Текст книги "Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности"

1.5. Экономическая эффективность CJM

Карта путешествия потребителя – не просто очередная маркетинговая игрушка или забавная концептуальная схема. Потребительское путешествие тесно связано с выручкой – базовым финансовым показателем компании наряду с маржинальностью. Главная задача построения карты путешествия потребителя заключается в максимизации выручки.

Когда речь заходит о повышении продаж, то многие компании обращаются к чуть ли не «оккультным и мистическим» практикам, почти не влияющим на прибыль. Например, заказывают тренера. Тот приезжает, вдохновенно и по делу рассказывает, сотрудники слушают, мотивируются, но коммерческого результата нет. Вероятно, тренеру не смогли нормально объяснить задачи, связанные с работой продавцов этой конкретной компании, определить, какие из этих целей важны: конверсия, средний чек, возвращаемость или привлечение новых клиентов.

Приведенная ниже формула связывает путешествие потребителя с выручкой компании и показывает, как оценивать доходность маркетинга (рис. 4.).

Формула выручки представляет собой произведение четырех показателей:

Выручка = L × C × P × Q,

L (Leads) – количество потенциальных клиентов (лидов);

C (Conversion) – конверсия, коэффициент, с которым лиды превращаются в купивших;

P (Price) – средний чек, сколько клиент платит за одну покупку;

Q (Quantity) – количество сделок, которые клиент совершает за конкретный период времени (месяц, год).

Благодаря этим четырем показателям можно оптимизировать финансы вашей компании.

Рассмотрим пример: магазин, в который каждый месяц заходят 1000 человек (L = 1000). Каждый десятый зашедший человек совершает покупку (C = 0,1). Средний чек составляет 10 рублей (P = 10). И в среднем один клиент делает за месяц одну покупку (Q = 1).

Тогда 1000 × 0,1 × 10 × 1 = 1000 руб.

Из формулы видно, что ваша месячная выручка составляет в среднем 1000 рублей.

Теперь попробуем увеличить месячный оборот вашего магазина в два раза. Сделать это можно как минимум четырьмя способами – путем повышения одного показателя из формулы. Этот линейный подход к росту продаж очень распространен, и сейчас мы посмотрим, в чем его преимущества и недостатки.

СПОСОБ 1. УВЕЛИЧИТЬ В ДВА РАЗА КОЛИЧЕСТВО ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ (L)

Вместо 1000 человек зазывать в ваш магазин 2000. Это проверенный, привычный и типовой для России метод. Количество инструментов для решения этой задачи исчисляется сотнями. Минус этого метода – цена самого клиента. В условиях конкурентной борьбы каждый новый потенциальный клиент стоит дороже предыдущего. На рынках бытовой техники, монтажа пластиковых окон или в ресторанном бизнесе стоимость привлечения клиента часто превышает выручку! Например, стоимость привлечения клиента фирмой – установщиком кондиционеров доходит до двукратной стоимости такой работы! В общем, способ рабочий, но дорогостоящий.

СПОСОБ 2. УВЕЛИЧИТЬ В ДВА РАЗА КОНВЕРСИЮ (C)

Например, можно так оптимизировать работу ваших продавцов или сайта, чтобы в купившего конвертировался не каждый десятый, а каждый пятый. Это тоже понятный и адекватный способ. Минус заключается в том, что оптимизация конверсии – кропотливое занятие. И если стартап наращивает конверсию быстро, то для устойчивого бизнеса это тяжелая задача. Если ваша конверсия составляет 1 %, то прибавить к ней еще один и сделать конверсию 2 % очень легко, но если ваша конверсия, скажем, 20 %, то 21-й дастся вам с куда большим трудом.

СПОСОБ 3. УВЕЛИЧИТЬ В ДВА РАЗА СРЕДНИЙ ЧЕК (P)

Средний чек наращивают двумя способами: кросселом (cross sell) и апселом (up sell). Кроссел – увеличение глубины чека. Клиент пришел за одним товаром, а уходит с двумя. Апсел – увеличение стоимости одного товара в корзине. Человек пришел за телефоном на 32 Гб, а ушел с телефоном на 64 Гб. Статистика здесь на стороне апсела, потому что традиционно считается, что продавать более дорогие продукты экономически целесообразнее, чем продавать два товара вместо одного.

Повышение среднего чека – работающий, но непростой метод. Минус его заключается в необходимости серьезно обучать продавцов и принимать во внимание снижающуюся покупательскую способность. Люди тратят меньше денег и переключаются на дешевые функциональные решения. Этот метод работает на узкой целевой аудитории, для которой цена не так важна.

СПОСОБ 4. УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО СДЕЛОК С ОДНИМ КЛИЕНТОМ ЗА МЕСЯЦ (Q)

Сделать так можно. Но часто это дорогое мероприятие. Возьмем, к примеру, розничный магазин. Тут увеличение Q сопряжено с серьезным расширением ассортиментной матрицы, которое влечет за собой дополнительные издержки по логистике и хранению. Еще один способ нарастить Q – переобучение потребителя. По этому пути пошла компания Procter & Gamble с линейкой Pantene (помните классический пример «нанести – смыть – повторить» вместо простого «нанести – смыть»). Но редкий бизнес готов серьезно переобучать клиентов, и не всякая компания настолько крепко лидирует на рынке, что не боится делать это под угрозой потери части потребителей.

СПОСОБ 5. РАБОТАТЬ ПО ВСЕМ НАПРАВЛЕНИЯМ

Из этой же формулы L × C × P × Q следует и пятый способ, который заключается в том, чтобы поработать с четырьмя переменными одновременно. Часто в книгах, повседневной жизни или на бизнес-тренингах фигурирует обратная мысль – важно фокусироваться, выбрать одну зону для улучшения. В маркетинге это правило работает иначе. Маркетинг – сложносочиненная функция, в которой чем над большим количеством параметров идет работа, тем лучше результат. Для иллюстрации пятого способа вернемся в ваш магазин из примера и попробуем увеличить месячную выручку за счет увеличения каждого из показателей на 20 %.

Раньше к нам приходили 1000 человек, а теперь L = 1200.

Конверсия в примере 0,1, а теперь C = 0,12.

Раньше средний чек был 10 рублей, а теперь P = 12.

Раньше один покупатель покупал один раз в месяц, а теперь Q = 1,2 раза (пять покупателей делают шесть покупок).

Тогда:

1200 × 0,12 × 12 × 1,2 = 2073,6.

Более чем двукратный рост выручки! Увеличив каждый из параметров на 20 %, получаем мультипликативный эффект. Конечно, на старых рынках возникают ограничения по росту параметров (у компании 100 потенциальных клиентов и 101-й появится нескоро), но это означает больший рост оставшихся параметров. Вывод: лучше работать не над одним показателем, а над комплексом показателей.

О том, как это сделать, поговорим дальше.

ПОЧЕМУ ЭТУ ФОРМУЛУ ИСПОЛЬЗУЮТ НЕ ВСЕ?

Несмотря на универсальность и очевидную простоту, формула выручки используется только в 5 % российских компаний. Проблема в том, что в сознании некоторых предпринимателей и руководителей ключевых подразделений финансовые показатели из формулы существуют как бы по отдельности и не связаны внутри одной организации. За них отвечают несмежные отделы: за лидогенерацию – маркетологи, а за конверсию, средний чек и количество продаж – продавцы и менеджеры по работе с ключевыми клиентами.

Такая несогласованность порождает проблемы во взаимодействии маркетинга и продаж. Маркетологи говорят продавцам: «Хватит губить потенциальные сделки!» Продавцы парируют: «Хватит приводить клиентов, которым невозможно ничего продать».

Работа над четырьмя показателями ведется, но довольно хаотично и безграмотно.

С 2010 г. мы выстраиваем взаимодействия между маркетингом и продавцами, используя именно указанную выше формулу. Например, производитель станкостроительного оборудования разделил единый коммерческий отдел на четыре подотдела. Первый отвечал за лидогенерацию, второй – за оптимизацию конверсии, третий – за ценообразование, а четвертый – за лояльность клиентов. Подумайте, возможна ли такая схема в вашей компании?

ФОРМУЛА И ПУТЕШЕСТВИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Итак, L × C × P × Q – базовая формула, с помощью которой просчитывается необходимый прирост по каждому из компонентов выручки. Кроме того, формула – еще и набор критериев, по которым оцениваются маркетинг и продажи (рис. 5).

Если вернуться к нашей карте путешествия потребителя, то станет понятно, что компоненты этой формулы перекладываются именно на него.

«Первичное осмысление» и «активная оценка» – это этапы, в рамках которых, по сути, генерируются лиды. Коэффициент, с которым потенциальный клиент идет между точками контакта к этапу «сделки» – это конверсия. На этапе «сделки» величина покупки – это средний чек. А «пользовательский опыт», «триггер» и «лояльность» отвечают за количество сделок с одним клиентом.

Таким образом, путешествие потребителя и финансовые показатели тесно связаны между собой. Далее разберем каждый из этапов потребительского путешествия и посмотрим, как и на какой компонент формулы выручки он влияет.

Итоги главы

1. Клиенты не принимают решение о покупке мгновенно. Процесс принятия ими такого решения похож на путешествие, имеющее этапы, остановки, преграды и стимулы.

2. В этом путешествии можно – в идеальном случае – выделить шесть этапов.

3. Каждый этап имеет свои законы и правила, соблюдение которых позволяет не терять клиентов.

4. В зависимости от обстоятельств у одного и того же клиента может быть несколько JTBD, которые стоит изучать вместо сегментов целевой аудитории.

5. Каждый JTBD требует, чтобы точки контакта, из которых состоит путешествие, помогали клиенту сделать правильный выбор.

6. Управление путешествием потребителя – не просто модная забава, а работа, имеющая понятное финансовое выражение, поскольку оно позволяет влиять на базовые характеристики финансовой модели компании.

Практические задания:

1. Попытайтесь представить возможные точки контакта вашей компании с клиентом на всех упомянутых выше этапах путешествия.

2. Попробуйте с помощью нашей инструкции рассчитать ваши JTBD (https://bit.ly/2x8ddOy).

3. Оцените, как каждая точка контакта должна адаптироваться под нужды конкретного JTBD.

Глава 2
Первичное осмысление. Суть этапа

ЗАДАЧИ ЭТАПА:

● Понять «профиль» самого клиента и того места, где он впервые начинает поиск информации о способах решения волнующей его проблемы.

● Понять, чем ваш продукт может его заинтересовать, и суметь оперативно преподнести информацию об этом клиенту с тем, чтобы он согласился дать нам чуть больше своего времени и присмотрелся к нам получше.

● Перевести клиента на этап активной оценки после «первого знакомства».

Перед вашим, пока еще потенциальным клиентом, впервые возникает задача, требующая принятия некоего решения. Представим себе голодного человека, который собирается пообедать. Вначале он обдумывает варианты удовлетворения своей потребности. Предположим, что наш герой хорошо разбирается в кухнях разных стран и мысленно сравнивает грузинскую, итальянскую и тайскую. Вдруг герой вспоминает, что придерживается диеты, и понимает: от хачапури по-аджарски придется отказаться. Потом просматривает ежедневник и видит, что на время обеда у него назначена деловая встреча, а значит, нужно выбрать тихое и спокойное место. На этой встрече будут обсуждаться важные вопросы, и лучше, если обед пройдет без лишних глаз и ушей. В итоге у нашего потенциального гостя формируется вот такой, пока мысленный список критериев, предъявляемых потенциальному месту для обеда:

● тихое место;

● низкокалорийная кухня;

● интерьер, подходящий для деловой встречи.

Таким образом, на этапе первичного осмысления человек формирует для себя набор критериев, по которым проводится дальнейший сравнительный анализ и делается окончательный выбор в пользу того или иного варианта. И наша задача заключается в том, чтобы правильно понять и оценить эти варианты и сделать так, чтобы клиент перешел уже на этап активной оценки.

Можно сформулировать некую полную формулу осмысления: переход на этап оценки = определение целевых Jobs To Be Done + определение корректных каналов + быстрая и четкая коммуникация + захват контактных данных.

2.1. Быть там, где ваша целевая аудитория

После определения целевых для компании JTBD настало время через исследования, собственный опыт, анализ и здравый смысл определить источники информации, в которых клиент ищет варианты решения задачи. Например, как человек выбирает ресторан? Он может следовать советам коллег по работе, опираться на свой прошлый опыт или пользоваться такими приложениями, как «Афиша-рестораны», TripAdvisor и др.

Сделать это очень важно: если о нас никто не знает, то вероятность того, что к нам придут, крайне мала. Остается надеяться только на то, что однажды, когда человек пойдет по улице, начнется проливной дождь, он увидит именно наш ресторан, забежит переждать непогоду, и ему приглянется заведение.

Подскажем три простых способа найти такие источники:

1. Спросить клиентов напрямую или отследить источники их перехода на наш сайт в «Яндекс.Метрике» и подобных сервисах.

2. Зайти на SimilarWeb.com – сервис, предоставляющий доступ к веб-аналитике сайтов, ввести сайты ключевых конкурентов и в разделе Also Visited Websites (похожие посещаемые сайты) посмотреть, на каких еще сайтах бывают их клиенты.

3. Опросить лояльных вашему заведению клиентов о том, кто является в их случае ЛВР (лицами, влияющими на решения) или каким источникам информации они доверяют. Так возможность охватить на этом этапе нужную нам аудиторию значительно возрастет (табл. 2).

«НЕКЛИЕНТЫ» – ТОЖЕ КЛИЕНТЫ

Потенциальных, пока еще, клиентов можно условно разделить на четыре класса: собственно, потенциальные клиенты, «неклиенты первого уровня» и «неклиенты второго уровня», а также «неизученный спрос».

Что же за зверь такой эти неклиенты? Рассмотрим их типы на примере с рестораном.

Неклиенты первого уровня – люди, которые используют ваши продукты и услуги, но в любой момент готовы от них отказаться. Для них поход в ресторан сродни маленькому событию в жизни. Как правило, они приносят на работу еду из дома, а в ресторанах обедают иногда, за компанию. Опрос таких неклиентов даст нам возможность понять, что в конечном счете может стимулировать их лояльность. При рассмотрении неклиентов первого уровня часто возникает вопрос, можно ли отнести к ним тех, кто обедает еще и в других ресторанах. Это не совсем корректно, поскольку рестораны составляют одну так называемую стратегическую группу, а значит каждый, кто обедает в ресторане, формально является нашим потенциальным клиентом. В то же время иногда можно выделять внутри ресторанов стратегические группы разных ценовых уровней или видов кухни. Тогда, если у нас, например, среднеценовой ресторан итальянской кухни или эконом-производитель горнодобывающего оборудования, то премиальный ресторан, ресторан узбекской кухни, или, скажем, эконом-производитель экскаваторов могут быть рассмотрены в качестве других стратегических групп.

Неклиенты второго уровня – люди, которые принципиально отказались от использования вашей продукции или услуг. Они обедают на работе, заказывая готовую еду в офис. Опрос неклиентов объяснит вам, на основании чего они сделали выбор в пользу заказа готовой еды, вместо того чтобы прийти к вам в ресторан. Вы сможете понять, какие факторы это предопределяют и как можно извлечь из них выгоду. На своих семинарах автор этой классификации, профессор Ким (тот самый, кто придумал стратегию «Голубого океана»), приводит следующий пример: сеть недорогих, но качественных мини-отелей в Сеуле задалась вопросом, как им привлечь более платежеспособную аудиторию постояльцев-бизнесменов. Несмотря на сильную занятость и фактическое отсутствие у бизнесменов возможности пользоваться привилегиями пятизвездочных отелей (спа, массаж, сауна и т. п.), такие клиенты все равно предпочитали для своих командировок дорогостоящие варианты. Опросив таких клиентов, сеть мини-гостиниц выяснила, что главным фактором выбора отеля для них являлся здоровый сон, ассоциировавшийся с дорогостоящими ортопедическими матрасами. Что сделала сеть хостелов? Вложила деньги в закупку самых дорогих и современных ортопедических матрасов, начав позиционировать себя как 5-звездочный сон по цене 3-звездочного отеля. Тем самым компания обнаружила источник преимущества другой стратегической группы и отняла его вместе с частью клиентов.

Неизученный спрос – люди, которые, может быть, едят в ресторанах, а может, нет. Это связано с тем, что их ключевая потребность состоит не в изысканной кухне. Например, им нужно провести совещание или деловую встречу. Вы должны думать о том, как удовлетворить потребность людей, которые ходят в рестораны не для того, чтобы есть. Отличным наглядным примером здесь является сеть кофеен «Кофемания». Традиционно много усилий и времени в сети тратится на приобретение популярности среди деловой или околоделовой публики. Это отражается и в меню, и в рассадке. Большая часть столиков в «Кофемании» нацелена на приватный разговор. Это место, куда приходят не есть, а решать деловые вопросы, а заодно перекусить.

2.2. Четко рассказывайте о том, что вы делаете

Быть везде и сразу – это половина дела. Вторая его половина состоит в том, чтобы научиться правильно себя преподносить. Это гораздо сложнее, потому что с точки зрения хронологии этап первичного осмысления – очень быстрый этап. В его рамках человек за минуту решает, заслуживает ли тот или иной вариант его внимания, делает это не задумываясь или, как говорит нобелевский лауреат по экономике Даниэль Каннеман, «на автопилоте».

«Автопилот» – это мыслительный процесс, который мгновенно принимает решения в знакомых условиях. Когда условия стремительно меняются, то включается структура «живого пилота», и человек начинает принимать решения несколько медленнее. Например, он постоянно обедал в кафе своего офисного здания. Он пришел туда сегодня, но увидел начавшийся ремонт. В это кафе человек отправился на «автопилоте», ему не требовалось ничего, чтобы принять решение, так как оно было для него лучшим выбором по совокупности факторов. Видя, что кафе закрыто, человек на некоторое время впадает в ступор. Вместо «автопилота» включается «живой пилот», который начинает продумывать альтернативу.

Представим, что человек открывает приложение «Афиша-рестораны» и вводит необходимые ему критерии: средний чек, вид, кухня и адрес заведения. Приложение показывает ему десять ресторанов, отвечающих всем запросам. Человек бегло просматривает описание, фотографии и рейтинг. Если ему что-то нравится, он отмечает приглянувшиеся варианты и двигается с ними дальше – на этап активной оценки.

Но вы-то сами пока находитесь на этапе первичного осмысления. Ваша задача – понять, как заставить клиента перейти с вами на этап активной оценки, то есть сделать так, чтобы он позволил вам подробнее о себе рассказать. Достигается это несколькими способами.

СПОСОБ 1. СЛЕДОВАТЬ ПРАВИЛУ СЕМАНТИЧЕСКОГО СОВПАДЕНИЯ

Допустим, вы хотите пообедать в японском ресторане, в котором нет японского интерьера. Японскую кухню вы любите, а дубовые столы, пластмассовые ветки сакуры и оранжевый цвет – нет. Вы заходите в «Яндекс» и вводите в поисковой строке «японский ресторан с современным интерьером». Представим, что на свой запрос вы получаете как контекстную рекламу (платные объявления), так и органическую выдачу. Видны заголовки рекламы трех сайтов: «ресторан японской кухни», «ресторан актуальной японской кухни» и «ресторан японской кухни с современным интерьером».

Закономерности в изучении поведения потребителя говорят: чем ближе формулировка того, что человек видит в описании про нас к тому, как он себе это представляет и формулирует запрос, тем выше вероятность того, что человек перейдет по объявлению, похожему на его запрос в типической ситуации. Выбор объявления с заголовком «ресторан японской кухни с современным интерьером» будет выше, чем у других.

СПОСОБ 2. WORDSTAT.YANDEX.RU

Третий способ понять, как вам лучше себя представить и что о себе говорить, – воспользоваться сервисом wordstat.yandex.ru. Проанализировав с его помощью, как пользователи ищут для себя продукт или услугу, вы можете узнать, в чем вообще нуждаются люди и как вы можете им помочь.

Давайте представим, что у вас есть ресторан «Счастливая поварешка». Вы заходите в Wordstat и смотрите, как и под каким углом люди ищут ваше заведение. Если довольно частым запросом является «счастливая поварешка самые вкусные блюда», то вы понимаете, что вам нужно разместить на своей главной странице чуть больше информации об этом. Кроме того, Wordstat помогает найти блюда, которыми люди чаще всего интересуются. Например, в строке поиска наберите «где в Москве самый вкусный “Цезарь”» или «где в Москве самый вкусный стейк». Вы можете подставлять любые блюда и смотреть, какие из них являются реперными и самыми популярными. Если вы очень гордитесь вашей перловой кашей, но всего три человека за год интересовались тем, «где в Москве самая вкусная перловая каша», то, при всем уважении, перловая каша – не самое лучшее блюдо для продвижения и упоминания. И, напротив, даже если ваш повар готовит не самый лучший стейк в городе, а люди часто ищут именно его, то вам все-таки стоит сделать акцент на том, что стейк вполне неплох. Обратите внимание: речь идет именно об этапе первичного осмысления. Если привлеченные информацией о стейке клиенты на более поздних этапах путешествия попробуют его и поймут, что он действительно так себе, то их взаимодействие с нами, несомненно, закончится. Однако с позиции первичного узнавания говорить о стейке необходимо. Вспомните, например, как во время «бургерного бума» все без исключения заведения добавляли бургеры в меню.

Приведу пример из личной практики. В одном из городов Поволжья я столкнулся с заказчиком, который продавал канцелярские папки. В начале нашей совместной работы он пожаловался, что его наружная реклама плохо работает. Заказчик не измерял эффективность этой рекламы, а сразу обратился к самому тексту объявления. Он содержал такой призыв к действию: «САМЫЙ ШИРОКИЙ ВЫБОР КАНЦЕЛЯРСКИХ ТОВАРОВ В ГОРОДЕ N». Я отметил, что такое предложение мало кого заинтересует и что с помощью канцелярских товаров надо предложить именно решение какой-то конкретной проблемы. Здесь вступает в силу знаменитый принцип: «никто не покупает дрели, все покупают дырки в стенах». Позволю себе его расширить: никто не покупает дырки, все покупают итоговый результат – картину на стене.

Когда мы в Wordstat выделили семантику поисковых запросов по офисным канцелярским папкам, то увидели, что запросы, в которых использование папок приравнивается к порядку в документации, – самые популярные. Стало понятно: порядок в данном случае и есть та самая «картина на стене». Мы изменили логику в коммуникации и начали продавать папки с позиции: «С помощью наших папок, ручек, тетрадок и других канцелярских товаров вы наведете порядок в деловой документации».

Из этого кейса можно сделать важный вывод: реклама – это классический инструмент работы с клиентом на этапе первичного осмысления. Но даже если реклама необычна, размещена в идеальном людном месте и имеет великолепный дизайн, но при этом сам текст составлен неверно, то она не будет работать. В этот момент путешествие потребителя заканчивается. Человек говорит: «Нет, это не то, что я искал».