Текст книги "Как обычному человеку со средней зарплатой успеть в течение жизни стать миллионером"

Комбинации бизнеса и менеджмента

Всякий бизнес можно отнести к одной из четырех категорий:

1. Хороший бизнес и хороший менеджмент;

2. Хороший бизнес и плохой менеджмент;

3. Плохой бизнес и хороший менеджмент;

4. Плохой бизнес и плохой менеджмент;

Хороший бизнес – эта компания в такой отрасли, которая имеет перспективы потенциального роста в следующее десятилетие, но в то же время дает прибыль и сейчас. Если для сохранения собственной конкурентоспособности компании не нужны капитальные затраты, его смело можно назвать блестящим бизнесом (к примеру, рекламные агентства, телевидение, производство сигарет и т. д.).

Плохой бизнес – это такая отрасль, в которой компания дает малые прибыли и постоянно требует больших капитальных затрат (к примеру, металлургия, машиностроение, авиация и т. д.).

Хороший менеджмент – управленцы, которые честны, справедливы, прямолинейны, не лгут и имеют бизнес-чутье.

Плохой менеджмент – управленцы, которые поощряют и плетут разные интриги («разделяй и властвуй»), угнетают трудолюбивых и талантливых сотрудников (чтобы они не «свергли их с трона»), постоянно лгут и представляют ситуации лучше, чем есть на самом деле, ищут возможности «подзаработать слева», скостить бабки для себя.

Наилучшая возможность – вкладывать в хороший бизнес с хорошим менеджментом, но такие по пальцам можно пересчитать. В виде исключения можно вкладывать и в плохой бизнес с хорошим менеджментом, но постоянно быть начеку.

От компаний из второго и четвертого пункта желательно шарахаться как от прокаженного. Когда дело имеем с хорошим бизнесом и плохим менеджментом, бездарное управление никак не перевесит ситуацию, чтобы хороший бизнес перестал быть прибыльным. Торговля кожей скота – весьма прибыльный бизнес, но когда я был в нем, там было столько лжи и воровства, что в конце концов фирма распалась и несколько человек потеряли приличные деньги. Невозможно сделать хорошое дело с плохими людьми.

Чей дом дороже, Баффета за $30 000 или Билла Гейтса за $50 000 000

Странный вопрос, не так ли? Поясняю. Уоррен Баффет купил дом в 1967 году за 30 тыс. долларов, а Билл Гейтс построил дом в 2007 году, и он обошелся ему в $50 000 000.

Если бы Уоррен в 1967 году на те $30 тыс. купил бы не дом, а акции своей компании BERKSHIRE HATHAWAY Co, которые тогда продавались за $19,46 каждая, он бы приобрел 1541 акций. В 2007 году те же акции стоили $143 000 каждая, а его инвестиции стоили бы $220 млн. Получается, что дом Баффета обошелся ему более чем в 4 раза дороже, чем дом обошелся Биллу Гейтсу.

Получение дивидендов лучше в виде денег или другими неденежными формами?

Давайте сперва объясним значение слова «дивиденд». Компания в результате своей деятельности получает прибыль. Прибылью считается сумма, которая остается в распоряжении компании после покрытия всех затрат и налогов. Эта сумма принадлежит собственникам компании. Если компания выпустила в обращение акции, владельцы акций являются обладателями доли в компании. По решению менеджмента часть прибыли остается в компании и используется для ее расширения, а часть раздается акционерам. Последнее называется дивидендами.

Дивиденды в основном выплачиваются деньгами. Но существует выплата дивидендов неденежными формами. Допустим, это – выплата дивидендов натуральным видом. Бывали случаи, когда дивиденды компания выплачивала в виде запасов кофе. Причиной была то обстоятельство, что цена на кофе была раздутой и компания пожелала вовремя избавиться от него так, чтобы не выплачивать налоги.

Второй неденежной формой выплаты дивидендов является выплата дивидендов акциями. В 1960-х годах законом был установлен верхний предел, компании не могли раздавать в виде дивидендов акций, рыночная стоимость которых на рынке превышала бы 25 % от общей стоимости размещенных компанией акций. В 1970-х годах закон изменили, и это ограничение тоже было изменено. Компании уже могли раздавать в виде дивидендов акции, рыночная стоимость которых на рынке не превышала бы 100 % от общей стоимости размещенных компанией акций.

Какая разница, получит инвестор дивиденды деньгами или в неденежной форме? Разница в уплачиваемом налоге. При выплате дивидендов деньгами компания удерживает сумму налога и оставшиеся деньги начисляет акционерам. При раздаче дивидендов неденежными формами удерживать налог не нужно. Оплачивать налог придется самому инвестору, но это зависит от того, когда он продаст свой дивиденд (товары или акции). Акционер, желающий приобрести на полученные денежные дивиденды опять акции той же компании, получит меньше акций, так как его дивиденд уменьшится суммой облагаемого налога.

В 2000 году вышла книга Гарри ДеАнджело «Специальные дивиденды и интерпретация их сигналов» (Harry DeAngelo “Special Dividends and the Evoluation of Dividend Signaling”). После выхода этой книги менеджеры отказались раздавать дивиденды в виде акций потому, что в книге это было расценено, как «предположения менеджеров, что будущие прибыли уменьшаться».

Правило № 1, правило № 2

Уоррен Баффет является одним из самых богатых людей на планете и самым успешным инвестором в мире. Более 20 лет он постоянно находится в верхней пятерке списка богатейших людей планеты. Все восхищены его полувековым финансовым успехом. Множество экспертов думают, что знают «рецепты» успеха Уоррена. В действительности все эти рецепты всего лишь «бумага» по сравнению с оригиналом, который является настоящей «кожей бизона».

Окей. Давайте я расскажу об одной грани этого «необъяснимого феномена».

Уоррен Баффет говорит, что у него:

«Есть только два правила:

Правило № 1: Береги деньги

Правило № 2: Помни о правиле № 1»

Если человек будет соблюдать правило № 1, у него есть все предпосылки для обогащения. Правда, только одного этого правила недостаточно. Много людей берегут деньги, но почему-то не все, кто соблюдает это правило, являются богатыми. С другой стороны, есть множество персон, которые совсем не оставляют впечатление бережливых людей, но о них вполне можно сказать, что они зажиточны. Я согласен, что бережливость не является гарантией обогащения, но если соблюдать первое правило, шансы финансового успеха вырастают. Но если его не соблюдать, шансы обогащения стремительно будут двигаться к нулю. Один магазин мужских костюмов сделал такую рекламу. На фотографии молодой симпатичный мужчина в роскошном костюме и под ней текст: «Дорогой костюм не поможет вам найти хорошую работу, но значительно повысит ваши шансы!» Так вот, соблюдение правила № 1 значительно повышает шансы человека на то, чтобы он стал богатым (а не состоятельным, между этими двумя понятиями есть большая разница).

Итак, допустим, вы соблюдаете первое правило, но при этом используете пару благоприятных ситуаций в жизни, малость там заработали, малость сям заработали, и так и разбогатели (ну или вы считаете, что разбогатели). Именно с этой точки начинается важность правила № 2. До того момента, пока вы считали правило № 1 своим вторым я и безупречно соблюдали его автоматически, в общем итоге ваше благополучие возрастало. Правда, это не прямолинейный процесс, были и провалы, иногда вам приходилось терпеть убытки, были, наверное, и непредвиденные крупные расходы, но в общей сложности ваше имущество возрастало. С того момента, когда вы посчитаете, что первое правило уже не для вас, и начинается конец вашего финансового положения. Может, кому-то покажется странным, как может человек забыть беречь деньги, если благодаря этому он разбогател, но поверьте, это легче, чем может показаться. И именно то, что Уоррену Баффету известно значение правила № 2 и он всегда помнит о нем, и отличает его от множества других, к которым слово «богатый» можно применить лишь в прошлом времени. В то время, когда все вокруг теряли головы от внезапного большого куша, Баффета никогда не завораживало большое количество наличности. Он часто напоминал своим акционерам в письмах к ним, что «…не имеет смысла терять голову, когда над тобой золотой дождь…». Он часто говорит: «Лучше уж мои деньги будут жечь мой карман, чем я вложу их куда попало». Последние 20 лет в его распоряжении всегда находится несколько десятков миллиардов долларов (он считает, что «красная полоса» проходит у $20 млрд и меньше недопустимо для полной финансовой безопасности) на банковских счетах, которые ему приносят 1–2 % годовой прибыли, но он никогда не спешит инвестировать их, если не будет уверен, что вклад даст хорошую отдачу от инвестиции.

Корни кризиса 2007 года

Правительство США в начале 1980-х годах выпустило закон, в соответствии с которым американские граждане получали возможность перечислять в инвестиционные и пенсионные фонды часть своей зарплаты. Прибыли, получаемые от таких фондов, не подлежали налогообложению до того времени, пока человек не достиг бы пенсионного возраста. После достижения пенсионного возраста он был обязан продать акции и уплатить накопленный налог.

Инвестиционные и пенсионные фонды наполнились деньгами. Эти деньги они влили в фондовый рынок, что вызвало самый длительный восходящий тренд за всю историю США. Государственные чиновники того времени наметили себе цель, чтобы дать почувствовать американцам, что они богаты.

Но в долгосрочной перспективе намечалась совсем другая картина (тогда, когда эти политики уже давно оставили свои посты и политическую арену). После завершения Второй мировой войны в США был зафиксирован резкий рост рождаемости и поколение 50-х и 60-х годов прошлого века было прозвано «бейби бумерами». Первые «бейби бумеры» в 2006 году становились людьми пенсионного возраста, и, начиная с этого года, все больше пенсионеров были вынуждены продать свои пенсионные накопления. Когда большая масса начинает избавляться от акций, цена на акции никак не может пойти вверх. Один проворный бизнесмен (богатый папа Роберта Кийосаки) сразу же после принятия этого закона пророчествовал его долгосрочные последствия, в частности финансовый кризис 2006–2012 гг.

Вышесказанное обстоятельство было не единственной причиной финансового кризиса в 2007 году. К нему добавились раздутые цена на долговые обязательства США и недвижимость. Финансовый рынок в любом случае рухнул бы.

Еще одно обстоятельство сыграло большую роль в нагнетении финансового кризиса 2007 года. О финансовом кризисе писали много, но об этой причине не упомянуто нигде.

Давайте я сперва разъясню значение термина «гудвил». Когда продается компания, ее цена редко совпадает со стоимостью материальных активов компании. Если компания пользуется узнаваемым брендом или владеет другими нематериальными активами, ее цена всегда будет превышать стоимость материальных активов, принадлежащих компании (например, когда продается золотое украшение, оно ценится намного дороже, чем цена того золота, из которого оно изготовлено, потому что «ремесло ювелира» тоже имеет определенную цену). Эта разница зовется гудвилом, что в переводе с английского в одной из интерпретаций обозначает репутацию. До 2002 года закон обязывал компании амортизировать гудвил в бухгалтерских записях максимум на протяжении 40 лет. Эта сумма амортизации не вычиталась из налогооблагаемой суммы. В итоге компания была вынуждена показывать акционерам меньшую прибыль, а взамен ей не позволялось снизить уплачиваемый налог. Поэтому менеджеры растягивали амортизацию гудвила на максимальный период, который позволял закон. В 2000 году, когда разгорелся один из суровейших финансовых кризисов, который только переживали США, правительство было вынуждено как-то стимулировать компании для оздоровления положения. В итоге в 2002 году вышел закон, в соответствии с которым компаниям не нужно было амортизировать гудвил, а вместо этого они должны были переоценивать гудвил ежегодно в конце финансового года, и если его величина уменьшалась, прямо списывать их (заметьте, если гудвил увеличился бы в стоимости, его нельзя было показывать в бухгалтерских отчетах с этой повышенной стоимостью).

В краткосрочной перспективе этот закон дал возможность компаниям показывать большие прибыли, чем они могли показывать до принятия этого закона. В итоге этот закон смог «поддержать» фондовый рынок, но только временно.

Так вот, в период финансового кризиса 2007 года компании были вынуждены массово списывать гудвил, что катастрофически уменьшало акционерный капитал, а это еще больше ухудшало фундаментальные показатели компаний. В итоге инвесторы переоценили стоимость компаний в сторону уменьшения, что еще больше понизило цены на акции.

Три категории людей в плане отношения к инвестициям

По отношению к инвестициям людей можно разделить на три категории: журналисты, аналитики и инвесторы.

– Журналист – собирает информацию о компании для того, чтобы подготовить сюжет. Ему не требуется глубокий анализ. Его задача показать компанию с разных точек зрения поверхностными суждениями. Следовательно, приготовленный им материал, по мнению руководства самой компании, будет весьма необъективной, субъективной, в особенности, когда статья касается обсуждения проблематичных вопросов. Это естественно, и по-другому и быть не может. Как-то Джордж Сорос заметил: «Что бы я ни сказал журналистам, они это преподнесут читателям вырванным из контекста».

– Аналитик – углубляется в дела компании. Он это делает потому, чтобы другие использовали его аналитические изыскания для извлечения прибылей. Сам же аналитик получает зарплату за этот труд. Поскольку он наемный работник и для испытания правильности собственных аналитических данных не рискует собственными деньгами, он не особо мотивирован на улучшение качества своей работы.

– Инвестор – это человек, правильность суждения которого напрямую связана с толщиной его кармана. Следовательно, он больше всех заинтересован и мотивирован, чтобы его правильные решения приносили больше прибыли, чем убытки, вызванные его неверными решениями. Поэтому он «копает» глубже всех при исследовании фактов, чтобы повысить вероятность правильного решения.

На что должен обращать внимание человек, собирающийся начать бизнес

В какой последовательности должны быть распределены приоритеты, чтобы компания стала успешной? Для объяснения моего мнения приведу аналогию с картами.

Joker – главнейшим, по моему мнению, является ответ на вопрос: «Что я желаю?» «Чего я пытаюсь добиться?». Говоря другими словами, корпоративная культура. Ее создает человек, основавший компанию, у которого имеется видение будущего. Ее невозможно создать группой людей. Ее создает один единственный человек (максимум двое). Это является тем зачатком, из которого может произрасти большой здоровый организм – корпорация. Если ответов на эти вопросы нет, то мы имеем дело с одной обычной фирмой, которая просто дает кусок хлеба человеку, и когда она закроется, вы заметили, я не употребил здесь слова «если» потому, что оно здесь неуместно (а если она просуществует больше десятилетия, то скорее всего, у основателя все же была идея, просто или он ее не осознавал в момент создания фирмы, и лишь позже она сформулировалась в его голове, или он ее не озвучивал, а держал при себе в сердце), никто даже не вспомнит о существовании этой фирмы через пару недель.

Т козырь – это перспективный план на десять лет вперед. Если компания все свои силы и внимание направляет лишь на то, чтобы решать только текущие вопросы и единственной ее целью является не закрыться в течение года, если компания заботится лишь о том, чтобы покрывать расходы от месяца к месяцу и ни для чего другого не остается времени, это плохой знак. Я не говорю, что ежедневные заботы не важны и что на них не нужно обращать внимания, а вместо этого нужно сесть и думать, что будет через десять лет. Я говорю о том, что без последнего компания похожа на заблудившегося человека в темном лесу, у которого нет ни компаса, ни карты, ни часов, и он не может разобрать, где север и где восток. Как вы думаете, каков шанс выжить у такого человека? Точно такой шанс выжить имеет компания, которая не знает, где она желает видеть себя через десять лет.

К козырь – это менеджмент. Он должен быть честным и знающим дело. Без первого второй только навредит. Если человек не имеет твердых моральных устоев, то чем он умнее, тем он опаснее для общего дела (но не для себя, конечно).

D и B козыри – это умные и трудолюбивые люди, занятые в компании.

Примеры общего плана повышения прибылей компании

Успех Уоррена Баффетта приписывают нескольким факторам, в частности: покупке только хороших компаний, планированию налогов, хороших менеджеров, работающих в его компаниях… Когда я в седьмой раз прочел (а прочел я всего 13 раз) его «Письма к акционерам», то обнаружил еще одну, весьма немаловажную, причину его успеха. Это обстоятельство ускользало от зоркого глаза журналистов и исследователей его методов (или они сочли его маловажным, каковым он не является). Уоррен покупает малые доли в больших глобальных компаниях, если только считает, что их менеджмент отлично справляется со своими обязанностями, и управленцы являются честными людьми. Но компании, которые полностью являются собственностью созданного им конгломерата, также управляются менеджерами, которых смело можно назвать лучшими из лучших в корпоративной Америке. Дело в схеме стимулирования менеджеров. Вознаграждения менеджеров Уоррена Баффетта привязано к конкретным бизнес-показателям. Чем лучше показатели – тем больше вознаграждение управляющих. Допустим, чем больше таких страховых контрактов, или чем больше новых контрактов, которые будут продлеваться на последующий год и т. д. Есть еще один момент в этих схемах стимулирования. Компенсация менеджеров на 20 % привязана к его личной производительности, а остальные 80 % привязаны к показателям других менеджеров. Это делается потому, что есть некоторые возможности, которые менеджер не может применить сам в силу субъективных и объективных обстоятельств, но он может указать на них другому менеджеру, который имеет все нужные ресурсы для использования этих возможностей. Если менеджер будет воспринимать других менеджеров конкурентами, он просто промолчит о таких возможностях, и никто и не узнает (значит, и никто его не упрекнет, и тем более не накажет).

Существует несколько показателей, которые универсальны для всякого бизнеса. В частности:

– Чем меньше расходов, тем больше прибыли;

– Чем меньше налогов, тем больше прибыли;

– Чем меньше сотрудников делают одну и ту же работу, тем больше прибыли;

– Чем меньше материалов нужно для производства (так, чтобы не испортить качество), тем больше прибыли;

– Чем меньше производственных отходов, тем больше производство и тем больше прибыли;

– Чем больше применения находят отходам, тем больше прибыли;

– Чем оригинальнее продукт, тем дороже можно его продать и тем больше прибыли;

– Чем дешевле обходится продукт в эксплуатации, тем дороже его можно продать и тем больше прибыли;

– Чем меньше будет искажать цены дистрибьютор, тем больше оборот и тем больше прибыли;

– Чем вежливее будут обращаться с клиентами продавцы, тем чаще они придут приобретать ваш товар в будущем и тем больше прибыли;

– Чем меньше выпускается бракованых товаров, тем больше прибыли;

– Чем выше удовлетворенность клиентов, тем чаще они будут возвращаться покупать и тем больше прибыли;

– Чем больше инноваций со стороны сотрудников, тем больше прибыли;

Я, конечно, не открыл Америку, и любой средний бизнесмен сможет еще долго продолжать этот список элементарных истин, но одно дело знать что-то, и совсем другое – применять это на практике.

В бизнесе так же, как и в футболе или в баскетболе, есть два главных вопроса: усиление нападения (поиск новых источников доходов и улучшение текущих прибылей) и укрепление защиты (контроль расходов). Оба вопроса являются жизненно важными, и никто не может утверждать, что один важнее другого.

Как правило, над этими вопросами рассуждает лишь несколько человек – владелец компании и его высший руководитель. Если компания небольшая – то владелец компании и его руководитель в одном лице. 80–90 % сотрудников руководствуются следующей философией: «Больше буду работать или меньше, зарплата от этого не изменится. Зачем утруждать себя зря?» или «Если буду делать больше, дела ленивого сотрудника взвалят на меня. А зарплату и я, и ленивые сотрудники получим одинаково. Это же будет моим гнетом?» или «Мне платят зарплату за выполнение работы, а не за извергание идей» и т. д. Выходит, подавляющее большинство сотрудников участвуют в выполнении своего дела только телом, а не головой и тем более, Боже упаси, душой. А это является самым неэффективным методом использования такого ценнейшего ресурса в любой сфере деятельности, как творческий потенциал людей.

Изменить такое положение вещей может только тот человек, который больше всех заинтересован в прибылях компании – его владелец.

Давайте рассмотрим несколько вариантов конкретного плана действия в этом направлении.

Руководитель может объявить сотрудникам:

I вариант

Тот, кто придумает реально осуществимый план, как сократить расходы, получит денежное вознаграждение. На каждые 100 рублей выручки у нас 80 рублей составляет расходы, т. е. 80 %. Если будут предложения сократить расходы так, чтобы не ухудшать качество выпускаемой продукции, и этот план будет реализован, в конце года автор плана получит 10 % от сэкономленной суммы единожды или 2 % от ежегодно сэкономленных сумм в течение следующих пяти лет при условии, что будет работать в нашей компании, по его выбору. В цифрах это будет выглядеть следующим образом. Наши ежегодные расходы составляют 20 %. Если после осуществления плана расходы составят 17 %, получится, что прибыль увеличится на 3 %. Следовательно, изобретатель плана в конце года получит или единоразовую премию 0,3 % от оборота или 3 % × 2 % = 0,06 % в этом году. Премия в следующем году будет зависеть от процента улучшения. Если в следующем году расходы будут составлять 15 % оборота, то расчет примет следующий вид: 5 % × 2 % = 0,1 % (что приблизительно на 67 % больше прошлогодней премии) и т. д. в следующие годы. Если процент затрат будет ежегодно уменьшаться, то автор плана будет зарабатывать все больше денег за свои инновации.

II вариант

Ежегодно наше предприятие вырабатывает 5000 кг отходов (допустим, отходы от производства пищевых продуктов), а избавление от отходов производству, к примеру, обходится в 100 000 рублей в год. Если кто-нибудь найдет способ продать эти отходы заинтересованным лицам, в конце года получит одно из двух: а) одноразовую премию в 20 % от посленалоговой прибыли от реализации отходов или б) 5 % посленалоговой прибыли от реализации отходов ежегодно в течение последующих пяти лет, по его выбору;

III вариант

Допустим, какой-то сотрудник высказал идею, и был создан дополнительный цех по переработке отходов и получен новый полноценный продукт, который можно реализовать по весьма выгодной цене на рынке. Допустим, по результатам первого года отдача от инвестиции на создание нового цеха окупились на 50 %. В таком случае автор идеи назначается менеджером этого нового крыла бизнеса и берет соответствующее вознаграждение.

IV вариант

Если кто-нибудь придумает такую схему, чтобы мы смогли сэкономить деньги на налогах в пределах, установленных законом, в конце года в виде премии получит или 10 % от сэкономленных денег одноразово или 2 % ежегодно в течение пяти лет, по его выбору. Для справки, налог на прибыль в Грузии составляет 20 %. Но если есть возможность (законно, конечно) не платить этот налог в конце года, а отсрочить выплаты на несколько лет в будущем, то в течение ряда лет компания может использовать (фактически беспроцентный займ от государства) эти деньги для собственного блага. Допустим, в нашей компании рентабельность собственного капитала составляет 20 %. Выходит, что каждый 1 рубль отсроченных налоговых платежей в конце года даст прибыть в 20 копеек. Вычитаем налоги (15 %) и получаем 16 копеек. Если в течение ряда лет компания будет в состоянии отсрочить выплату налога, который в ином случае был бы 500 000 рублей, выходит, что эта сумма в конце года «заработала» бы 100 000 рублей. Автор идеи получил бы 10 000 рублей премии.

V вариант

Допустим, в компании занято 10 дистрибьюторов. Каждый дистрибьютор вносит продукцию компании в 15–25 объектов. Само собой разумеется, что чем больше объектов имеет дистрибьютор, тем больше он зарабатывает. Владелец может сказать что-то вроде: «Если какой-нибудь дистрибьютор внесет нашу продукцию в 35 или больше магазинов и это будет продолжаться в течение минимум 6 месяцев или дольше, он получит дополнительно 25 000 рублей в конце 6-го месяца. Если дистрибьютор в течение минимум 6 месяцев будет вносить нашу продукцию в магазины, число которых будет находиться в промежутке от 25 до 35, он получит дополнительно 15 000 рублей в конце 6-го месяца». Сам тот факт, что дистрибьютор почти удвоит свою производительность, даже если не будет никакой премии, уже сулит большие прибыли для него.

VI вариант

Владелец и глава компании может сказать что-то вроде: «Если кто-нибудь предложит новый дизайн упаковки нашей продукции, из-за которой реализация нашей продукции возрастет минимум на 15 %, автор идеи получит 10 % от разности прибыли от текущего года и прошлогодней прибыли (после вычета налогов).

Можно придумывать много таких вариантов. Или можно видоизменять вышеперечисленные варианты в зависимости от специфики бизнеса (и количества здравого смысла у владельца). Но все эти варианты объединяет одно – человек знает, что у каждой идеи есть своя конкретная цена, и что он получит ее в будущем наличными.