Текст книги "Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление"

1.5. Место развития в жизни организации

Какое место занимает развитие в жизни наших организаций? Мы занимаемся им, когда в этом назревает необходимость? Или развитие – это естественное состояние, в котором организация пребывает постоянно?

Чтобы ответить на эти вопросы, надо принять во внимание, что необходимость в организационных изменениях возникает вследствие перемен, происходящих во внешней среде. Так как внешние перемены и их воздействие на организацию непрерывны, следовательно, и внутренние изменения не могут происходить иначе (рис. 6).

Какие изменения во внешней среде наиболее важны для организации? Конечно, перемены в интересах и предпочтениях клиентов. Важны они и для ее конкурентов. Поэтому каждая компания, работающая в том или ином сегменте товаров или услуг, стремится отслеживать трансформации интересов и пожеланий своих потребителей.

Все конкурирующие компании, как правило, имеют несовпадающие представления об изменениях в интересах и предпочтениях потребителей. И это абсолютно естественно! Наоборот, было бы нелогично и странно ожидать, что эти представления совпадут. Разные мнения о том, что теперь нужно, важно и полезно потребителям, приводят к возникновению разных предпринимательских замыслов (бизнес-планов).

Необходимо учесть, что все конкурирующие между собой компании всегда держат в секрете свои замыслы, решения и предпринимаемые действия. Поэтому каждая из них может лишь предполагать, что делают другие.

В ситуации неведения каждая компания должна допускать, что ее продукт окажется не только в чем-то более привлекательным для потребителей, чем продукты конкурентов, но и в чем-то будет им уступать. Что из этого следует?

Любая организация в условиях постоянно меняющейся внешней среды вынуждена непрерывно заботиться о росте числа потребителей, ценящих ее продукты, т. е. о росте результативности. В противном случае у нее возрастает риск потерять уже имеющиеся на рынке позиции – часть старых потребителей. В этом заключается суровость законов справедливого рынка.

Непрерывное стремление к росту числа потребителей, ценящих наши продукты, требует от нас неоднократного пересмотра и корректировки наших замыслов, решений и действий. А это, в свою очередь, требует постоянного роста инвестиций, что невозможно без повышения эффективности организации.

Таким образом, для любой организации, выходящей на конкурентный рынок товаров и услуг, стремление к росту результативности и эффективности ее продуктов является вынужденным, неизбежным и постоянным. Другими словами, развитие – это естественное состояние для каждой компании.

1.6. Текущее (инновационное) и стратегическое (системное) развитие

Предположим, организации ничто не мешает развиваться. Повышение объемов производства и продаж продуктов сопровождается ростом прибыли компании. Давайте рассмотрим, какова общая картина такого развития, какие здесь могут быть закономерности.

Как мы уже отметили, емкость любого рынка всегда ограничена. Компания и ее конкуренты не могут производить и продавать больше, чем рынок способен потребить. Ограничены и внутренние ресурсы организации, она может использовать только то, чем в данный момент обладает.

Справедливо следующее утверждение.

Так как внешние и внутренние условия ограничены, развитие организации имеет поступательный характер, т. е. результативность и эффективность, а вместе с ними и прибыль изменяются поступательно, от ступени к ступени (рис. 7).

Как это понимать? Ограниченность внешних условий означает следующее: все конкурирующие между собой компании едины в стремлении как можно больше произвести и продать и при этом как можно меньше потратить. Поэтому владельцы и менеджеры, создавая, производя и предлагая рынку каждый новый продукт, стремятся к тому, чтобы в чем-то конкретном он превосходил товары или услуги конкурентов. Для этого разрабатываются и внедряются новшества (инновации), способные привести к росту результативности и эффективности организации.

Вместе с тем владельцы и менеджеры должны осознавать, что никакие инновации, направленные на улучшение свойств, характеристик и качества продукта, а также на оптимизацию его производства и продаж, не могут исключать вероятности того, что в чем-то он будет уступать товарам или услугам конкурентов. Как правило, отчеты о первичных продажах каждого нового продукта подтверждают это.

Что может предпринять организация в подобной ситуации? «На ходу», т. е. не останавливая производство или сделав это лишь ненадолго, она может пересмотреть и скорректировать свои замыслы, решения и действия. Например, несколько изменить свое представление о том, что нужно, важно и полезно потребителю, т. е. саму идею продукта. Следовательно, пересмотреть его потребительские свойства, характеристики и качество, а также «географию» продаж. Это, в свою очередь, может потребовать замены некоторых исходных материалов и комплектующих. Возможно, возникнет необходимость в оптимизации производства и сокращении издержек. Не исключено, что потребуется частичная модернизация оборудования, покупка нового инструмента, переобучение или замена отдельных специалистов. И многое другое.

Важно понимать, что подобные повторные инновации возможны до тех пор, пока не будет исчерпан инновационный потенциал ценностей, технологий, ресурсов, персонала, структуры и системы управления, которыми обладает организация. Когда данный потенциал будет исчерпан, дальнейшие корректировки перестанут обеспечивать рост объемов производства и продаж продуктов, а также прибыли организации.

Рост текущей результативности и эффективности компании посредством инноваций, мы будем называть текущим, или инновационным, развитием (рис. 8).

Итак, текущее развитие посредством инноваций рано или поздно приведет к тому, что инновационный потенциал организации будет исчерпан. Впрочем, не исключено, что к этому времени будут исчерпаны и сами предпринимательские замыслы, ради которых этот потенциал создавался. Начнется замедление роста результативности и эффективности, а затем, как правило, и сокращение прибыли.

Что может помочь организации не только возобновить развитие, но и сделать его еще более интенсивным? Конечно, свежие предпринимательские замыслы на основе новых представлений о том, что нужно, важно и полезно потребителю. Чтобы реализовать эти замыслы, т. е. создать, произвести и предложить продукты нового поколения (более ценные, чем прежде), нужны системные изменения. Нужно обновить ценности, арсенал технологий, организационную структуру, систему управления, количественный и качественный состав персонала, а также ресурсы. Другими словами, нужно создать новый инновационный потенциал организации.

С одной стороны, системные изменения всегда требуют немалых денежных вложений. С другой – перейти на следующую ступень развития и получить существенный рост прибыли без таких инвестиций не представляется возможным.

Такое развитие организации мы будем называть стратегическим, или системным.

Итак, развитие организации происходит поступательно – от ступени к ступени – посредством чередования текущего и стратегического развития.

Текущее развитие начинается, когда организация уже перешагнула на новую ступень своего развития, обновив свои ценности, технологии, структуру, систему управления, персонал и ресурсы. Используя обновленный инновационный потенциал, организация создает, производит и предлагает рынку продукты нового поколения. Первые данные о результативности и эффективности продуктов, отзывы потребителей, оценка ими свойств, характеристик и качества в сопоставлении с ценой служат поводом для разработки и внедрения повторных инноваций в продукты, а также в процессы их производства и продажи. И так до тех пор, пока инновационный потенциал не будет исчерпан.

Другими словами, текущее (инновационное) развитие – это реализация инновационного потенциала организации.

Системное развитие готовится за счет прибыли, которую «генерирует» текущее развитие организации. Направляя эту прибыль на планомерное обновление ценностей, технологий, структуры, системы управления, персонала и ресурсов, она создает предпосылки для перехода на новую ступень развития. Наступает время, когда организация, обладая обновленным инновационным потенциалом, становится способной создавать, производить и предлагать рынку продукты нового поколения.

Как узнать, состоялось ли стратегическое (системное) развитие?

Если следующее за таким обновлением текущее (инновационное) развитие покажет существенный рост объемов производства и продажи продуктов, а также прибыли организации, следовательно, оно состоялось. Если перечисленные показатели остались на прежнем уровне или снизились, следовательно, такого развития нет (рис. 9).

Таким образом, системное развитие – это, во-первых, свое– образный мост между прошлым и будущим организации. Во-вторых, это создание нового инновационного потенциала организации.

В следующих главах книги мы подробнее ознакомимся с тем, как происходит текущее и стратегическое развитие организации. Но чтобы это знакомство было полным и максимально полезным, отметим следующее.

Если человек является центральной фигурой в организации (владельцы, менеджеры, персонал и потребители), следовательно, важно знать, что им движет и от чего зависят его функциональные возможности и способности. Поэтому в следующей главе мы рассмотрим, что такое функциональная модель человека.

Глава 2. Функциональная модель человека

2.1. Интересы владельцев, менеджеров и персонала

Как мы уже знаем, деятельность любой организации подчинена интересам ее учредителей (владельцев). И существует лишь один способ реализовать эти интересы – создать продукт, способный реализовать интересы других людей. Производство и продажа такого продукта, а также полученное при этом вознаграждение могут быть средствами для реализации интересов учредителей (владельцев) организации.

Мы также знаем, что к созданию, производству и продаже продуктов имеют отношение еще две группы людей. Это менеджеры и персонал. Совершенно очевидно, что их присутствие в организации не случайно – деятельность этих двух групп направлена на реализацию собственных потребностей и интересов.

Не углубляясь в проблему человеческих потребностей и интересов, отметим лишь следующее.

Потребностью мы будем называть нужду человека в том, что является необходимым условием его существования.

Интересом – целенаправленное отношение человека к какому-либо объекту потребности.

Интересы людей направлены не столько на предметы потребления, сколько на общественные условия, которые влияют на их доступность, и прежде всего на материальные и духовные блага.

Рассмотрим простейшую структуру личных интересов человека, коим прежде всего является каждый из владельцев, менеджеров и персонала организации. Для этого все известные нам долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные интересы разобьем на две части (рис. 10).

К первой отнесем все, что можно реализовать посредством участия в деятельности организации. Это могут быть интересы, связанные с профессиональным и карьерным ростом, получением новых знаний и опыта, самореализацией, стремлением к простому человеческому общению, коллективному труду и многому другому, включая, конечно, и материальное вознаграждение.

Ко второй – интересы, которые мы реализуем вне организаций, но с использованием полученного там материального вознаграждения. Это покупка новой квартиры или дома, мебели и бытовых принадлежностей, автомобиля, одежды и продуктов питания, оплата коммунальных, телекоммуникационных, строительных и ремонтных услуг, а также услуг, связанных с продолжением образования, воспитанием и обучением детей, лечением, путешествиями, отдыхом и многим другим.

Чтобы реализовать свои интересы, каждый человек, независимо от того, является ли он совладельцем, менеджером или сотрудником организации, совершает определенные действия.

Действие – это целенаправленная активность человека.

Наша повседневная жизнь наполнена всевозможными вызовами. Мы ежедневно стоим перед выбором: что надо делать и что не надо? и если надо, то как?

Не все, что предлагает нам жизнь, мы принимаем. И вместе с тем, не все, что хотели бы делать, мы делаем. Давайте рассмотрим почему.

2.2. Функциональная модель человека

Чтобы выполнить ту или иную работу, надо иметь о ней точное представление и знать, какую функцию мы будем выполнять в организации.

Функция – это структурированный набор простых действий (операций) или круг обязанностей, подлежащих исполнению.

Структурирование означает, что функция состоит из производственных циклов (одного, двух и более). Каждый цикл разделен на производственные фазы, а фазы – на определенное количество операций.

Функции могут быть сложными и простыми. Самая простая включает один цикл, состоящий из одной фазы, которая, в свою очередь, подразделяется на одну, две или несколько операций. Иными словами, такая функция состоит из набора производственных операций.

Так, функция шеф-повара ресторана включает несколько производственных циклов. Один цикл – это производство блюд, для которых используются близкие по составу продукты, сходные рецепты приготовления, одно и то же кухонное оборудование и инструменты. Например, первый цикл – салаты, супы, гарниры и напитки из овощей и фруктов, второй – горячие блюда из мяса и курицы, третий – из рыбы и морепродуктов. Каждый цикл состоит из нескольких фаз. Первая – подготовка продуктов (мойка, чистка, резка и т. д.). Вторая – приготовление блюд (варка, жарка, выпечка и т. д.). Третья – раскладка по порциям, «сборка» блюд и передача официанту. Конечно, каждая фаза подразумевает выполнение определенного числа самых простых операций.

Чтобы определить, способен ли человек выполнить ту или иную функцию, необходимо все наши представления о нем разложить на отдельные элементы. Так мы сможем создать его функциональную модель (рис. 11).

Функциональная модель человека (ФМЧ) – это система элементов, отражающих функциональные способности человека и дающих упрощенное представление о его реальном устройстве.

Итак, человек способен делать лишь то, что соответствует потенциалу шести элементов его функциональной модели. Другими словами, ФМЧ выделяет из множества возможных функций те, что могут быть выполнены.

Функции, выполняемые человеком, т. е. соответствующие потенциалу элементов его функциональной модели, составляют функциональность человека.

Прежде чем искать менеджера или специалиста, определяют круг его обязанностей, т. е. его функцию или, как еще говорят, функциональную зону ответственности. Затем подбирают человека, чья функциональность «покрывает» данную зону.

Примечание 1. Число элементов функциональной модели человека может быть другим, как и сами элементы.

Примечание 2. Функциональное моделирование – очень удобный инструмент для работы с персоналом. С его помощью можно оценивать функциональность менеджеров и специалистов, а также планировать их подготовку для выполнения новых видов работ.

Давайте рассмотрим, как способность человека исполнять те или иные функции зависит от шести элементов функциональной модели организации.

Как правило, наши действия не выходят за рамки наших убеждений. Вряд ли здравомыслящий и добропорядочный человек будет предпринимать что-то противное его фундаментальным принципам, в основе которых лежат общечеловеческие, национальные, культурные или религиозные ценности. Именно поэтому большинство людей не зарабатывают себе на жизнь воровством, грабежами, мошенничеством, нелегальной торговлей алкоголем, наркотиками, оружием или людьми. Это противоречит общим нормам морали и нравственности.

Вместе с тем, если какое-либо действие не противоречит нашим убеждениям, это не значит, что мы обязательно его выполним. Потому что кроме убеждений у нас есть еще и интересы. Таким образом, мы можем совершить то или иное действие, если оно не противоречит нашим убеждениям и отвечает нашим текущим интересам (рис. 12).

Примечание. В чем главная ценность хорошей организационной (корпоративной) культуры? Она исключает обязанности, которые противоречат убеждениям людей и идут вразрез с их интересами.

Чтобы совершить действие, не противоречащее нашим убеждениям и отвечающее нашим интересам, необходимо знать, как это сделать. Для этого нужны знания и опыт.

Сегодня трудно представить сферу человеческой деятельности, где можно быть востребованным, не обладая общими и специальными знаниями. Процессы глобализации, информатизации и производственной интеграции сделали наукоемкие производства достоянием большого числа государств, существенным образом изменив требования к уровню знаний работников организаций.

Но знания необходимы человеку не только для работы на современном производстве. Они нужны во всех сферах повседневной жизни: в быту и при воспитании детей, в далеких путешествиях и за рулем автомобиля, на службе в армии, при занятиях спортом и физической культурой, на отдыхе, лечении и т. д.

Любые знания становятся более ценными, если человек успешно применяет их на практике. Опыт придает знаниям широту, глубину и прочность. Именно поэтому все работодатели отдают предпочтение людям, у которых кроме хороших знаний есть практический опыт.

Деятельность человека, его активность напрямую связаны с состоянием здоровья. Для любого вида деятельности имеет значение хорошее самочувствие. Однако не для всякой работы здоровье является достаточным и определяющим фактором. Каждый вид деятельности выдвигает свои требования к физической форме человека.

Хороший пианист у большинства людей ассоциируется с абсолютным музыкальным слухом, длинными и очень чувствительными пальцами. Руки опытного хирурга, хорошего часового мастера или токаря высшего разряда люди часто называют золотыми, а точность их движений – филигранной, что вряд ли возможно при плохом зрении. У баскетболистов ценят высокий рост, сильные руки и ноги. У поваров – профессиональный вкус и обоняние. Для летчиков и космонавтов важна работа вестибулярного аппарата и сердечно-сосудистой системы.

Требования к физической форме людей, чья деятельность связана с большими физическими нагрузками (военнослужащие, полицейские, спортсмены, летчики, космонавты, машинисты поездов и т. д.), носят строгий характер. К другим подобные требования могут быть мягче.

Природа одарила человека способностью отражать в своем сознании окружающий мир, а также мыслить и рассуждать – выражать свое отношение к действительности посредством понятий, определений, суждений и утверждений. Это следствие зависимости человека от окружающей его реальности, которая постоянно меняется. Изменения, происходящие вокруг, требуют от него принятия множества решений.

Люди могут ежедневно принимать хорошо продуманные и взвешенные решения, но, к сожалению, не все они выполняются. Не каждому человеку достает терпения, силы воли, настойчивости, целеустремленности, самоотверженности, – всего того, что мы называем характером.

Например, миллионы людей по всему миру ежедневно решают отказаться от вредных привычек – курения, употребления алкоголя и наркотиков, переедания и малоподвижного образа жизни. Однако у большинства дело дальше намерений не идет – решения остаются невыполненными. Людям не хватает характера.

Разные виды деятельности предполагают различное окружение, в рамках которого происходит наше взаимодействие с другими людьми. Дома это, конечно, семья. В школе или университете – преподаватели и товарищи по учебе. На работе – руководители, коллеги, поставщики, подрядчики и клиенты. В общественном транспорте, в кафе, на стадионе или в библиотеке – везде нас окружают люди. Практически все наши действия предполагают наличие окружения (рис. 13).

Каждый из нас обладает разными способностями к построению отношений с окружающими. Есть люди, легко вступающие в контакт. Это помогает им, делает их действия эффективными и результативными. Но есть люди излишне эмоциональные или, наоборот, замкнутые, неактивные, стеснительные или неуверенные в себе. Они испытывают определенные трудности в построении нужных отношений.

Любая деятельность человека требует наличия соответствующих ресурсов. В быту нам необходимы жилье, мебель, продукты питания, посуда, постель, бытовая техника, энергия, средства связи и т. д. В пути – автомобиль, горючее, мобильная связь, дороги, мосты, светофоры, парковки… На работе мы используем средства и предметы производства, офисы и торговые площади, склады, энергоресурсы и многое другое (рис. 14).

Ресурсы являются объектами собственности, и, чтобы ими пользоваться, нужно обладать соответствующими юридическими правами. Дома, например, такие права детям предоставляют родители. За пределами дома мы покупаем права пользования продуктами питания, коммунальными, образовательными, телекоммуникационными и транспортными услугами, бензином, сервисом и др. На работе мы получает такие права, подписывая индивидуальные трудовые договора с нашими работодателями.