Текст книги "Монстр переговоров. Комплект книг Игоря Рызова об эффективных приемах общения"

5. «Качество ваших услуг хуже, чем у конкурентов»

___________________________________________ _______________________________________

Техника «Марка Аврелия»: делай что должен, и будь что будет. Во-первых, не обращать внимания на фразы, которые сбивают вас с пути. Делай, что должен. Задавай вопросы, занимайся своим делом, иди по намеченному графику. Второе. Если вы с чем-то не согласны, отрицайте это через слова «напротив» или «отнюдь» или же утверждением.

Итог: пока вы не преодолели первичное сопротивление, пока не сняли недоверие, не стоит переходить к целям.

СТРАХ. И КАК ВЫВЕСТИ КЛИЕНТА ИЗ ЭТОГО СОСТОЯНИЯ?

Наши страхи на девяносто процентов относятся к тому, что никогда не случится.

М. Тэтчер

В чем основное отличие страха от недоверия? Недоверие происходит, когда человек еще даже морально не готов с вами сотрудничать. Страх происходит именно в тот момент, когда человек уже подумал, как с вами сотрудничать, примерил сотрудничество на себя и по каким-то причинам испугался. Мы начнем работать с вами – продажи другого продукта упадут. Я возьму этот товар, а он окажется некачественным. Я у вас куплю, а он окажется бракованным.

Победить страх могут две вещи:

1. Гарантии.

2. Уверенность продавца, готовность взять на себя ответственность.

Сейчас любители волшебных таблеток и волшебных палочек сказали бы: «Это все чушь, мы не можем ничего гарантировать». Можете. Все гарантии прописаны в Законе о защите прав потребителей, раздел о работе с розницей, или в Гражданском кодексе. Кроме того, все гарантии есть у вас в договоре. Однако если что-то прописано в договоре, то вовсе не обязательно, что ваши контрагенты знают и помнят об этом.

Построим переговорную лесенку, которая поможет побороть страх у потенциального покупателя. Но сначала расскажу о феномене сети Costco, которая находится в США. Феномен этой сети заключается в том, что люди, покупающие там товары, могут их вернуть с чеком или без него в любом состоянии и в любой момент времени. Казалось бы, глупое решение, и многие сейчас скажут: «О, это не для России». Это для всех. Самое интересное, что пользуется возможностью вернуть очень маленький процент покупателей, он даже меньше 0,1%. Однако эффект от этого действия потрясающий, потому что люди смело покупают, и покупают много, а возвращать чаще всего лень. Имея гарантии возврата, они имеют возможность быть защищенными. Более того – возвращая один товар, люди покупают, как правило, гораздо больше.

Итак, начинать всегда нужно с дешевого возврата. Он всем известен, это полумера: «Если вам не понравится, мы сможем вернуть вам деньги», или же обратное: «Вы платите только в том случае, когда вам понравится товар». Эта полумера, я бы сказал, дает личные гарантии, что кто-то лично проследит за тем, что товар или услуга, которые мы продаем, будут поставлены качественно, в срок и в нужной комплектации. Личные гарантии. На первом шаге. Очень часто людям в переговорах этого достаточно, но многие менеджеры по продажам боятся так делать. А почему? Вы все равно несете личную ответственность, ведь для вашего покупателя продавец вы, а не компания. Открываю страшную тайну: любой покупатель воспринимает вас именно как компанию. Если вы можете гарантировать процесс: я прослежу, я лично буду интересоваться, я проконтролирую, как оформляются документы, – то эти личные персональные гарантии часто являются главным толчком для принятия решения. Когда мы продавали спиртные напитки, наши менеджеры не боялись брать ответственность, разговаривая с супермаркетами или оптовиками и гарантируя, что если товар не будет продаваться, то они лично сделают все для того, чтобы его либо вернуть, либо поднять вам продажи. Я лично. Задумайтесь – «я лично».

Это называется гарантии первого уровня. Личные гарантии, что, если товар не продастся, мы его вернем. Первый шаг переговорной лестницы.

Второй – сложнее и дороже. Если товар не будет продаваться или если он окажется ненадлежащего качества, мы не просто его вернем, но вернем за свой счет, и у вас есть промежуток времени, который мы на это вам отводим. Не просто положенные по Закону о защите прав потребителей две недели, которые распространяются на розницу, да и то не на все товары. Мы применяем эту схему в работе с оптовыми покупателями.

Переехав в новый дом, мы стали покупать бытовую технику. Приобрели утюг с функцией отключения. И… не работает. Через три дня после покупки супруга пошла в магазин, чтобы его обменять. Какой цирк там начался! Ее убеждали, что все работает, а она просто не умеет пользоваться, говорили, что, может, вообще там нет этой функции и что он остывает долго. В итоге после двух часов нервотрепки они вернули деньги. Нет, не поменяли утюг, а вернули деньги. Магазин вернул деньги и ничего не заработал. А мы в тот же день приобрели бытовую технику на круглую сумму уже в другом магазине. И все это из-за неумения персонала вести переговоры и из-за регламентов, не позволивших выстроить переговорную лестницу.

Нужно обеспечить небольшой тестовый период, возможность посмотреть, как будет продаваться товар, и особенно это хорошо для тех клиентов, которые помещают вас в категорию «возможность».

Вернусь к истории о том, как я становился бизнес-тренером. Во время разговора с одним моим ключевым провайдером, с которым мы до сих пор работаем, я почувствовал с его стороны страх. Тогда я предложил ему следующее: давайте мы организуем тренинг, и если вы останетесь недовольны, вы мне не заплатите гонорар. Я предлагаю сотрудничество, устанавливаю срок и один семинар провожу без оплаты. Если ему не нравится, он со мной больше не сотрудничает. Но это второй шаг, и иногда люди все равно боятся и не идут на сотрудничество, потому что все равно остаются страхи. Какие? Страх, что он понесет убытки. В моем кейсе страх компании простирался дальше – что он потеряет не только деньги, но и клиентуру, а также понесет затраты на мои переезды, перелеты и все, что связано с организацией тренинга. Но я был готов и к третьему шагу нашей переговорной лестницы, самому взрослому шагу, о котором вам сейчас расскажу.

Третий шаг – переговоры высшего уровня. Они заключаются в том, чтобы предложить компенсировать все убытки, которые компания понесет в связи с вашим провалом. Не каждая компания пойдет на это. Однако те, кто способен, продают дорого. Да, мы тоже продаем вам дорого, а что будет, если вы купите дешево и провалитесь? А мы готовы еще и нести ответственность за те убытки, которые вы понесете в случае провала. Вот именно так устраняется страх.

Подумайте, пожалуйста, об этой переговорной лестнице. Не все шаги применимы в вашей деятельности, не на все шаги руководство даст добро, однако какие-то из них вы можете делать: либо гарантии персонального уровня, либо «берешь сейчас, платишь потом», либо гарантии тестового периода, либо гарантии высочайшего уровня – «мы готовы вам оплатить все те убытки, которые вы понесете».

Приведу реальный пример из жизни, который я наблюдал недавно. Очень крупная и богатая компания выбирала фотографа для аэросъемки. Они отсмотрели много портфолио, и все фотографы рассказывали, какие они замечательные, как они прекрасно снимают, но никто не был готов ничего гарантировать. Здесь надо понимать, что именно гарантировать. И лишь один фотограф получил этот контракт, причем компания заплатила в два раза дороже рыночной стоимости. Почему? Он четко определил, чего компания боится. Они нанимали вертолет для аэросъемки, а это очень дорого. А теперь представьте, если бы им не понравились снимки или фотограф не понял бы детально, что и как снимать, то какие колоссальные убытки они бы понесли! И вот фотограф, мастер своего дела, пришел и сказал: «Ребята, я готов не только не брать свой гонорар, но и компенсировать два часа работы вертолета в случае, если вам моя работа не понравится». Рискованно? Да. Эффективно? Да. Рискуешь, но и зарабатываешь. Подумайте, какой подход вам ближе.

ПЕРЕНОС

АНЕКДОТ В ТЕМУ

– ВЫ У НАС ВЧЕРА БЫЛИ В ГОСТЯХ?

– ДА.

– ТАК ВОТ, ПОСЛЕ ВАШЕГО УХОДА У НАС ПРОПАЛИ СЕРЕБРЯНЫЕ ЛОЖКИ!

– НО Я ПОРЯДОЧНЫЙ ЧЕЛОВЕК, Я НЕ БРАЛ ИХ!

– НО ЛОЖКИ-ТО ПРОПАЛИ! НЕ СМЕЙТЕ БОЛЬШЕ К НАМ ПРИХОДИТЬ!

…

– ВЫ ЗНАЕТЕ, ЛОЖКИ НАШЛИСЬ!

– ЛОЖКИ-ТО НАШЛИСЬ, А ОСАДОК ОСТАЛСЯ!

Следующий вид сопротивления – это перенос. Что такое перенос? Перенос – это когда мы испытывали негативные эмоции в работе с похожим на нас человеком или компанией, когда мы были не только недовольны, но и остался, как в анекдоте, «осадочек».

– Максим, добрый день!

– Добрый день!

– Я пришла предложить услуги экспресс-доставки.

– Российская компания?

– Да.

– О, нет. Все российские компании одинаковые, вы только обещаете и ничего не делаете.

Вы видите, первое, что сказал молодой человек: «О, вы отечественная компания». Что это значит? У меня, или у моего друга, или у моих работников был подобный негативный опыт, и мы понесли какие-то существенные убытки, связанные с этим негативным опытом. Какую большую ошибку делают люди, когда пытаются преодолеть перенос? Они пытаются дальше войти в переговоры и начинают рассказывать байки или спрашивать: «Откуда вы это знаете? Почему вы так решили?» Рассмотрим последствия.

– Ну, вы же отечественная компания, вы же не справитесь.

– Почему вы так решили?

– Послушайте, да потому что я знаю: все отечественные компании плохие.

И не дай бог он еще и вспомнит. Это как в старом партийном анекдоте, который мне рассказал когда-то мой дед, бывший чиновником.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

КАК-ТО У ЖЕНЫ ПАРТИЙНОГО ЧИНОВНИКА ВО ВРЕМЯ КАКОГО-ТО МЕРОПРИЯТИЯ УКРАЛИ ШУБУ. ШУБУ ТО ЛИ НАШЛИ, ТО ЛИ НЕ НАШЛИ, НИКТО НЕ ПОМНИТ, И ЧЕРЕЗ ПОЛГОДА ДВА ДРУГИХ ПАРТИЙНЫХ ЧИНОВНИКА РАЗГОВАРИВАЮТ МЕЖДУ СОБОЙ, И ОДИН ГОВОРИТ ДРУГОМУ: «СЛУШАЙ, А ДАВАЙ ПРИГЛАСИМ НИКОЛАЯ СТЕПАНОВИЧА БЫТЬ В НАШЕЙ КОЛЛЕГИИ ВМЕСТЕ С НАМИ». ВТОРОЙ ГОВОРИТ: «НЕТ, НЕТ, ЕГО НЕ НАДО. ТО ЛИ ОН УКРАЛ ШУБУ, ТО ЛИ У НЕГО УКРАЛИ ШУБУ, НО С НИМ НЕВОЗМОЖНО ИМЕТЬ ДЕЛО».

И когда ты начинаешь углубляться в детали, кто сказал, что сказал, ты делаешь еще хуже. Обратите внимание, как исправилась Ольга и как ей удалось вырулить переговоры в нужное русло.

– Максим, здравствуйте, я пришла предложить услуги экспресс-доставки.

– Вы российская компания?

– Да.

– Нет, все российские компании одинаковые, вы только обещаете и ничего не делаете.

– Я представляю компанию А-Экспресс, мы уже работаем 20 лет, среди наших клиентов такие компании, как «Альфа», «Омега» и «Гамма», и мы предоставляем четкие финансовые гарантии. Вам интересны четкие финансовые гарантии?

– Допустим.

Технология выходит из песни Семена Слепакова «Все изменяют своим женам. А я не такой». Это, конечно, шутка, но в каждой шутке есть доля шутки.

Итак, что нужно сделать и что сделала Ольга? Она отделила в голове человека всех от вас. Схема:

1. Произнести название компании, «мы компания такая-то», именно название компании.

2. Подтвердить свою компетентность – «столько лет занимаемся своими делами».

3. Подтвердить, кто является нашими клиентами, и узнать, нужны ли этому человеку рекомендации, или мы продвинемся дальше без них.

Пример

– Все китайские товары – барахло.

– Мы компания Х, работаем с китайскими товарами на протяжении 10 лет и тщательно подходим к вопросу качества и скорости поставок. Если вы хотите убедиться в нашем качестве, мы готовы первое – предоставить отзывы наших клиентов и второе – продукцию на тестирование.

Согласитесь, это звучит гораздо убедительнее. Если вы уже пользуетесь этим методом, то я хотел бы посоветовать пользоваться им еще интенсивнее, когда будете слышать, например, что все менеджеры – жулики. Самое главное – вовремя вспомнить мой совет и отделить мух от котлет.

СТАТУС-КВО

Мне ничего не надо, у меня все есть, я уже работаю с компанией, у меня все хорошо.

Состояние статус-кво – это состояние равновесия, когда «лучшее – враг хорошего», когда и так все хорошо и незачем что-либо менять.

Представьте, что на человека с двух сторон воздействуют разные силы. Первая сила его стабилизирует, вторая – направляет. И когда ему хорошо и его в принципе все устраивает, то человек будто бы плывет в лодке по реке и ему не надо плыть быстрее. Как сделать, чтобы человек начал меняться и что-то менять в своей жизни? Вопрос уходит корнями в мотивацию, и простые методы мотивации не подходят, как не подходит и метод продаж, опирающийся на те или иные выгоды. Мотивация золотой медали или морковки не работает. У человека и так все хорошо: его устраивает и текущий поставщик, и цены, и он ничего не будет менять. Нет, я немного слукавил, что морковка не работает, но чтобы сработала, она должна быть просто огромной, иначе «ЗАЧЕМ?».

Приведу пример работы технологии, о которой пойдет речь далее. Называется она «эмоциональный маятник».

Каждый год, как человек, заботящийся о своем здоровье, я посещаю стоматолога и делаю профгигиену. И во время очередного посещения, после прохождения процедур, врач-стоматолог, осмотрев мой рот, говорит: «Смотрите, Игорь, у вас есть одно место, где пломба стоит, там начало чернеть. Рекомендую этот зуб немного почистить, сделать снимок и дальше по обстоятельствам». Но зуб у меня не болит, то есть я нахожусь в позиции статус-кво, у меня равновесие, мне хорошо. Она мне начинает рассказывать, как хорошо мне будет, если поменяю эту пломбу. Но я в лодке. И, естественно, отказываюсь с мыслью – «заболит – поменяю». Многие ваши партнеры именно так и думают. Сломается оборудование – тогда поменяю, перестанет ездить машина – тогда поменяю, не будет звонить телефон – тогда поменяю. Вот это состояние статус-кво, мы не думаем об овчарке сзади. И думать о ней надо продавцу.

После процедур едем с супругой на дачу, и я рассказываю про этот случай. Моя жена слушает и в какой-то момент говорит: «Игорь, если у тебя внезапно в командировке заболит зуб, ты просто повесишься от этой боли, потому что по „скорой“ это будет в три раза больнее». Зачем ты это сказала? И в этот момент моя лодка не просто качнулась, у меня начался шторм. Я побежал лечить зуб.

Расширенно подобную технологию описал в своей замечательной книге о СПИН-продажах Нил Рэкхем. Также ее применяют многие прогрессивные переговорные школы, Томас Фриз, автор мирового бестселлера Question Based Selling. А вообще-то ее применял еще Сократ в своих «Диалогах Платона».

Рассмотрим очередной диалог, и в нем, как обычно, допущена ошибка.

– Михаил, здравствуйте! Мы предлагаем вам наше оборудование.

– Здравствуйте. И?

– Это новейшее оборудование на рынке.

– И почему мы должны его купить?

– В эксплуатации оно требует меньше затрат.

– Эдуард, у нас все производственные показатели в норме, я не вижу смысла менять на что-то новое.

Эдуард, действуя по старинке, пытается дать серьезную морковку и показать выгоды своему оппоненту, но… не сработало. И не сработает в жизни.

Согласитесь, типичный диалог и финал предсказуемый. Представлю алгоритм «эмоциональный маятник».

У каждого человека внутри есть свой эмоциональный маятник. Рассмотрим случай со стоматологом. Когда я сижу в кресле, мой маятник находится в нейтральном положении. И врач, пытавшаяся продать мне услугу лечения зубов, не задумалась о моих эмоциях, начав рассказывать о перспективах именно положительного развития событий. Она говорила, что новая пломба простоит гораздо дольше, что мои зубы будут в порядке, что кариес не будет развиваться, и совсем не затронула мои эмоции. Когда я разговаривал с супругой, она направила эмоции в другую сторону, заставив меня бояться. И только после того, как мой маятник эмоций перешел в негативную зону и я ощутил «боль», можно было давать морковку. Именно в этот момент, но не раньше. Вот коротко суть данной технологии. Дорогой читатель, многие отрицают этот метод, говоря, что он сложен. Соглашусь, он сложен, если нет понимания самой сути метода, а есть банальное заучивание скриптов. Если вы не уловили суть, прошу не читать дальше, сначала перечитайте еще раз то, что написано выше, и уловите суть. Важно человека раскачать в лодке: сначала показать ему проблему, потом усилить негативные последствия этой проблемы и только потом дать решение. И как вы это сделаете – вопросами, как предлагает Нил Рэкхем, презентацией или призывом, – неважно. Важно именно раскачать внутренний маятник. Если уловили суть, то перейдем к конкретике.

Любой алгоритм имеет определенные шаги, и мы их сделаем вместе.

ШАГ 1. Необходимо еще до встречи написать список всех возможных трудностей, с которыми может столкнуться ваш покупатель, если не воспользуется вашим предложением. Скажу по-другому – список всех овчарок.

Вы должны хорошо понимать, чем конкретно ваше предложение отличается от предложения конкурента и в чем конкретные риски вашего покупателя, если он останется «в лодке».

В описанном выше диалоге Эдуарду надо было четко понимать, что именно плохого произойдет, если потенциальный клиент не воспользуется его предложением. Сломается оборудование, будет простой, финансовые потери. И самое главное – действительно ли у этого человека наступят трудности. Потому что, как я писал ранее, мы можем стучаться в закрытую дверь. Если человек не отвечает за финансы, зачем ему показывать финансовые трудности? В таком случае мы поймем, что не с тем человеком ведем беседу или не о том. Если он страдает от простоя оборудования, тогда идем дальше. А если ему все равно, то либо ищем его овчарку, либо способ выйти на того сотрудника, который этой овчарки может испугаться. Но на переговоры еще бежать рано.

ШАГ 2 – это причинно-следственная цепочка, список. Помните Шерлока Холмса, который утверждал, что, чтобы убедить в чем-то человека, нужно представить ему причинно-следственную цепочку? Я ее называю кошмарной лестницей, лестницей негатива. Чтобы лучше продавать и лучше понимать эту овчарку сзади, нам нужно хорошо представлять, что мотивирует человека в негативе, то есть какие возможные беды он испытает при наступлении трудности. И при подготовке, друзья, именно при подготовке, не бойтесь быть чересчур убедительными, не бойтесь переигрывать. Не все будет применяться в переговорах, но чем лучше вы составите причинно-следственную цепочку, тем лучше научитесь делать правильные шаги в самих переговорах.

Пример

Мы хотим продать маме функцию родительского контроля. Но мама считает, что сама может контролировать свое чадо.

Пишем список трудностей, с которыми мама может столкнуться: дети бесконтрольно смотрят телевизор и в любой момент его включают. Второе – ребенка сложно отвлечь и сложно регламентировать время на просмотр ТВ. Третье – вирусы, которые может схватить компьютер из-за отсутствия функции родительского контроля.

Для «лестницы кошмаров» возьмем одну трудность. «Ребенок смотрит бесконтрольно телевизор».

Он это делает один, без взрослых, поэтому может наткнуться на нежелательную программу, а значит, может получить негативную информацию, вследствие чего у него может ухудшиться поведение или он может испытать негативные эмоции. После чего ухудшится учеба, отношения с родителями, усилятся конфликты. Страшно? Мне – да. СТОП. Не надо торопиться бежать на переговоры, это всего лишь второй шаг. Помним: главное – понимание.

ШАГ 3. Формируем перечень вопросов или фраз-призывов. Вопросы, которые мы подготовим, необязательно зададим. Но мы можем их задать в нужное время, в нужном месте и нужному собеседнику. Рассмотрим несколько типов вопросов: установочные, болевые, усугубляющие и вопросы, дающие решение.

Я бы полностью отказался или свел бы к минимуму установочные вопросы. Они призваны прорисовать ситуацию и вообще понять, стоит ли далее вести переговоры. Например, в ранее рассмотренном кейсе они звучали бы так: «Есть ли у вас дети? Сколько им лет?» Согласитесь, если детей нет или им больше 18 лет, то о какой функции контроля может идти речь? Почему я говорю, что от них можно отказаться вообще? Потому что в век информации вы, идя на переговоры, должны представлять, какое оборудование использует клиент, на каких машинах ездит. Обилие подобных вопросов вызывает раздражение.

Важно! Установочные вопросы следует задавать именно тогда, когда вы действительно не знаете и не представляете ситуацию оппонента.

Второй вопрос – болевой. Это может быть или вопрос, или утверждение. Например: «А были ли такие случаи, когда ваш ребенок смотрел слишком долго телевизор?» или «А были ли такие случаи, когда ваш ребенок натыкался на ту программу, которая нежелательна для его просмотра?» Можно вместо вопроса применить утверждение-призыв: «Вы знаете, когда моему сыну было девять лет, он зашел в интернет, нажал не ту ссылку, и его компьютер заблокировался. Представляете, что это может случиться и с вашим ребенком?» Говоря медицинским языком, цель болевого вопроса – вскрыть нарыв, сделать так, чтобы человек начал хоть немного ощущать боль, показать ему издали овчарку. И вот тут я вынужден скорректировать для русскоязычного пространства подход Нила Рэкхема, называющего следующие вопросы проблемными – они звучат так: «Бывают ли у вас проблемы в связи с простоем оборудования?» Внимание! В России с вами не будут разговаривать после слова «проблема». В Америке – да, в Европе – да, в России – НЕТ. У нас нет проблем. Когда мы слышим это слово, у нас начинается агрессия, и мы не можем вести переговоры дальше, поэтому стоит использовать другие, более мягкие формулировки и несколько методов:

1. Говорить о третьих лицах. Вы знаете, у одного моего клиента недавно производство остановилось на четыре дня из-за того, что долго везли запчасть. Надеюсь, у вас они есть в запасе?

2. Спросить о случаях в прошлом. А по опыту сколько занимает доставка запчастей в случае поломки?

3. Говорить с позитивным посылом улучшения. Я думаю, вы, как никто другой, заинтересованы в бесперебойной работе предприятия.

4. Использовать отрицание. Вы же не допустите простоя оборудования из-за отсутствия запчастей?

Важно! Колоссальная ошибка, когда человек только начал осознавать проблему, сразу же ему говорить: «А давайте я вам продам функцию родительского контроля». Не стоит сразу начинать продавать.

Он еще не чувствует боли, вы только ему на нее намекнули, и даже если он вслух и не признал проблему, то начал о ней думать. Вы его сфокусировали. А дальше нужно усугубить и подготовить.

Для третьего вопроса нам понадобится причинно-следственная цепочка, которую вы делали, чтобы составить самые грустные вопросы, которые только можно представить, – усугубляющие вопросы. Именно они призваны усилить проблему и сделать так, чтобы клиент «сам побежал лечить зубы». «Как вы считаете, если ваш ребенок смотрит телевизор и натыкается на нежелательную передачу, это может негативно сказаться на его мыслях и на том, что он ощущает? И как это скажется на его поведении? Недавно по телевизору показывали, как дети вообще бесконтрольно начинали проявлять агрессию. Представляете, как это будет, это же нежелательно для вас?» Мы раскачиваем маятник еще больше и направляем мысли в негатив. Вот это как раз та самая собака, и при подготовке к переговорам надо детально продумать подобные вопросы. Максимально усиливаем проблему. Повторяю, совершенно не обязательно применять все эти вопросы и не надо читать их по бумажке. Скажу больше, в такой ситуации скрипты не просто не стоит применять, а они вообще запрещены. От любителей волшебных палочек вы услышите: «О, эта технология не работает. Это манипуляция. Так нельзя». Не работает у тех, кто читает по бумажке, а я вам скажу, ссылаясь на свои собственные исследования, а также на исследования Дэниела Канемана, Нила Рэкхема, Томаса Фриза, что лучшие продавцы, консультанты и бизнесмены работают именно по этой технологии. Лучшие. Мы понимаем эту технологию, не зачитываем, а именно понимаем. Всегда представляйте себе маятник, который вы должны привести в движение. Вскрыть проблему – это даже не 50% успеха, ведь после того, как вы ее вскрыли, необходимо ее усугубить, сделать так, чтобы человеку было больно, направить его в нужном направлении. Когда маятник находится в верхней точке негатива, следует применить последний, «радостный» вопрос, предлагающий решение и направляющий маятник в позитив. Такой вопрос подтолкнет потенциального покупателя к покупке: «Хотели бы вы сделать так, чтобы, не нарушая права вашего ребенка и его самостоятельности, всегда быть уверенным, что и когда он смотрит?» Уже интереснее?

Важно! Усугубляющие вопросы направляют маятник в «грустные» эмоции, а дающие решение – в «радостные».

ШАГ 4. Убираем все лишнее. Мы действуем, как скульпторы: берем камень и отсекаем все лишнее. Берем с собой на встречу лишь несколько вопросов и призывов, все остальное – «в корзину», и не жалейте трудов, они были не напрасны.

Поможем Эдуарду раскачать маятник Михаила и улучшить ранее рассмотренный диалог.

– Михаил, я не буду уговаривать поменять имеющееся у вас оборудование, думаю, в целом вы им довольны, но хотел бы задать один вопрос. Подсчитывали ли вы потери, которые вы несете при простое оборудования?

– Не было такой задачи.

– Вы знаете, недавно вел переговоры с одним клиентом, так вот они посчитали, что потери от простоя оборудования могут составлять до 3% от выручки в месяц. Для вас это существенная сумма?

– Ну, 3% – да.

– Причем конкуренты постоянно обновляют свое оборудование, а это положительно сказывается на их себестоимости.

– И?

– Было бы вам интересно снижение себестоимости вашей продукции при минимальных затратах, причем растянутых во времени?

– Ну, давайте посмотрим ваше предложение.

Эдуард начал с утверждения, что не будет человека уговаривать, а дальше вскрыл нарыв. Причем он вообще не использовал установочные вопросы, потому что обладал информацией и они были лишними. Перейдя к проблеме, он сразу занялся усугублением хорошо проработанной трудности, хорошо простроил причинно-следственную связь, зная, что отсутствие нового оборудования приведет к убыткам. И вот когда его оппонент осознал проблему, только тогда он сделал следующий шаг – направил переговоры в нужное русло и предложил решение.

Важно не только применять правильно метод «эмоциональный маятник», а еще и понимать, к кому его применять. Если оппонента не касается экономия, не стоит его подводить к этому вопросу. Для этого стоит делать качественно шаг номер 1, выделяя как можно больше трудностей. Также напоминаю, что не стоит употреблять слово «проблема».

Когда писал эту книгу, мне попался на глаза ролик о прохождении собеседования на должность «менеджер по продажам». HR попросила продать ей фломастер. Кандидат, краснея, делал безграмотную презентацию. Помогу ему. Покажу правильный диалог с использованием технологии «эмоциональный маятник».

– Как часто вы в своей работе используете маркеры?

– Каждый день, каждый тренинг.

– Бывает ли такое, что маркер кончается?

– Это практически всегда бывает, потому что маркеры имеют такое свойство – они сохнут и во время тренинга очень часто заканчиваются.

– Понятно. А что вы делаете в этом случае?

– Пытаюсь найти другой, но не всегда получается.

– И как реагирует аудитория на это?

– Конечно же, они виду не подают, безусловно, они не показывают виду, но спиной я чувствую их ухмылки, что не все идеально, и они думают, как же он будет выкручиваться из этой ситуации?

– Игорь, а что бы вы сказали, если б у вас был маркер с дополнительным резервуаром чернил, который позволил хотя бы до перерыва выйти из ситуации? Допустим, такой.

– Да, мне это интересно.

Вы увидели, что в начале диалога следовали установочные вопросы, когда мой воображаемый оппонент узнал у меня, пользуюсь ли я фломастерами, кем я работаю. Это были два вопроса.

Следующим вопросом он вскрыл проблему – «а бывало такое, что маркер заканчивался?». Естественно, это бывало.

После этого он усугубил ситуацию и направил меня к покупке.

Еще один пример.

Во время одной из консультаций клиент задал вопрос:

– Вот мы занимаемся косметикой и поставляем ее в салоны красоты, но наша косметика достаточно дорогая, точнее не самая дешевая, и многие салоны говорят, что дорого. Как поступать?

Я предложил ему пройтись по алгоритму. И вот что получилось.

ШАГ 1. Трудности.

Клиенты с деньгами обходят салон стороной.

Клиенты могут быть недовольны.

ШАГ 2.

Мы выбрали трудность «Клиенты с деньгами обходят салон стороной» и построили кошмарную лестницу.

Клиенты с деньгами обходят салон стороной, и, как следствие, они идут в соседний. Как следствие, за вашим салоном закрепляется репутация эконом-сегмента, а соседний салон получает клиентов. Как следствие, деньги клиента идут конкуренту, доходы не поступают, и прибыль не растет.

ШАГ 3.

Установочные вопросы:

1. Вы используете косметику только эконом-сегмента?

2. Есть ли поблизости салоны среднего или премиального сегмента?

Болевые вопросы:

1. Бывает ли, что зашел клиент побогаче, не стал ничего делать в вашем салоне и ушел?

2. Переманивают ли конкуренты ваших клиентов?

Усугубляющие:

1. Вы подсчитывали, сколько стоит каждый потерянный клиент?

2. Как вы считаете, куда идет клиент с деньгами, увидев, что у вас только дешевая косметика?

3. Можете представить, сколько вы теряете ежечасно и сколько даете зарабатывать салону напротив?

Дающие решение:

1. Вы хотите увеличить доходы, привлекая клиентов среднего класса? И сделать это за счет наличия выбора косметики средней ценовой зоны?

После консультации клиент убрал все лишнее и, применив два вопроса, совершил продажу по телефону.