппонента – тупик. И вы его просто толкаете к стене с криками: «Ты что, слепой??? Тут проход!» Процесс работы с возражениями во многих старых книгах – это процесс переубеждения и спора, поэтому он неэффективен. У вас дорого – по сравнению с кем? Цена высокая – зато качественно! Я сомневаюсь – а вы попробуйте! Так учат? Да, так. И на тренингах по работе с понятием «дорого» часто звучат ответы, которые не переводят покупателя из режима безопасности к целям, а наоборот, вешают на его желании разговаривать с вами амбарный замок.

Кстати, если вы все-таки придерживаетесь мнения, что нужно доказать и убедить покупателя, то я рекомендую вам не читать следующую главу. Она вызовет у вас отторжение и ничего полезного не даст. Лучше перейдите к другим главам, быть может, они будут более приемлемы для вашего видения.

Глава 9
5 причин первичного сопротивления

Причин первичного сопротивления – пять. С каждой из этих причин надо работать по-разному.

Первый тип сопротивления – это недоверие.

Дорого, сомневаюсь, не вижу разницы, вряд ли, не справитесь, есть много предложений. Вот лишь меньшая часть тех фраз, которые мы слышим в момент начала диалога, и эти фразы говорят нам только об одном – нам не доверяют. Наш оппонент, неизвестно по каким причинам, не пускает нас в свой круг доверия, поэтому и отвечать на его возражения пока рано, как рано презентовать и торговаться. На этой стадии одно возражение неминуемо столкнется с другим. Отрубишь одну голову – вырастут две.

Страх. Недоверие отличается от страха тем, что, просто не доверяя вам, человек еще пока не примеряет на себя сотрудничество с вами, а страх – это ощущение, когда он уже мысленно поработал с вами и у него возникли опасения, которые он явно себе представил. «Мы начнем работать с вашим товаром, а уже имеющиеся продажи упадут», «Если мы начнем работать с вашим оборудованием, наше производство может встать», «Заключу с вами договор, а вы будете год продавать квартиру». Вот это и есть страхи, когда человек уже начинает примерять сотрудничество на себя.

Третий тип сопротивления – протест. Протест возникает в том случае, когда то, что мы говорим, не укладывается в картину мира нашего оппонента. Чаще всего протест возникает помимо нашей воли, когда человек смотрит на вас, а ваш внешний вид, офис или что-то в вашем голосе не соответствует его образу продавца того или иного товара.

Четвертый тип – статус-кво. «Нас все устраивает, у меня все хорошо». «Лучшее – враг хорошего». Человека в принципе все устраивает, он не видит явных причин что-либо менять, когда все работает, и у него уже есть поставщик. Зачем менять пломбы, если зуб не беспокоит?

Перенос – это когда ваш клиент, ваш покупатель переносит негативный опыт, который он испытал, работая с похожей компанией или с похожим человеком, на вас лично. «Все риелторы жулики», «Все китайские товары плохие», «Всем продавцам лишь бы карман набить», «Все страховые компании обманывают», «Уже пробовал, остался недоволен», то есть оппонент гиперобобщает и навешивает ярлык «Все».

Вывод: первичное сопротивление происходит автоматически и формально сводится к действию по переводу оппонента из режима безопасности в режим цели. Основная идея – не доказывать и спорить, а максимально быстро ему показать, что вы не представляете угрозы. У первичного сопротивления пять причин: недоверие, страх, протест, статус-кво и перенос. Кстати, эти причины нам указал Зигмунд Фрейд.

Далее мы детально разберем, как распознать каждую из этих причин и как справиться с разными видами сопротивления.

НЕДОВЕРИЕ

Недоверие – одна из самых распространенных причин первичного сопротивления. Напомню фразы, которые мы слышим, когда нам не доверяют. «Вряд ли», «сомнительно», «чем вы лучше других», «дорого», «не справитесь», «дороже», «с чем связано», «нет места…». И когда вы слышите подобные фразы в самом начале переговоров, для вас должна сразу зажигаться лампочка в голове: не доверяет.

Доверие – это двигатель продаж, если нам доверяют, то у нас покупают, не доверяют – процесс продажи усложняется.

Рисунок 7

Почему недоверие возникает, откуда оно произрастает? Давайте рассмотрим классическую схему формирования доверия. Есть два вектора, которые определяют формирование доверия в переговорах, – время и уровень доверия.

Обратите внимание на рисунок 7. Здесь представлены два вектора, первый – это шкала доверия, второй вектор – это время, за которое оно формируется. Точкой обозначим начальный уровень доверия, допустим, он будет равен 1, другими словами – это кредит доверия, который нам выделил наш оппонент. Если это первая встреча, то кредит доверия низкий, при последующих он может меняться.

Когда идут продажи, рабочий уровень в классической схеме возникает на третьем сотрудничестве. Правило трех «С» – трех свиданий, и лучшие продавцы понимают, что к активным действиям, то есть к режиму целей, непосредственно к обсуждению условий, к продаже можно начинать переходить на третьей встрече. Это классика.

Но мы с вами находимся в русскоязычном пространстве, а оно отличается, менталитет у нас другой. Обратите внимание – мы друг другу вначале не доверяем, так как у нас в целом высокий уровень недоверия. Но уже на второй встрече доверие выходит на рабочий уровень, поэтому можно начинать продавать. Нужно учитывать, что уровень доверия может меняться от встречи к встрече.

Первый метод работы с доверием заключается в следующем. Вернемся еще раз к пресловутой воронке продаж. Менеджеру по продажам, который занимается холодными звонками, нужно обзвонить 100 холодных потенциалов (тех, кто вообще понятия не имеет о вас и ваших товарах или услугах). Итог получается таким: конверсия – 1–2 клиента, все остальные сказали «нет, неинтересно» или кинули трубку. Можно оставить в покое остальную базу, 98% отказавшихся, ведь если позвонить второй раз, то выйдет, как это ни парадоксально, снова 1–2% положительных ответов. В основе воронки продаж – теория вероятности, которая отражает попадание в потребность. Во время написания этой главы сижу у себя на даче, вдруг раздается звонок. В трубке звучит голос в записи: «Добрый день, если вам нужна страховка на случай зарубежной поездки, нажмите 1». Я хотел кинуть трубку, но… Мне как раз нужна страховка. И я вас уверяю, что 98 человек из 100 кинули трубку, потому что у них не было нужды в страховке, а я купил, так как у меня была. Вот и еще одна причина не работать по скрипту, ведь это могут делать роботы, и у них получается лучше – они не переживают из-за грубостей в свой адрес.

Настойчивость определяет частоту контактов, и при втором контакте недоверие снижается. К третьему контакту вы уже достигаете более-менее доверительных отношений. Поэтому первый метод – будьте настойчивым, доверие формируется в том числе и настойчивостью. Главное – не путать настойчивость с навязчивостью, ведь в этом случае доверия не возникнет.

Наблюдал недавно такую сцену. В нашем подъезде работали продавцы телекоммуникационных услуг. В доме 100 квартир, и в первый раз дверь практически никто не открыл, но одну или две продажи сотрудник компании все-таки совершил. Парадоксально, что, когда он пришел в следующий раз, а потом и еще раз, то все больше и больше людей ему отрывали дверь. Потому что в первый раз он был совершенно незнакомым, во второй раз они его уже видели, в третий раз – слышали и в четвертый раз воспринимали его как своего знакомого. Будьте настойчивы: от контакта к контакту доверие возрастает.

Прежде чем покажу речевые техники работы с сопротивлением и недоверием, рассмотрим, как формируется доверие. Доверие бывает двух видов: эмоциональное (эмпатическое) и когнитивное (профессиональное). Россия – довольно уникальная страна, здесь доверие формируется, как в народной пословице: «По одежке встречают, по уму провожают». В школе нас учили обращать внимание на вторую часть пословицы, но важна и первая, потому что все-таки встречают по одежке. Мы сначала должны понравиться эмпатически, то есть подтвердить этот режим безопасности, а потом уже подтвердить свой профессионализм и показать, что мы разбираемся в сути вопроса. Если вы смогли сформировать эмоциональное доверие, но после этого не смогли убедить, что вы специалист, то доверие испарится.

Доверие зависит и от профессии. На рисунке 8 вы видите шкалу доверия, основанную на профессиях тех людей, которым вы продаете. Методы формирования доверия в общении с домохозяйкой и айтишником совершенно разные. Домохозяйке может быть безразличен ваш профессионализм, главное – чтобы лично вы понравились. А для айтишника, нравитесь вы или нет, безразлично. То же самое с мужчинами и женщинами: для мужчины важнее профессиональное доверие, для женщины – эмоциональное.

Рисунок 8

ДОВЕРИЕ. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ

Мы с женой недавно заказывали кухню. Супруга звонит мне и говорит: «Я нашла такой потрясающий салон, он такой красивый, а продавец вообще молодец, такая классная девчонка, давай у них закажем». Я спрашиваю: «А что за салон такой? Как называется, какова история?» «Да какая разница, они классные ребята». Не то чтобы моя жена не обращает внимания на такие вещи, просто она – женщина, для которой важнее эмпатическое. А я выполнял роль закупщика, для которого на первом месте профессиональное доверие. Все это приходится учитывать в нашей деятельности.

4 способа завоевать доверие и обойти львиную часть возражений

СПОСОБ 1. Постараться поменьше продавать, а побольше вызывать интерес. Формула успеха продавца: любопытство – интерес – продажи. Постарайтесь сделать так, чтобы заинтересовать покупателя. Меня критикуют за подобные советы. Как вызвать это любопытство, что конкретно сказать? – часто спрашивают слушатели. Отвечаю честно и искренне – не знаю, точнее, знаю только то, что относится к моей сфере, но не знаю ничего про вашу. Да и не рекомендую вам слушать советы. Все равно что слушать советы успешного ловеласа, как завоевать женщину: звучит красиво, а применить может только он. Подумайте, и уверен – у вас получится найти что-то интересное.

СПОСОБ 2. Честность, искренность и вежливость. Друзья, я за честный подход в переговорах. Когда начинают врать, обманывать и манипулировать, мы это очень хорошо чувствуем, как и наши покупатели. Любое проявление нечестности и вранья приводит к потере доверительных отношений. Многие учебники по переговорам в продажах учат врать, завышать, придумывать. Я против. Говорите правду, правда подкупает.

СПОСОБ 3. Комплименты. Если вы умеете делать комплименты, да еще и правильно, это играет на вас. Формула комплимента: я на тебя смотрю, я тебя вижу, ты мне интересен. Подчеркивать в комплименте только то, что вам интересно. Если вам интересна эта компания – подчеркните, если вам понравился офис – подчеркните, если вам нравится голос человека – подчеркните. Но ни в коем случае не делайте неискренних комплиментов, это будет работать против вас. Комплименты, написанные на бумажке, сработают против. Ни в коем случае нельзя делать комплименты о внешности незнакомым женщинам. Делайте искренние комплименты профессионализму, выбору ассортимента, подчеркните, как вы рады, что этот человек наконец вам ответил. Я на тебя смотрю, я тебя вижу, ты мне интересен. Лучше не сделать комплимента вообще, чем сделать его протокольно.

СПОСОБ 4. Техника «Плюс на минус». Начну с того, что снижает доверие. Снижает доверие и даже практически убивает его, когда в переговорах говорят только о плюсах. «Мы застройщик № 1», «Мы никогда не опаздываем со сроком сдачи квартиры», «Мы всегда выполняем свои обязательства». Согласитесь, автоматически появляется мысль – «врет». Подобные фразы не просто не вызывают доверия, а наоборот, порождают опасения и недоверие.

Юрия Никулина однажды спросили, какое место он занимает в советском цирке. Никулин сказал:

– Я второй клоун в Союзе.

– А кто же первый? – спросили его.