Текст книги "Patagonia – бизнес в стиле серфинг. Как альпинист создал крупнейшую компанию спортивной одежды и снаряжения"

Каталог открывала редакторская колонка, в которой мы рассказали о том, какой вред наносит использование стальных скальных крючьев. Затем на 14 страницах шло мощное эссе Дуга Робинсона, альпиниста из клуба «Сьерра», о «чистом лазании» и преимуществах клиньев. Оно начиналось так: «Для этого есть верное слово, и это слово – чистота. Чистым можно считать лазание с использованием только закладок и оттяжек. Чистым – потому что облик скалы не меняется после прохождения ее человеком. Чистым – ибо молоток не касается скалы, оставляя на ней шрамы и уродуя путь будущих восходителей. Чистым – потому что после подъема не видно и следа от точек страховки. Чистое лазание – это лазание по скалам без изменения их рельефа, и это шаг к естественному лазанию человека, каким создала его природа».

Против нас ополчилась армия старых альпинистов, привыкших до упора заколачивать крючья своими 600-граммовыми скальными молотками. Протестовали и молодые скалолазы, которые обвиняли нас в том, что сами мы-де покоряли стены при помощи крючьев, а теперь убеждаем страховаться какими-то маленькими алюминиевыми «гайками». Чтобы доказать свою правоту на деле, мы с молодым парнем Брюсом Карсоном прошли «Нос» на Эль-Капитане без молотков и крючьев, используя только закладки.

А через несколько месяцев продажи крючьев практически сошли на нет. Зато закладки продавались быстрее, чем мы успевали их делать. Не умолкавший прежде стук падающих молотков сменился в Chouinard Equipment тонким визгом сверлильных станков.

Тогда же мне впервые пришла мысль, не начать ли нам производить еще и одежду. В конце 1960-х годов, будучи в Англии, я заехал на старую ткацкую фабрику в Ланкашире. Там стоял последний оставшийся в мире станок, производивший тяжелый и очень прочный вельвет. Мне подумалось, что он отлично подойдет для скалолазания. Я заказал на складе фабрики немного вельвета, и мы пошили из него бриджи и шорты с усилением задней панели. Друзья-скалолазы в момент их раскупили. И я повторил заказ.

^{Человек, «каким его создала природа», с гексами и стопперами, закладками для чистого лазания. 1973 г.}

^{Фото Тома Фроста}

Когда фабрика его получила, она вызвала на работу семерых пенсионеров, чтобы те запустили старый станок. Они предупредили, что, как только сотня ножей, прорезающих рубчик на ткани, затупятся, заточка будет стоить столько, что проще выкинуть станок на свалку.

В итоге мы десять лет продавали бриджи и шорты, прежде чем ножи окончательно затупились и станок списали.

^{Сушка наших регбийных фуфаек и альпинистских веревок после того, как затопило подвал на старом складе. 1969 г.}

^{Фото из архива Patagonia}

Следующая моя «портняжная» идея стала действительно отправной точкой. В конце 1960-х годов стандартным комплектом скалолаза в Йосемити были обрезанные бежевые слаксы и белая рубашка из секонд-хенда. И вот однажды, приехав зимой 1970 года лазить в Шотландию, я купил себе трикотажную фуфайку местной регбийной команды – подумал, она хорошо подойдет для скал. Фуфайка была надежно сшита, чтобы выдерживать суровые спортивные испытания, а воротничок защищал шею от натирания снаряжением. Фуфайка была синего цвета с двумя красными и одной желтой полоской поперек груди. В Штатах я стал носить ее на скалах, и все друзья спрашивали, где бы им раздобыть такую.

Мы заказали несколько фуфаек в Umbro, в Англии. Они мгновенно разошлись. Мы стали заказывать их в Новой Зеландии, Аргентине. Я начал понимать, что одежда может быть хорошей поддержкой малоприбыльного бизнеса снаряжения. На тот момент мы занимали около 75 % рынка горного снаряжения, но серьезной выручки оно по-прежнему не приносило.

Это была моя вторая командировка в Гонконг. Я сидел в маленьком баре отеля «Луна августа» и боролся с жарой стаканом холодного «Сан-Мигеля», когда на мое имя пришел телекс. «Луна» была тихим, сонным местом, где никто тебя не трогал; этим она мне и нравилась.

Бар был единственным на всю гостиницу помещением с кондиционером. Пиво, когда его приносили в номер, оказывалось температуры чая, поэтому я много времени проводил у стойки, наблюдая за стайкой декоративных карпов в аквариуме – говорят, они приносят удачу.

Мы уже начали выпускать одежду, потому что у Ивона были хорошие идеи насчет тряпок и, будем честными, потому что мы под звон своего железа медленно катились к банкротству.

Девушка положила телекс на стойку, в лужицу, натекшую с запотевшего стакана. По мне, хоть бы он вовсе растворился в этой стойке красного дерева. Производство и хорошие новости несовместимы, телексы меня никогда не радовали. Сделав для храбрости еще глоток, я отлепил от стойки промокшее послание и поднес его к освещенному аквариуму.

Телекс был от Винсента, нашего главного по рознице. Он писал, что один покупатель женской спортивной одежды посмотрел наш товар и интересуется, можем ли мы делать наши шорты в женских размерах и «не таких уродливых» цветов. Я почувствовал себя так, будто один из карпов заехал мне хвостом по лицу. Что вообще такое, черт побери, «спортивная одежда» и что уродливого в цвете хаки? Я попросил стакан горького тоника с хинином – если это помогает от малярии, может, сработает и со «спортивной одеждой».

Только я, рыбы и бармен. Над моим миром «снаряжения для альпинистов» нависла нежная пастельная угроза. Придется ли мне отныне носить носки в ромбик и странные туфли? Придется ли расстаться с привычным «ежиком» на голове?

Может быть, все дело было в пиве; а может, в китайских письменах на стене бара. Но я увидел свет. Мы будем производить одежду; и пусть кто-то называет ее спортивной, это не важно. Для нас это снаряжение. Потому что мы умеем делать только его.

С тех пор как я преодолел этот семантический барьер, дела идут хорошо. Я делаю снаряжение из ткани и ниток. И по-прежнему стригусь под ежик. Хлопок, сталь, заклепки или нитки – для меня все едино.

Роджер Макдивитт,

каталог Patagonia, 1981

К 1972 году мы стали владельцами заброшенного консервного завода, котельную которого когда-то взяли в аренду, и принялись перестраивать старое здание под магазин. Добавили в линейку товаров шотландские дождевики и бивачные мешки, австрийские перчатки и рукавицы из вареной шерсти, двусторонние шапочки ручной вязки из Боулдера. Том Фрост спроектировал несколько рюкзаков, и вскоре в мансарде над старой скотобойней заработал швейный цех.

Там же, в мансарде, мне пришла в голову идея сшить себе прочные рабочие шорты, усиленные сзади вторым слоем ткани в виде огромных задних карманов. Сделал выкройку, раскроил самое грубое полотно десятого номера, из которого шьют садовую мебель. Юнг Сун, невеста моего старшего мастера, сшила их. Когда дошила, мы поставили шорты на стол и долго смеялись: штаны реально стояли. После десяти-двадцати стирок они разносились, пообмякли и оказались очень удобными. Вскоре такие шорты вышли у нас на второе место по объему продаж. Мы и сейчас шьем «стоячие» шорты, правда, уже из более мягкого материала.

Пока я генерировал идеи по одежде, Том Фрост и его напарник по скалолазанию Пит Кармен как горячие пирожки пекли новые рюкзаки. Появился первый штурмовой рюкзак с внутренней рамой для лыжных и горных походов «ультима туле»[9]9
  «Очень далеко» (лат.). Прим. ред.


[Закрыть], несколько сверхпрочных рюкзаков для скалолазания (один был сделан из плотной ткани с таким странным зáпахом, что мы назвали его Fish Pack – «рыбный рюкзак»). Вскоре по нашим рюкзакам проехался журнал Backpacker, он счел их слишком радикальными по сравнению с традиционными станковыми. Обзор заканчивался фразой: «Стоит ли ожидать хорошего шитья от кузнецов?»[10]10
  «Обзоры и оценки», журнал Backpacker Magazine. 1974, вып. 5, с. 57. Прим. авт.


[Закрыть] Мы, пожалуй, и на самом деле были не слишком опытными портными, но зато умели делать функциональные, простые и прочные вещи – как умеет их делать хороший кузнец. Пусть наши рюкзаки никогда не пользовались ажиотажным спросом, но отклик покупателей на простую, «ручной ковки» одежду был хорошим.

Мы производили все больше разной одежды. Нужно было подобрать хорошее название для этой линейки товаров. Поначалу предложили назвать ее тоже «шуинар». У нас доброе реноме, зачем начинать все с нуля? Против было два аргумента. Во-первых, не хотелось «размывать» сложившийся у Chouinard Equipment имидж производителя снаряжения одеждой под тем же лейблом. Во-вторых, не хотелось, чтобы наша одежда ассоциировалась только с альпинизмом. Концепция будущего развития была гораздо шире.

В разговорах всплыло название Patagonia. Для большинства людей, особенно в те годы, Патагония чем-то была сродни Тимбукту или Шангри-Ла – далеким, интересным и почти нереальным местом. Слово «Патагония» рождает в голове, как мы написали однажды в каталоге, «романтические образы ледников, кончающихся во фьордах, иззубренных пиков, обдуваемых всеми ветрами, пастухов-гаучо и кондоров». Мы хотели выпускать одежду, пригодную для суровых условий Южных Анд и мыса Горн. Нам нравилось это название, оно подходило нам по смыслу и хорошо звучало на любом языке.

Чтобы подчеркнуть связь с географической Патагонией, в 1973 году мы создали логотип: грозовое небо, силуэты гор вокруг пика Фицрой и синий океан.

^{Источник нашего вдохновения при создании лейбла. Пики вокруг вершины Фицрой в Патагонии.}

^{Фото Барбары Роуэлл}

Один из первых же товаров, выпущенных под новым лейблом, едва не привел нас к банкротству. В магазины горного снаряжения резко потянулся народ за регбийными фуфайками. У них и прежде случались неожиданные всплески – когда среди студентов стало вдруг модным ходить в горных ботинках и пуховиках. Теперь возникла мода на наши фуфайки. Спрос был таким, что мы оказались к нему не готовы. В общем, в 1974 году мы заключили с одной швейной фабрикой в Гонконге прямой договор на поставку трех тысяч рубашек в месяц, восьми разных расцветок.

И разразилась катастрофа. Поставки шли с задержкой. Качество было ужасающее: нитки слишком тонкие, фуфайки садились, к некоторым вместо нормальных длинных рукавов почему-то были пришиты рукава в три четверти. Мы продали, сколько смогли, по цене ниже себестоимости и чуть не потеряли компанию из-за проблем с движением наличности.

Мы хорошо научились вести учет и поддерживать запасы «железа». С одеждой все обстояло иначе. Ткань нужно было заказывать заранее, за несколько месяцев, у поставщиков и производителей, разбросанных по всему миру. Мы могли проверить ее на предмет видимых дефектов, но никак не на стойкость краски или возможность усадки. На горьком опыте мы узнали, что между управлением кузнечным цехом и ведением текстильного бизнеса дистанция огромного размера.

Пока бракованные фуфайки опустошали наши счета, мы с Малиндой высиживали бесконечные нудные ланчи, пытаясь убедить банкиров в том, что нам можно открыть кредит. В какой-то момент наш бухгалтер даже свел нас с человеком из лос-анджелесской мафии, который готов был ссудить нас деньгами под 28 % годовых. Мы с Малиндой никогда и ничего не покупали в кредит, у Фростов тоже не было подобного опыта. Пусть не слишком прибыльный, наш бизнес всегда позволял вовремя платить по счетам. Теперь всех нас просто убивало, что приходилось тянуть с платежами поставщикам. На этой волне отношения между Фростами, с одной стороны, и Шуинарами – с другой стали натянутыми. И в последний день 1975 года наши пути окончательно разошлись. Фросты переехали в Боулдер и занялись своим делом, а мы с Малиндой остались владельцами бизнеса горного снаряжения и одежды, переживавшего трудные времена.

^{Бизнес растет! Наши сотрудники 19 декабря 1973 г.}

^{Фото Тома Фроста}

КРИС МАКДИВИТТ

Когда младшая сестра Роджера Макдивитта училась в школе, она отличалась непокорным нравом, доводившим учителей до бешенства. Она была настоящей «девчонкой с пляжа», часто приходила в школу босиком. Ее разворачивали обратно, просили без обуви в школу не возвращаться. И она постоянно искала способ обойти правила. Однажды намотала на ноги кожаные шнурки и пыталась выдать их за сандалии. На выпускном балу куратор выпуска Крис сказал ее родителям: «Я знаю, вы собираетесь отправить Крис в колледж. Не стоит». В колледже Крис увлеклась горными лыжами и даже была не в курсе, какую степень получила по окончании – узнала об этом спустя несколько лет, когда приехала пообщаться со студентами.

Она была нашим директором и главным управляющим в течение тринадцати лет. Ушла в отставку из компании в 1994 году, вышла замуж за моего друга Дуга Томпкинса. Они уехали в Южную Америку и помогли организовать в Чили и Аргентине парки дикой природы площадью около 8000 квадратных километров.

И. Ш.

После того как мы расстались с Фростами, главным управляющим компании стала Крис Макдивитт. Я мог прийти к ней с самыми сумасшедшими идеями – она никогда не отвергала их с ходу, пока мы сообща не убеждались, что реализовать их невозможно. Крис замечательным образом умела объяснить каждому, почему даже к самым радикальным идеям нужно относиться серьезно.

В интервью Крис вспоминала, в каком состоянии находилась компания, когда она стала управляющей, и я еще раз убедился, как правы мы были, поставив тогда ее у руля:

«В 1972 году нас в компании было пятеро. В 1977-м – уже шестнадцать, и главным управляющим был мой брат. В 1979 году брат ушел, а Ивон не хотел управлять – он хотел ходить в горы, ловить волну и все такое прочее.

Он выдал мне две компании, говоря, по сути: “Вот тебе Patagonia, а вот Chouinard Equipment. Делай с ними что хочешь, а я поехал в горы”.

У меня не было никакого опыта в бизнесе, и я начала обращаться за советом к разным людям. Звонила президентам банков и говорила: “Мне тут дали в управление компании, а я понятия не имею, что с ними делать. Вот бы кто-нибудь мне помог”.

И они помогали. Если просишь людей о помощи – если признаешь, что чего-то не знаешь, – они в лепешку расшибутся, чтобы помочь. Так я и начала строить компанию. На самом деле я работала транслятором концепций и идей Ивона».

^{Кристина Макдивитт, директор и главный управляющий Patagonia в течение тринадцати лет. Серферс-Пойнт, Вентура, 1985 г.}

^{Фото из архива Patagonia}

Я никогда не считал себя бизнесменом. Я был скалолазом, серфером, каякером, лыжником, кузнецом. Нам нравилось делать хорошие инструменты, функциональную одежду – то, что было нужно нам самим и нашим друзьям. Единственным нашим с Малиндой имуществом был разбитый фургон «форд» и многократно перезаложенный пляжный домик, который вот-вот конфискуют. А теперь у нас на руках оказалась компания с большими кредитами и сотрудники, которым нужно было кормить семьи.

Тщательно взвесив свои обязательства, финансовую ответственность, я в один прекрасный день осознал, что уже давно стал бизнесменом и, видимо, еще долго им буду. Мне стало понятно: чтобы остаться в этой игре, нужно начинать играть всерьез. Еще я знал, что не смогу быть счастливым, играя по принятым в мире бизнеса правилам. Мне хотелось максимально дистанцироваться от бледных покойников в костюмах, которыми полны рекламные журналы в самолетах. Если уж становиться бизнесменом, то на собственных условиях.

Одно из моих любимых высказываний о предпринимателях звучит так: «Если хочешь понять предпринимателя, посмотри на малолетнего преступника. Хулиган говорит своими действиями: это отстой, я буду делать то, что мне нравится». Единственное, что мне не хотелось менять, даже если я всерьез займусь бизнесом, – это то, что работа должна приносить радость каждый день. Необходимо мчаться на работу по утрам, перепрыгивая через две ступеньки. Быть в окружении друзей, которые могут одеваться как хотят, даже ходить босиком. Чтобы у всех был свободный график, позволяющий заниматься серфингом, когда приходит большая волна, раскатывать пухляк после хорошего снегопада или сидеть дома с больным ребенком. Нужно размыть границы между работой, игрой и семьей.

Нарушать правила, создавать свою действенную систему – творческая сторона управленческой работы, и это занятие по мне.

Но я не бросаюсь с головой в новое дело без хорошей подготовки.

^{Демонстрация французской техники подъема с опорой на ледоруб piolet ramasse. В течение нескольких лет, пока я писал книгу «Ледолазание», я вел курсы по технике движения по снегу и льду. Мне нужен был дополнительный доход, и, кроме того, я решил, что лучшим способом научиться рассказывать о каком-то занятии будет опыт его преподавания. С каждым уроком описания методов получались у меня все лучше.}

^{Фото Рэя Конклина}

Например, в 1978 году я выпустил книгу о технике ледолазания. Я писал ее двенадцать лет, пришлось много ездить, лазить, изучать техники передвижения по снегу и льду во всех странах, серьезно знакомых с альпинизмом, чтобы создать на основе полученного опыта унифицированный вариант такой техники.

Так же я поступил и с бизнесом. В течение нескольких лет я читал, искал подходящую нам философию бизнеса. Особенно меня интересовали книги о японском и скандинавском стиле ведения бизнеса. Я знал: американский путь – лишь один из вариантов.

Я не видел ни одной американской компании, с которой мы могли бы взять пример. Они были или слишком крупными и консервативными, или разделяли совсем другие ценности. Хотя одна американская компания все-таки выделялась – Esprit, ею владели мои друзья Дуг и Сюзи Томпкинс. К концу 1970-х годов Esprit была гораздо крупнее нас, прошла через многие проблемы, с которыми мы только что столкнулись. Дуг и Сюзи оказали нам огромную помощь.

Дуг вместе с Ройалом Роббинсом, Реджем Лэйком и другими познакомил меня с каякингом. Мы называли себя Do Boys – игра слов, пародия на то, как японцы перевели выражение active sports, превратив его в do sports. Мой первый выезд с ними на реки южной части хребта Сьерра-Невада закончился пятнадцатью швами на лице, а со спиной было так плохо, что по дороге домой пришлось подобрать автостопщика и посадить его за руль. В те времена так учились опасным видам спорта; инструкторов, пособий не было.

КОМАНДА DO BOYS

Среди «участников» группы Do Boys был ведущий канала NBC Том Брокау. В интервью журналу Life Том рассказал о своем первом опыте ледолазания:

Самое сложное одиночное восхождение в вашей жизни?

Наверное, это было, когда мы с друзьями, среди которых был и Ивон Шуинар, поднимались на вулкан Рейнир по леднику Каутц. Я никогда прежде не ходил льду. Они примерно с полминуты поучили меня ходить в кошках и пользоваться ледорубом. Наверху нужно было пройти очень крутой участок открытого льда, где, если поскользнешься, улетишь на 300 метров. Я сказал Ивону: «Нужно связаться». – «Ни в коем случае, – ответил тот. – Если ты полетишь, полечу и я, а я этого не хочу. Это как ловить такси в Нью-Йорке: тут каждый за себя». Я многому научился у Ивона… Он учит смотреть на вещи под новым углом.

Life

26 ноября 2004 г.

^{Ребята из команды Do Boys после трехдневного первопрохождения участка Кларкс-Фок на реке Йеллоустон. Дуг Томпкинс, Роб Лессор, Джон Уоссон, Ивон Шуинар и Редж Лэйк, 1986 г.}

^{Фото Дуга Томпкинса}

Я всегда считал себя «человеком 80 %». Мне нравится заниматься новым видом спорта, вообще чем-то новым с полной отдачей, пока не достигну в новом деле примерно восьмидесятипроцентного профессионализма. Чтобы двигаться дальше, уже нужна одержимость, специализация, а мне это не интересно. Когда я выхожу на уровень 80 %, я «отваливаюсь» и начинаю заниматься чем-нибудь другим. Может быть, этим объясняется многообразие линейки продуктов Patagonia и то, почему лучше всего у нас продается универсальная, многофункциональная одежда.

После того как мы пережили наш первый кризис (кредитную линию нам в конце концов открыли), своим приоритетом мы выбрали многофункциональную технологичную одежду. Все началось с поиска решения для одежды для высокогорных условий, где непредсказуемость погоды может стоить человеку жизни.

В то время альпинисты полагались на традиционные материалы с высоким поглощением влаги: хлопок, шерсть и пух. Наше же внимание привлек незаменимый атрибут рыбаков Северной Атлантики – свитер с синтетическим ворсом, обеспечивающий хорошую термоизоляцию. И самое главное, не впитывающий влагу.

Нужна была соответствующая ткань, на которой мы могли бы проверить свою идею, но найти ее было непросто. И вот однажды, в 1976 году, Малинда, ведомая интуицией, заехала в торговый комплекс «Калифорния» в Лос-Анджелесе. То, что мы искали, она нашла в магазине Malden Mills – фабрики, недавно оправившейся от банкротства и распродававшей запасы своих полиэстеровых тканей. Купили, пошили несколько курток и протестировали в высокогорных условиях. Куртки оказались удивительно теплыми. Ткань отлично обеспечивала теплоизоляцию, даже будучи мокрой, высыхала буквально за считанные минуты и позволяла уменьшить количество слоев одежды на альпинисте. И совсем не важно, что ткань эта изначально предназначалась для пошива кругов на сиденья унитазов.

Мы не могли себе позволить такие объемы, при которых ткань делали бы специально для нас, поэтому воспользовались складскими запасами Malden. Ткань у них была только какого-то немыслимого светло-коричневого и не менее противного бледно-голубого цветов. На выставке в Чикаго одна покупательница, пощупав ткань, спросила нашего торгового представителя, чей это мех. «Мадам, редчайшего сибирского голубого пуделя», – не растерялся тот. Несмотря на свой дурацкий вид и на то, что после первой же носки ворс начинал страшно лезть, эти синтетические куртки вскоре стали незаменимыми в походах.

Однако мало радости носить быстросохнущий теплоизолирующий слой поверх хлопчатобумажного белья, которое само впитывает выделяемую телом влагу. В 1980 году мы придумали термоизолирующее белье из полипропилена, который влагу отводил. Он использовался, например, для производства нетонущих морских канатов. Впервые его задействовали в «одежде» как нетканую подкладку в детских подгузниках.

Мы стали первой компанией, познакомившей туристов и альпинистов с концепцией многослойности в одежде. Суть ее такова: нижний, прилегающий к коже, слой отводит влагу, далее идет средний слой ворсистой ткани, обеспечивающий термоизоляцию, и, наконец, внешний плотный слой, который защищает от ветра и осадков.

Наш просветительский порыв оправдал себя. Совсем скоро мы стали встречать в горах все меньше хлопка и шерсти – и все больше облезлых голубых и коричневых курток, надетых поверх полосатого полипропиленового белья.

Ворсовая ткань и полипропилен имели мгновенный успех, у нас не было серьезных конкурентов. Но мы, тем не менее, продолжали работать над улучшением качества и устранением недостатков.

Ворсовую ткань удалось постепенно улучшить. Вместе с Malden мы разработали особый шерстяной флис, следом за ним – искусственную имитацию шерсти, которая не так сильно лезла, и, наконец, ткань синчиллу (synchilla), очень мягкий двусторонний флис с крепким ворсом. Синчилла преподала нам важный бизнес-урок. Инновационные решения позволили реализовать возможности Malden Mills по привлечению финансирования, но ткань никогда бы не появилась без нашего активного участия в исследованиях и разработке. С этого момента мы начали вкладывать средства в собственные научно-исследовательские подразделения. Наши лаборатория и отдел разработки тканей сегодня – предмет зависти всей отрасли. Производители охотно сотрудничают с нами – они знают, что вместе с Patagonia смогут разработать ткани очень высокого качества.

^{Одна из моих любимых имиджевых фотографий: наш флис в действии}

^{Фото Гэри Бигэма}

Замена полипропилену у нас появилась совершенно неожиданно в том же году, что и синчилла. Хорошие идеи рождаются только тогда, когда ты поднимаешься выше уровня выпускаемого тобой продукта. В 1984 году, бродя по выставке спортивных товаров в Чикаго, на одном из стендов я наткнулся на полиэстеровые футболки – сотрудники стенда демонстрировали, как легко их можно очистить от травяных пятен.

Компания Milliken разработала технологию, при которой поверхность волокна протравливалась и становилась гидрофильной, то есть поглощающей влагу.

«Забудем о футболках, – подумал я. – Вот идеальное волокно для нижнего белья!» Обычный полиэстер приходилось долго сушить, а травление позволяло волокнам отлично собирать воду, но при этом не удерживать ее внутри себя. Получилась отличная быстросохнущая ткань!

Наши более консервативные сотрудники предлагали не спешить с нововведением, мы только-только разобрались с синчиллой. Полипропилен и шерстяной флис давали нам 70 % продаж. Но невозможно все заранее предугадать, пока не ввяжешься в драку. Часто поэтапное внедрение представляет куда больший риск, потому что можно легко потерять преимущества первооткрывателя.

Я же верил в полиэстер, потому что знал рынок. И мы начали перестраивать линию производства белья из полипропилена на работу с новой тканью из полиэстера, капилена. Ключевые заказчики быстро оценили преимущества капилена и синчиллы, продажи резко пошли вверх. Другим компаниям, только начавшим представлять на рынке аналоги наших первых флисовых и полипропиленовых вещей, пришлось несладко.

Конкуренты вообще постоянно наступали нам на пятки, но нам удавалось постоянно улучшать и модернизировать свой продукт. В начале 1980-х годов мы сделали еще один важный шаг вперед. В то время вся экипировка для активного отдыха была коричневой, зеленой, в лучшем случае цвета ржавчины. Мы же раскрасили наши модели в яркие тона, добавили кобальт, бирюзовый, кармин, манго, мокко, цвет морской пены. Одежда от Patagonia, оставаясь простой и ноской, превратилась из пресной в вызывающую. Это сработало, конкурентам потребовалось почти десять лет, чтобы догнать нас.

Быстро растущая популярность кричащих цветов, рост интереса к технологичным тканям вроде синчиллы круто повернули колесо нашей фортуны. Лейбл Patagonia вошел в моду, как вошли в нее однажды регбийные фуфайки; наша популярность вышла далеко за пределы круга любителей туризма и альпинизма, охватив даже завзятых модников. И хотя в своих каталогах мы по-прежнему отводили самое большое место многослойной одежде для любителей испытать себя в самых суровых условиях, лучше всего у нас продавались самые простые вещи: свободные пляжные шорты, куртки-бомберы из синчиллы с верхним непромокаемым слоем.

С середины 1980-х по 1990 год продажи выросли с 20 до 100 миллионов долларов. Мы с Малиндой богаче от этого не стали, все доходы оставались в компании. Рост этот во многих отношениях был делом очень увлекательным, скучать нам точно не приходилось. Новые сотрудники, даже те, кто приходил на самые низкооплачиваемые должности в магазины или на склад, могли очень быстро получить повышение. На некоторые позиции мы искали людей целенаправленно, могли похвастаться тем, что у нас работают лучшие из лучших специалистов в швейной промышленности, аутдор-индустрии[11]11
  Индустрия производства одежды и экипировки для занятий экстремальными видами спорта, путешествий, активного отдыха. Прим. ред.


[Закрыть]. Но большинство новых сотрудников попадали к нам через хорошо налаженную систему сарафанного радио. Как только открывалась вакансия, наши сотрудники сообщали о ней своим друзьям, друзьям друзей, родственникам.

Рост Patagonia не изменил нас с Малиндой. Мы по-прежнему бежали на работу вприпрыжку. Там нас окружали друзья, которые одевались как им нравится. В обед народ бегал, занимался серфингом или играл в волейбол в большой «песочнице» за офисом. Компания спонсировала лыжные, горные вылазки, и, конечно, бессчетное количество поездок предпринимались самостоятельно нашими коллегами, выезжавшими в пятницу в горы Сьерра-Невады и возвращавшимися в понедельник утром, к началу рабочего дня, усталыми и счастливыми. Рост привел к некоторым структурным изменениям. В 1984 году мы сменили название нашего холдинга Great Pacific Iron Works на Lost Arrow Corporation. Lost Arrow контролировала деятельность компаний-производителей, Patagonia, занимавшейся проектированием, производством и продажей одежды, и Chouinard Equipment (то же в сфере снаряжения). Great Pacific Iron Works теперь управляла розничными магазинами, а Patagonia Mail Order отвечала за почтовую рассылку товаров. В том же году мы построили новое административное здание для Lost Arrow. В нем нет ни одного персонального кабинета, даже у руководства. Такой способ размещения порой отвлекает от сосредоточенной работы, но зато способствует свободному общению, открытости информации. Руководители работают все вместе в большом помещении, которое сотрудники быстро окрестили «загоном». Мы открыли столовую со здоровой, в основном вегетарианской, едой, где сотрудники могли собираться в любое время. Организовали там же, по настоянию Малинды, ясли – центр детского развития Great Pacific. В то время таких центров в стране было всего полторы сотни, а сегодня уже более трех тысяч. Дети под присмотром воспитателя играли во дворе, обедали с мамами и папами в столовой. Все это создавало скорее семейную, нежели корпоративную, атмосферу в компании. Мы ввели также – в основном для молодых родителей, но, собственно, и для всех желающих – гибкий график и посменную работу.

Мы никогда не стремились преднамеренно идти наперекор традиционной корпоративной культуре. Мы просто пытались сохранять собственные традиции. Когда-то они казались странноватыми, но те времена давно прошли. Многие американские компании сегодня приняли на вооружение философию большей свободы на рабочих местах, мы только сыграли в этом свою роль.

МАЛИНДА О НАШИХ ЯСЛЯХ

Все начиналось спонтанно. Главной причиной появления у нас яслей стало то, что Фросты начали приводить своих детей на работу, и мы следом за ними. Мы принимали новых сотрудников, те тоже приводили своих детей. Детские люльки стояли прямо за мониторами, к ужасу тех, кто понимал, что такое компьютер. Но только с появлением одного малыша-крикуна мы осознали, какой хаос создают младенцы на рабочем месте. Его мать обычно выходила и сидела со своим страдальцем в машине, а нас мучила совесть.

Идея выделить деньги и помещение (и то и другое было в дефиците) для детей горячо обсуждалась следующие пару лет. Мы понятия не имели, как открывают детские центры, но родители настаивали. Далеко не сразу после открытия мы поняли, насколько это была радикальная идея, чреватая проблемами с законом и истеричными родителями. И расслабились только после того, как нашли Аниту Фэртоу, специалиста по воспитанию детей. Она участвовала в разработке законов и стандартов в области семейных рабочих мест, которые теперь кажутся всем привычными.

Анита привела нас к еще большей социальной революции – введению оплачиваемого декретного отпуска. Когда матери одна за другой начали появляться у нас прямо из роддома с младенцами на руках, Анита и ее персонал подняли бунт. Родители ответили тем же. Когда я по незнанию объявила, что приносить младенцев можно не раньше чем в восемь недель, родители возмутились. «Что мы будем есть и чем платить по кредитам?» – кричали они и грозились уволиться.

Любые вопросы, связанные с детьми, всегда начинаются с драмы. Мы согласились оплачивать отпуск по уходу за детьми, подсластив пилюлю тем, что отпуск могли брать и отцы. Годы идут, некоторые из воспитанников наших яслей сами уже стали родителями, наши методы стали федеральным законом – и не последнюю роль в этом сыграл талант Аниты как лоббиста.

И. Ш.

^{Обед в детской комнате}