Текст книги "Patagonia – бизнес в стиле серфинг. Как альпинист создал крупнейшую компанию спортивной одежды и снаряжения"

^{Фото из архива Patagonia}

Однако в развитии непосредственно бизнеса мы действовали скорее традиционными методами, описанными в учебниках: увеличение ассортимента, открытие новых дилерских и собственных магазинов, формирование новых зарубежных рынков. И вскоре перед нами встала серьезная опасность вырасти из собственных «штанишек». Рост спроса ставил под удар принципы, которые мы установили сами для себя как производителя лучшего снаряжения. Может ли компания, претендующая на звание производителя туристической одежды высшего качества, вырасти до размеров, например, Nike? Может ли трехзвездочный французский ресторан на десять столиков поставить еще пятьдесят и сохранить при этом качество блюд? Эти вопросы преследовали меня в 1980-х годах, когда Patagonia начала активно расти. Другая проблема мучила еще больше – разрушение мира естественной природы. Когда я возвращался лазить, заниматься серфингом или рыбачить в давно знакомые места в Непале, Африке, Полинезии, я собственными глазами видел, что с ними произошло за несколько лет, пока меня там не было.

Я продолжал практиковать принцип «руководства в отсутствии», испытывая нашу экипировку и снаряжение в экстремальных условиях Гималаев и Южной Америки. Я был «внешним» сотрудником, моей задачей было привозить новые идеи. Компании обязательно нужен человек, который выходил бы за ее стены, чтобы померить мировую температуру «за бортом». Многие годы я возвращался в радостном возбуждении, с кучей идей о новых продуктах, рынках, материалах. А потом стал замечать, как быстро меняется мир, и все чаще возвращался домой уже с историями об экологических и социальных бедствиях.

В Африке с ростом численности населения исчезают леса и пастбища. Глобальное потепление растапливает ледники, на которых вершилась альпинистская история континентов. Появление СПИДа и вируса лихорадки Эбола совпало с вырубкой лесов и массовой охотой на лесных животных, в том числе на инфицированных шимпанзе.

Я был на сплаве на каяках на русском Дальнем Востоке, еще до развала Советского Союза, и видел, что русские в гонке вооружений за Соединенными Штатами уничтожили бóльшую часть страны. Добыча нефти, минеральных ресурсов и древесины привела к истощению земли, а неудачные попытки индустриализации – к загрязнению городов и сельскохозяйственных угодий. Они кусали руку, которая их кормила.

У себя дома я видел, как закатывают в асфальт и бетон береговую линию и холмы Южной Калифорнии. В Вайоминге, где я тридцать лет кряду проводил летние месяцы, я с каждым годом видел все меньше диких животных, ловил рыбу все меньших размеров и неделями страдал от отупляющей, бьющей все рекорды жары. Но большинство экологических бед взглядом не окинешь. Я читал о стремительном разрушении плодородного слоя почвы, загрязнении грунтовых вод, о сплошных вырубках тропических лесов, все возрастающем списке растений, животных и птиц, находящихся под угрозой исчезновения, а еще о том, что жителей некогда девственно чистой Арктики сегодня предостерегают от употребления в пищу местных животных и рыбы, которые заражены токсинами, выброшенными индустриальными странами.

Мы постепенно начали понимать, что неравные бои, которые ведут маленькие, но упорные группы людей за спасение клочков своей естественной среды обитания, могут приносить серьезные результаты. Первый такой урок мне преподали в начале 1970-х годов. Мы с друзьями пошли в кино смотреть фильм о серфинге. В конце сеанса к зрителям вышел молодой серфер и попросил прийти на заседание муниципального совета, чтобы высказаться против плана обустройства устья реки Вентура. Это было одно из лучших мест для серфинга в нашем районе, причем всего в полукилометре от здания Patagonia.

Мы с друзьями пошли на собрание. На тот момент мы довольно смутно представляли себе, что река Вентура, оказывается, была когда-то основным местом обитания радужной форели. А на самом деле в 1940-е годы по реке ежегодно поднимались четыре-пять тысяч форелей. Потом построили две дамбы, изменили естественное течение реки. Единственной водой, доходившей до устья, не считая зимних осадков, стали стоки очистных станций. На заседании муниципального совета выступили эксперты, они убеждали всех, что река мертва, а строительство канала никак не повлияет на птиц, диких животных и на риф, создававший в устье хорошие волны для серфинга.

^{Местные рыбаки с радужной форелью из реки Вентура. 1920 г.}

^{Фото из архива Patagonia}

Следом за ними юный аспирант Марк Капелли показал собравшимся слайд-шоу, фотографии, сделанные им вдоль реки, – там были птицы, живущие в ивах, ондатры, водяные ужи и угри, мечущие икру в дельте. А когда он показал слайд с радужной форелью, весь зал аплодировал стоя. Оказывается, несколько десятков форелей продолжали метать икру в нашей «мертвой» реке!

План обустройства не прошел. Мы выделили Марку рабочее место в нашем офисе, завели почтовый ящик и начали делать небольшие отчисления, чтобы помочь ему в его сражении за Вентуру. Когда появлялись новые планы обустройства, группа «Друзей реки Вентура» работала над тем, чтобы их отклонить, и еще над проблемами очистки воды, увеличения водостока. Популяция диких животных и птиц на берегах выросла, больше форели стало метать икру. Марк научил нас двум важным вещам: даже на самом низком уровне можно что-то изменить, восстановить разрушенную среду обитания. Нас вдохновила его работа, и мы начали делать регулярные отчисления в пользу маленьких групп, занимавшихся сохранением или восстановлением естественной среды обитания. Мы сознательно не желали иметь дело с крупными природоохранными организациями с раздутыми штатами, управленческими расходами и налаженными связями с корпорациями. В 1986 году мы взяли обязательство ежегодно жертвовать этим группам 10 % нашей прибыли. Позже подняли эту сумму до 1 % от объема продаж, или 10 % прибыли до вычета налогов, в зависимости от того, какая цифра будет больше. С тех пор мы всегда, и в плохие, и в хорошие годы, выполняли свое обязательство.

В 1988 году мы запустили первую национальную экологическую кампанию в поддержку альтернативного плана по деурбанизации Йосемитской долины. Мы попросили хороших авторов написать для нас небольшие эссе и разместили их в каталоге и на специальных стендах в наших магазинах. Мы все больше углублялись в эту работу, проводили кампании в поддержку восстановления рек и популяций в них лосося против Генерального соглашения по тарифам и торговле, генетически модифицированных продуктов, интенсификации грузовых перевозок через Альпы и в поддержку Проекта нетронутых лесных территорий.

Мы понимали, что нужно не только бороться с внешними проблемами, но и внимательно анализировать деятельность собственной компании, старались минимизировать собственный вклад в загрязнение окружающей среды. В 1984 году мы первыми в США выпустили свой каталог на вторичной бумаге. Результат был ужасным. Бумага плохо держала краску, фотографии вышли смазанными, цвета мутными. Но мы спасли 14 500 деревьев. К следующему году качество бумаги уже значительно улучшилось. Мы начали применять в строительстве и ремонте повторно используемые и менее токсичные материалы, сотрудничали с Wellman и Malden Mills в вопросах полиэстера вторичной переработки для синчиллы.

А мы тем временем продолжали расти. У нас было так много побед на разных фронтах в конце 1980-х годов, и мы начинали верить, что это будет продолжаться вечно, надо просто делать то, что делаем.

Нельзя сказать, что все нам давалось легко. Мы постоянно «вырастали» из возможностей поставщиков, банков, внутренних информационных систем. Каждые два года нам приходилось покупать более мощный и громоздкий сервер. Сам я компьютером не пользуюсь, вообще не интересуюсь никакой электроникой, но однажды подумал, что нужно хотя бы сходить в компьютерный зал, посмотреть на новый сервер IBM System 38, который все в компании звали «Роско». Увидел большую металлическую штуковину, воскликнул: «И за это заплатили четверть миллиона долларов?» – «Нет, – сказал менеджер. – Это кондиционер. А “Роско” вот тут».

Мы с Малиндой часто спорили с менеджерами, настаивали на более умеренном, «естественном» росте, особенно в оптовых продажах. Но при этом требовали от тех же менеджеров расширения розничной торговли, роста заказов по почте, развития прямой связи с покупателями, международного бизнеса, который мог бы уравновешивать спад продаж во время низкого сезона на домашнем рынке. Мы добивались открытия новых линеек товаров для отдельных видов спорта и к 1989 году уже предлагали высокотехнологичные куртки для альпинизма, любителей горнолыжного спорта, сплава, рыбалки, парусного спорта, термоизолирующую одежду и нижнее белье для активного отдыха. И все равно основной рост происходил за счет менее технологичной одежды и расширения оптовых продаж. У новых линеек, ориентированных на разные виды спорта, были проблемы с качеством, доставкой, продажами. Инкубационный период для новых товаров вырос с одного года до двух.

Первый крупный кризис настиг нашу компанию не по причине обвала продаж, а из-за проблем с законом. В конце 1980-х годов на компанию Chouinard Equipment было подано несколько исков. Ни один из них не был связан с отказами снаряжения и альпинизмом вообще. На нас подали в суд мойщик окон, сантехник, рабочий сцены и человек, сломавший лодыжку в соревнованиях по перетягиванию каната. Все они пользовались нашими альпинистскими веревками. Основанием для подачи иска в каждом случае было неправильно составленное предупреждение. Мы не уведомили клиентов должным образом об опасностях, связанных с использованием оборудования в самых непредсказуемых для нас ситуациях. Потом поступил более серьезный иск от семьи адвоката, погибшего из-за неправильно надетой обвязки нашего производства на занятии скалолазанием для новичков.

Адвокаты истцов думали так: Chouinard Equipment и Patagonia – одна и та же корпорация, и раз у Patagonia дела идут хорошо, их можно подоить. Наша страховая компания отказалась от борьбы по этим искам, уплатив штрафы без судебных разбирательств. За год наши страховые платежи выросли на 2000 %. В конце концов Chouinard Equipment Ltd. объявила о процедуре банкротства по главе 11[12]12
  Глава 11 Кодекса США о банкротстве позволяет произвести реорганизацию компании, находящейся под угрозой банкротства. Согласно процедуре, должник имеет 120 дней на подачу плана реорганизации. Прим. перев.


[Закрыть]. Это позволило сотрудникам собрать необходимый капитал и выкупить контрольный пакет акций. Они переехали в Солт-Лейк-Сити, основали собственную компанию Black Diamond Ltd., которая продолжает выпускать лучшее в мире снаряжение для альпинизма, скалолазания и лыжного бэккантри[13]13
  Это пешее восхождение на вершины, не оборудованные механизированными средствами подъема (канатными дорогами и др.), с дальнейшим спуском на лыжах или сноубордах по неподготовленным склонам. Этот набирающий популярность вид активного отдыха представляет собой синтез горного туризма и зимних видов спорта. Прим. ред.


[Закрыть].

Когда мы не были заняты судебными процессами, бессонные ночи обеспечивал нам международный бизнес. У нас был очень тяжелый, сопряженный с большими потерями старт в Европе. Первый европейский магазин мы открыли в 1987 году во Франции, в Шамони, главном центре альпийского скалолазания, а следующий – только в 1989 году в Токио. И это притом что в США мы стабильно открывали ежегодно по два новых магазина.

Компании Patagonia Mail Order, занимавшейся рассылкой товаров по почте, тоже приходилось несладко. Мы отказались от привычных в этом бизнесе стратегий аренды списков почтовых адресов и рассылки «новых» каталогов, в которых менялись только обложки. Кроме того, мы не сумели эффективно управлять запасами высылаемых по почте товаров. Они накапливались, излишки передавались обратно в подразделение оптовых продаж, которому приходилось выбрасывать их на ежегодные распродажи в наших магазинах.

Нашим оптовикам удавалось избегать чрезмерных излишков. Мы по-прежнему отказывались продавать товар универмагам и сетям магазинов спортивных товаров, хотя они постоянно к нам обращались. Сократили в два раза число дилеров, повысив собственные обязательства перед наиболее лояльными и заинтересованными. Но оптовая торговля по-прежнему опиралась на рост продаж в основном нетехнологичной части нашего ассортимента. Трудно было продавать одежду для гребного и парусного спорта, рыбалки нахлыстом – приходилось конкурировать с общепризнанными специализированными компаниями. Мы опасались, что общий имидж Patagonia в итоге станет восприниматься как ориентированный на спортивную одежду в целом.

^{Заброс мушки в Лаго-Фаньяно. Тьерра-дель-Фуэго, Аргентина. Не пытайтесь повторить этот трюк, если у вас вставные челюсти!}

^{Фото Дуга Томпкинса}

^{В период с 1985 по 1990 год мы делали очень хорошую штормовую экипировку для профессионального парусного спорта, но не смогли построить из этого жизнеспособный бизнес. Серьезных мореходов очень мало, а тем, кто катается по выходным, не нужна дорогостоящая штормовая экипировка. В 1991 году линия одежды для парусного спорта пала жертвой нашего режима жесткой экономии.}

^{Фото Онне ван дер Валь}

В конце концов мы поняли, что нам нужен свежий взгляд на происходящее. Мы с Малиндой, CEO[14]14
  Chief Executive Officer – главный исполнительный директор. Прим. ред.


[Закрыть] и CFO[15]15
  Chief Financial Officer – финансовый директор. Прим. ред.


[Закрыть] стали искать консультанта. Им оказался Майкл Ками, человек с опытом стратегического планирования для IBM и выведения из кризиса компании Harley-Davidson. Мы полетели во Флориду на встречу с ним. Доктор Ками оказался бородачом лет за семьдесят, с неуемной энергией, скрипучим голосом и сильным акцентом. Жил он на огромной яхте, ходил в капитанской фуражке и расстегнутой рубахе с эполетами.

Ками сказал: чтобы помочь нам, ему нужно знать, почему мы, собственно, занялись бизнесом. Я рассказал об истории нашей компании, что считаю себя ремесленником, который только волей случая вырос в успешного бизнесмена. Рассказал, что всегда мечтал, когда у меня будет достаточно денег, уйти под парусом куда-нибудь в южные моря Тихого океана в поисках идеальной волны и самой крупной рыбы. Мы познакомили его с программой «десяти процентов», с тем, что только в прошлом году передали миллион долларов более чем двум сотням экологических организаций, что главная причина, по которой мы продолжаем заниматься бизнесом, – это возможность зарабатывать деньги, чтобы они могли приносить другим пользу.

Доктор Ками немного подумал и сказал: «Мне кажется, все это полная чушь. Если вы это серьезно, насчет раздачи денег, продайте компанию за сто миллионов, оставьте пару себе, остальное вложите в фонд. Тогда можно инвестировать основной капитал и раздавать уже по шесть-восемь миллионов ежегодно. А если продадите правильному покупателю, так он, возможно, еще и продолжит вашу программу отчислений, потому что это хорошая реклама».

Мои менеджеры начали возражать.

– А вам-то чего беспокоиться? – сказал доктор Ками, поворачиваясь к ним. – Вы молодые, работу себе найдете!

Я сказал, что меня тревожит судьба компании после ее продажи.

– Так, может, вы сами себя надуваете, – сказал он, – насчет того, зачем вы в бизнесе?

Это было как удар палкой по голове от дзенского мастера. Но вместо того чтобы обрести просветление, мы ушли с яхты в еще большей растерянности.

Я продолжал поиски ответа на вопрос, зачем на самом деле мне бизнес, когда в 1991 году после ежегодного роста продаж на 30–50 % и попыток охватить все и сразу Patagonia вдруг оказалась в тупике. В стране начался экономический спад. Но кризис нас настиг отнюдь не в форме падения продаж, а «всего лишь» в виде их 20 %-го роста! Мы же по инерции в своих производственных планах ориентировались на 40 %, и недополученные 20 % чуть нас не прикончили. Дилеры сокращали заказы, запасы на складах росли. Почтовая рассылка, международные подразделения возвращали товары на склад. Мы сократили, насколько могли, производство, приостановили набор новых людей, отменили некритичные командировки, снижали цены на новые продукты, прекращали маржинальные сделки.

Но кризис усиливался. Наш главный кредитор Security Pacific Bank, сам оказавшийся в тяжелой финансовой ситуации, сократил нашу кредитную линию в два раза. Чтобы уложиться в новые кредитные рамки, пришлось решительно сокращать расходы.

Нам еще никогда не приходилось увольнять людей, чтобы сократить расходы компании. На самом деле мы вообще никогда и никого не увольняли. Наша компания была не просто похожа на большую семью – для многих она была семьей, мы всегда брали на работу друзей, друзей друзей, родственников. Увольнения неприятны для любой компании, а для нас сама эта идея была чем-то немыслимым. Когда замаячила перспектива увольнений, напряжение в компании стало почти невыносимым.

Мы рассматривали разные варианты: сокращения заработной платы, рабочих часов, но в конечном счете поняли, что решить проблему смогут только увольнения. 31 июля 1991 года, в Черную среду, мы расстались со 120 сотрудниками – 20 % нашего штата. Это был самый черный день в истории компании.

^{Пеший поход Patagonia по Патагонии. 1991 г.}

^{Фото из архива Patagonia}

Компания не рассчитала свои ресурсы и возможности. Мы, как и вся мировая экономика, оказались зависимыми от собственного роста, который больше не могли поддерживать. Требовалась смена приоритетов.

Я повез десяток топ-менеджеров в Аргентину, в поход по продуваемым всеми ветрами горам настоящей Патагонии. Пока бродили по нетронутым просторам, мы спрашивали сами себя: зачем вообще нам нужен бизнес, какой мы хотим видеть компанию? Компанией-миллиардером? Может быть, но только если при этом мы по-прежнему сможем гордиться своей продукцией. Мы обсуждали, как уменьшить вред, причиняемый нашей компанией окружающей среде. Говорили о ценностях, которые привели каждого из нас именно в Patagonia.

По возвращении мы собрали первый совет директоров, в который вошли близкие друзья и пользующиеся доверием эксперты. Одним из таких был писатель и убежденный защитник природы Джерри Мандер. Как-то на одном заседании совета, когда мы пытались сформулировать концепцию деятельности нашей компании, Джерри сбежал от всех, а затем вернулся с превосходным текстом в руках.

Вот что представил совету Джерри Мандер:

НАШИ ЦЕННОСТИ

Мы исходим из предпосылки, что для жизни на планете Земля сегодня наступили сложные времена, когда главным вопросом для общества становится возможность выживания. Там, где вопрос выживания не стоит, важнейшими станут вопросы качества жизни и ухудшения состояния естественного мира, сокращения биологического и культурного многообразия и систем жизнеобеспечения на нашей планете.

Коренные причины сложившейся ситуации кроются в ценностях, лежащих в основе нашей экономической системы, в том числе в этике делового мира. Эти сомнительные ценности включают примат постоянного роста, экстенсивного развития и краткосрочных прибылей над факторами качества, устойчивости, здоровья человека и окружающей среды и благополучия людских сообществ.

Основополагающей задачей нашей компании является стремление с учетом вышеизложенных условий изменить сложившуюся иерархию корпоративных ценностей, а также производство товаров, служащих улучшению условий жизни человека и состояния окружающей среды.

В целях реализации этих задач мы будем принимать рабочие решения на основании приведенного ниже списка ценностей. Они даны не в порядке важности. Все они для нас равнозначны и отражают наше представление об «экологии» ценностей, необходимой для экономической деятельности, направленной на минимизацию последствий экологического и социального кризиса нашего времени.

• Все решения в нашей компании принимаются с учетом условий экологического кризиса. Мы должны делать все возможное, чтобы не причинять вред. Наши действия должны по мере возможности служить решению этих проблем. Вся наша деятельность в этом направлении будет регулярно подвергаться оценке и пересмотру в целях постоянного улучшения.

• Мы уделяем максимальное внимание качеству продукта, то есть его долговечности, минимальному использованию природных ресурсов (включая материалы, энергетическое сырье и транспорт), многофункциональности, современности, а также той красоте, что свойственна вещам, идеально подходящим для своих задач. Хотим особо отметить, что быстро меняющаяся мода не имеет отношения к ценностям нашей компании.

• Совет директоров и руководство компании осознают, что благополучие населения является необходимым условием для устойчивости состояния окружающей среды. Мы считаем себя неотъемлемой частью сообщества, включающего наших сотрудников, соседей, поставщиков и покупателей. Мы признаем свою ответственность в отношении этих людей и принимаем решения с учетом пользы для всех. При наборе персонала мы руководствуемся принципом приема людей, разделяющих наши основополагающие ценности, вне зависимости от наших культурных или этнических различий.

• Мы стремимся получать прибыль от нашей деятельности, но это не является для нас главным приоритетом. Расширение и рост – не базовые ценности нашей компании.

• В целях способствования уменьшению негативного воздействия нашей деятельности на окружающую среду мы облагаем себя ежегодной пошлиной в размере 1 % от валового объема наших продаж либо 10 % от прибыли, в зависимости от того, что больше. Все полученные таким образом средства передаются в пользу местного сообщества и экологических активистов.

• На всех уровнях своей деятельности – на уровне совета директоров, руководства и сотрудников – Patagonia приветствует активность и инициативность в продвижении наших ценностей. Сюда входят действия, направленные на изменение ценностей и поведения в более широких деловых кругах, а также добровольческая и финансовая поддержка инициатив разного уровня, направленных на решение существующих экологических и социальных проблем.

• В нашей внутренней деятельности руководители высшего звена будут работать единой группой и с максимальной прозрачностью. Это понятие включает политику открытости, при которой у сотрудников есть легкий доступ к решениям, с учетом естественных ограничений, связанных с личной информацией и коммерческой тайной. На всех уровнях деятельности компании мы приветствуем открытое общение, дух сотрудничества и максимальную простоту, что не исключает нашего стремления к развитию и инновациям.

И. Ш.

Мы понимали, что неконтролируемый рост поставил под угрозу ценности, которые проповедовала наша компания и которые привели ее к успеху. Их невозможно было изложить в виде инструкции. Были нужны направляющие указатели философского, мотивационного плана. И мы создали эту философию, свод базовых принципов для каждого крупного департамента и направления.

Пока менеджеры обсуждали меры, которые необходимо предпринять в условиях кризиса продаж, я проводил семинары с сотрудниками, разъясняя им главный смысл философии компании. Мы выезжали целым автобусом куда-нибудь в Йосемити или на полуостров Марин-Хедленд, устраивали лагерь, собирались в тени деревьев, чтобы поговорить. Моей целью было донести до каждого сотрудника нашу деловую и экологическую этику, наши ценности. Когда денег перестало хватать на аренду автобуса, мы разбивали наш лагерь в близлежащем лесном заповеднике Лос-Падрес.

Сейчас я понимаю, что пытался тогда, в критические для компании дни, передать сотрудникам личный опыт, опыт альпиниста, серфера, каякера, рыбака. Занятия опасными видами спорта научили меня одной важной вещи: никогда не делать того, что тебе не по силам. Когда стоишь на самом краю, не нужно переступать черту. Важно быть честным с собой, знать свои силы, слабости, жить «по средствам». Это же правило работает в бизнесе. Чем больше компания пытается стать тем, чем она не является, чем больше стремится заполучить «все и сразу», тем скорее она погибнет.

^{Урок философии. Марин-Хедленд, Сан-Франциско}

^{Фото из архива Patagonia}

Я много лет изучал философию дзен-буддизма. В дзенском искусстве стрельбы из лука нужно забыть о цели, сконцентрироваться на движениях, необходимых для того, чтобы выпустить стрелу. Отрабатываешь положение тела, движение руки назад к колчану, плавное извлечение из него стрелы, установку ее на тетиву, правильное дыхание, выпуск стрелы. Когда достигаешь совершенства в каждом из элементов, стрела не сможет пройти мимо цели. Такова же и философия скалолазания. Если сосредоточишься на движениях, на самом процессе подъема, дойдешь до вершины. Я понял, что бизнес – идеальный объект для философии дзен.

Когда я разъяснял сотрудникам Patagonia принципы нашей философии, я еще не представлял, что нужно сделать, чтобы вытащить компанию из ямы. Но знал, что пример ответственности, разумной устойчивости – это не американские компании, а индейцы-ирокезы с их планированием на семь поколений вперед. Ирокезы, когда им нужно было принять решение, назначали человека, который представлял будущего потомка в седьмом колене. Если Patagonia сумеет выйти из кризиса, мы должны принимать решения исходя из того, что останемся в этом бизнесе еще на сотню лет. И расти теми темпами, которые сможем поддерживать в течение этого долгого времени.

Занятия помогли мне получить ответ на вопрос доктора Ками. Через тридцать пять лет я наконец понял, зачем занимаюсь бизнесом. Да, я действительно хотел жертвовать деньги на охрану окружающей среды. Но еще сильнее мне хотелось, чтобы Patagonia явила собой пример другим компаниям, стремящимся к ответственному руководству и устойчивому развитию, как стали когда-то примером для других наши крючья и ледорубы. Я вспомнил, как пришел к идее бизнеса, когда вернулся домой после гор, и в голове крутились мысли, как улучшить собственную экипировку и снаряжение. Я осознал, насколько определяющими для Patagonia были высокие стандарты качества. В выпускаемых нами продуктах не было случайных деталей, каждый элемент рубашки, куртки или штанов отвечал принципу целесообразности.

Выход из кризиса 1991 года был достаточно стремительным. Мы в одночасье стали более сфокусированной, трезвомыслящей компанией, ограничившей рост устойчивым темпом, компанией с разумным расходованием средств и осмотрительным руководством. В течение последующих трех лет мы оптимизировали «вертикаль власти», объединили все складские запасы в единую систему, наладили централизованное управление всеми каналами продаж.

Я слышал, что проницательные инвесторы и банкиры не доверяют растущим компаниям, пока те не проявят себя и не преодолеют один серьезный кризис. Если это так, то мы проверку прошли.

Я рад, что не послушался совета доктора Ками. Если бы я продал тогда компанию и вложил деньги в фондовый рынок, сегодня я вполне мог бы оказаться ни с чем, у меня не было бы средств на поддержку природоохранных организаций. И никогда бы я не увидел – пусть и на горьком опыте – аналогии между нерациональным стремлением Patagonia к поступательному росту и таким же стремлением всей нашей современной индустриальной экономики.

В 1992 году в журнале Inc появилась статья с негативным отзывом о нашей компании. В завершение автор ставил под сомнение наши шансы дожить до конца 1990-х годов: «Ивон Шуинар преподносит свою компанию как пример для будущего, однако на деле ее время, похоже, истекло».

Мы перевалили за отметку второго тысячелетия и, надо сказать, неплохо себя чувствуем. Темпы нашего роста ежегодно составляют около 5 %, мы получаем от своей работы не только прибыль, но и признание. Журнал Working Mother включил нас в список «100 лучших компаний для работающих матерей», а Fortune – в «100 лучших работодателей». Наши каталоги и сайт получили двадцать золотых и серебряных наград журнала Catalog Age. В 2004 году Patagonia заняла четырнадцатое место среди лучших компаний среднего бизнеса в конкурсе исследовательского института Great Place to Work и Американского общества управления персоналом.

В 1994 году мы выпустили первый внутренний отчет по оценке воздействия на окружающую среду. Проведя анализ полного жизненного цикла всех четырех наиболее часто используемых нами волокон – хлопка, шерсти, полиэстера и нейлона, – мы пришли к выводу, что самый большой ущерб окружающей среде наносит выращиваемый промышленным способом хлопок. К весне 1996 года вся производимая Patagonia хлопчатобумажная одежда стала изготавливаться из стопроцентного органического хлопка. В 1997 году мы создали линию однотонных футболок из органического хлопка Beneficial T’s. В 1993 году первыми начали выпускать куртки из синчиллы на основе волокна из переработанных пластиковых бутылок.

Еще в 1997 году мы основали компанию Water Girl USA, выпускающую женскую одежду для серфинга и водных видов спорта, запустили линию одежды для скалолазания Rhythm. Эти два лейбла, а также одежда из капилена сейчас показывают самые высокие темпы роста.

В 2004 году мы запустили программу Ocean Initiative. Будущее Patagonia видится нам в гармоничном балансе между товарами для горных видов спорта, увлечений, связанных с дикой природой, и товарами для активных водных видов спорта и отдыха на море.

В 2004 году у нас было около двадцати собственных магазинов в США, еще пятнадцать в Европе и Японии. Большинство этих магазинов располагаются в старинных зданиях, которые мы фактически уберегли от сноса. Наш склад в Рено оборудован по последнему слову технологий энергоэффективности, а трехэтажное офисное здание в Вентуре на 95 % построено из вторичных материалов.

^{Дамба Эдвардс на реке Кеннебек перед ее демонтажом. В 1989 году четыре природоохранные группы создали Кеннебекскую коалицию, чтобы заставить Федеральную комиссию по энергетическому регулированию снести дамбу и восстановить популяцию морских рыб, поднимающихся по реке к нерестилищу. Patagonia оказывала проекту финансовую помощь, размещала информацию в местных и национальных газетах. Дамбу демонтировали в 2000 году, и сероспинки, полосатые окуни, алозы, лососи и осетровые уже поднимаются в самый протяженный нерестовый участок к северу от Гудзона. Своей участи ожидают и другие дамбы…}

^{Фото Скотта Перри}

Но более, чем любыми цифрами по продажам, и даже более, чем любой нашей линейкой продуктов, мы гордимся тем, что с 1985 года передали 22 миллиона долларов экологическим активистам. Мы измеряем свой успех в количестве угроз, которые нам удалось нейтрализовать: в невырубленных реликтовых лесах; карьерах, не вырытых в районах нетронутой природы; в не распыленных над полями токсичных пестицидах. Мы хотим видеть конкретные результаты нашей поддержки: разобранные дамбы, возродившиеся реки, созданные парки и природные заповедники. Мы не претендуем на особую роль в этих победах; мы лишь обеспечиваем средствами тех, кто сражается на передовой.

К счастью, история компании Patagonia со времен кризиса 1991–1992 годов до наших дней лишена драматизма и, в общем, не представляет большого интереса. «Интереса» в том смысле, какой вкладывают китайцы в проклятие «чтоб ты жил в интересные времена». Крупные проблемы по большей части решены, кризисы нас минуют, кроме тех, которые мы создаем умышленно, чтобы постоянно поддерживать в компании «ярак», как называют его в соколиной охоте, – состояние полной боевой готовности, когда птица голодна, но не слаба и готова к охоте. С тех пор мы продолжаем работать и следовать кредо нашей компании: «Создавать лучший продукт, не причинять ненужного вреда и использовать бизнес как инструмент и пример в решении экологических проблем».