Текст книги "Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление"

5.6. Инновации в контент

Теперь рассмотрим, какие объекты инноваций содержит контент (рис. 70). Прежде всего отметим, что подобные инновации необходимы в двух случаях:

1. Когда они являются следствием (продолжением) инноваций в целевые интересы, бизнес-план или алгоритм, т. е. необходимость инноваций в контент не вызвана какими-либо «претензиями» к используемым деньгам, основным и оборотным средствам, а также к специалистам и производственному персоналу;

2. Когда такие «претензии» к контенту есть – используемые в производстве и продаже деньги, основные и оборотные средства, специалисты и производственный персонал не обеспечивают необходимой результативности и эффективности продукта.

Чтобы сформировать наиболее полное представление об инновациях в контент, достаточно рассмотреть второй случай. Наши дальнейшие рассуждения это покажут.

Не будем также забывать, что создание контента относится к функции администрирования. Поэтому, если у организации возникает неудовлетворенность деньгами, основными и оборотными средствами, а также специалистами и производственным персоналом, тогда причины следует искать именно в том, как работает функция администрирования. Инновации в контент, по сути, есть инновации в финансовое администрирование, HR-администрирование и администрирование закупок.

Итак, что можно подвергнуть изменениям в функции администрирования, если контент не обеспечивает необходимой результативности и эффективности продукта? Чтобы ответить на этот вопрос рассмотрим, как работает эта функция.

Какие проблемы, связанные с финансированием, могут препятствовать результативности и эффективности? Их две: недостаток денег – образование так называемых финансовых дыр, а также высокий уровень расходов, связанных с привлечением и обслуживанием внешнего финансирования, т. е. долговой нагрузки (рис. 71).

Что можно предпринять в ситуации, когда возникают такие проблемы? Логично начать с пересмотра формата и условий сотрудничества с финансовыми институтами, чьи деньги использует организация. Возможно, стороны смогут найти взаимно приемлемое решение, и проблема будет снята.

Если существуют причины, по которым такое решение невозможно в рамках сотрудничества с данными финансовыми институтами, то необходимо рассмотреть возможность привлечения других субъектов финансового рынка. Не исключено, что сотрудничество с ними позволит преодолеть финансовые проблемы организации.

Если же взаимные консультации с другими финансовыми институтами также не приводят к решению обозначенных выше проблем, тогда следует искать другие причины. Наиболее вероятными из них могут быть: несостоятельность (недостаточная квалификация) специалистов финансового подразделения и (или) отсутствие у них необходимых для работы средств. Возможно, целевое обучение, привлечение более квалифицированных специалистов и (или) предоставление недостающих средств приведут к решению проблемы с финансированием.

Если же профессиональная квалификация специалистов финансового подразделения, их оснащенность средствами для работы не вызывают сомнений, тогда остается лишь одна вероятная причина существования проблемы с финансированием – несовершенство алгоритма финансового администрирования. Чтобы проблемы с финансированием были решены или не возникали вовсе, менеджерам организации необходимо внедрить инновации в алгоритм финансового администрирования – изменить состав операций и порядок их следования.

Какие проблемы, связанные с закупками, могут препятствовать результативности и эффективности? Их три: низкое качество, низкая производительность, а также высокие цены и эксплуатационные затраты (рис. 72).

Что можно сделать в ситуации, когда возникают такие проблемы? Логично начать с пересмотра формата и условий сотрудничества с действующими поставщиками товаров и услуг. Возможно, стороны смогут договориться, и проблемы будут сняты.

Если по каким-либо причинам такие решения невозможны в рамках сотрудничества с теми или иными поставщиками, следовательно, необходимо рассмотреть возможность привлечения других. Если же предложения новых поставщиков также не содержат решения проблем, тогда следует искать другие причины. Наиболее вероятными из них являются: несостоятельность (недостаточная квалификация) специалистов подразделения закупок и (или) отсутствие у них необходимых средств. Возможно, целевое обучение, привлечение более квалифицированных специалистов и (или) предоставление необходимых средств приведут к решению проблемы с закупками.

Если же профессиональная квалификация специалистов подразделения закупок и наличие у них всех необходимых для работы средств не вызывают сомнений, то остается лишь одна вероятная причина – несовершенство алгоритма закупок. Чтобы перечисленные выше проблемы были решены или не возникали вовсе, менеджерам организации необходимо внедрить инновации в алгоритм закупок.

Какие проблемы, связанные с HR-обеспечением, могут препятствовать результативности и эффективности? Их три: дефицит специалистов и производственного персонала, низкая профессиональная квалификация и низкая производительность труда (рис. 73).

Что можно сделать в ситуации, когда возникают такие проблемы? Логично начать с попытки пересмотреть формат и условия договоренностей с субъектами рынка труда, готовящими таких специалистов, а также осуществляющими их поиск, привлечение и обучение. Возможно, стороны смогут найти взаимно приемлемое решение, и проблемы будут сняты.

Если по каким-либо причинам такое решение невозможно в рамках сотрудничества с данными субъектами рынка труда, следовательно, необходимо рассмотреть возможность привлечения других. Если же взаимные консультации с ними также не приводят к решению проблем, следовательно, нужно искать иные причины. Наиболее вероятные из них – несостоятельность (недостаточная квалификация) специалистов HR-подразделения и (или) отсутствие у них необходимых для работы средств. Возможно, краткосрочное обучение, привлечение более квалифицированных специалистов и (или) предоставление необходимых средств приведут к исправлению ситуации с кадрами.

Если же профессиональная квалификация специалистов HR-подразделения и наличие у них необходимых для работы средств не вызывают сомнений, тогда остается лишь одна вероятная причина – алгоритм HR-администрирования. Чтобы перечисленные выше проблемы были решены или не возникали вовсе, менеджерам организации необходимо внедрить инновации в алгоритм HR-администрирования.

5.7. Сводная таблица объектов инноваций

Итак, мы познакомились с тем, что можно подвергнуть изменениям для повышения результативности и эффективности продуктов организации, – с объектами инноваций. Чтобы завершить тему текущего (инновационного) развития, осталось структурировать все описанные в данной главе объекты инноваций в виде сводной таблицы.

Что дает данная таблица владельцам и менеджерам организаций? Во-первых, она служит хорошим ориентиром для идентификации проблем, связанных с низкой результативностью и эффективностью каждого продукта. С помощью этой таблицы можно точно установить, в рамках какой функции появилась та или иная проблема, в чем причины ее возникновения и каков механизм негативного влияния.

Во-вторых, таблица наглядно демонстрирует, что нужно подвергнуть изменениям для повышения результативности и эффективности, а также к чьей функциональной зоне ответственности это относится.

В-третьих, она показывает взаимную связь четырех компонентов производства и продажи продуктов (целевых интересов, бизнес-плана, алгоритма и контента), т. е. какой будет вся цепочка инноваций, если подвергнуть изменениям какой-либо из перечисленных в таблице объектов.

Другими словами, данная таблица может служить настольным пособием для управления текущей результативностью и эффективностью организации.

Глава 6. Стратегическое (системное) развитие

6.1. Перезагрузка системы ценностей

Итак, в предыдущей главе мы рассмотрели целый комплекс объектов инноваций – что можно подвергнуть изменениям в рамках текущего (инновационного) развития организации, чтобы повысить ее результативность и (или) эффективность. Настал черед знакомства со стратегическим (системным) развитием.

Почему организациям, существующим в конкурентной среде, необходимо чередовать текущее (инновационное) развитие со стратегическими (системными) изменениями? Во внешней среде непрерывно происходят всевозможные изменения, главные из которых – в интересах и предпочтениях потребителей. Они вынуждают конкурирующие между собой организации время от времени обновлять ассортименты своей продукции, т. е. создавать, производить и предлагать товары и услуги, обладающие новыми свойствами, характеристиками и качеством. Следовательно, каким бы успешным ни был очередной период текущего (инновационного) развития, рано или поздно возникает ситуация, когда внедряемые инновации перестают обеспечивать необходимую результативность и (или) эффективность продуктов организации и она начинает терять позиции на рынке. Чтобы предотвратить спад и продолжить развитие, необходимо создать, произвести и предложить рынку продукты нового поколения. Но сделать это, не обновив прежде инновационный потенциал организации, практически невозможно.

С чего начинается такое обновление? С понимания простой, но очень важной аксиомы.

Создавать продукты нового поколения, обладая несколько устаревшими представлениями о том, что нужно, важно и полезно потребителям, бесперспективно. Чтобы идти в ногу со временем, нужны новые идеи, замыслы и решения.

Что может обеспечить наличие новых идей, замыслов и решений? Только инвестиционная привлекательность организации как для существующих, так и для новых совладельцев, менеджеров и ключевых специалистов. Как уже говорилось ранее, платформа такой привлекательности – главенствующие в организации ценности. Они являются начальной точкой развития любой организации. Ценности организации могут как открывать новые возможности для дальнейшего развития, так и ограничивать их.

Что из этого следует? Прежде чем планировать стратегические (системные) изменения, владельцам организации необходимо осуществить «перезагрузку» системы ценностей.

Что это значит? Нужен скрупулезный анализ, чтобы понять, насколько формализованная в организации система ценностей отражает изменившееся мировоззрение владельцев, восприятие ими всего того, что происходит как внутри организации, так и за ее пределами. Такой анализ должен стать серьезной предпосылкой для пересмотра и последующего обновления системы ценностей организации.

6.2. Миссия как вектор развития организации

Мы уже знаем, что, оценив текущее состояние организации, т. е. сравнив объемы производства, продаж и прибыли с плановыми ожиданиями, владельцы и менеджеры могут отнести свой бизнес к одной из следующих пяти групп:

1. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Ничего менять не надо.

2. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Но для дальнейшего роста нужны организационные изменения.

3. Бизнес результативен, но не эффективен. Мы достаточно производим и продаем, но хорошей прибыли нет.

4. Бизнес не результативен, но эффективен. Мы мало производим и продаем то, что приносит хорошую прибыль.

5. Бизнес не результативен и не эффективен. Мы мало производим и продаем, но это не приносит хорошую прибыль

Если принять во внимание нежелание первой группы что-либо менять, тогда из оставшихся четырех только вторая может позволить себе такую роскошь, как стратегическое (системное) развитие. Почему?

Потому что для этого нужна прибыль, которую организация может извлекать, осуществляя текущее (инновационное) развитие (рис. 74). У второй группы она есть. Третья, четвертая и пятая группы испытывают определенные трудности с результативностью и (или) эффективностью. Эти трудности им надлежит преодолеть посредством внедрения инноваций в производство и продажу своих продуктов. Как это можно сделать, мы рассмотрели в предыдущей главе.

Итак, предположим, что организации из второй группы необходимо трансформировать свою функциональную модель из состояния ФМ1 в состояние ФМ2. Как узнать, какие технологии, структура, система управления, персонал и ресурсы нужны для перехода на новую ступень развития?

Прежде всего следует определиться, чем конкретно будет заниматься организация в обозримом будущем и какой при этом будет ее внешняя среда. Другими словами, организации нужен вектор развития. И этот вектор определяют миссия и обоснованные представления о микро– и макросреде, в условиях которой предстоит действовать.

В предыдущей главе мы уже отметили, что на каждой ступени развития организация испытывает непрерывное воздействие внешних изменений, главными из которых являются перемены в интересах и предпочтениях потребителей. Следствием могут стать такие действия владельцев, менеджеров и ключевых специалистов:

• не меняя миссию, пересмотреть прикладное значение слов, описывающих ее;

• частично изменить (скорректировать) миссию;

• полностью поменять миссию.

Определившись с миссий и сформировав обоснованное представление о том, какой будет микро– и макросреда, организация может приступить к проектированию своего будущего – к созданию видения.

6.3. Видение

Рассмотрим, что такое видение, обратившись к такому источнику, как Wikipedia.

Видение – образ организации в будущем, которое может включать в себя способ достижения этого результата. Если миссия формулируется в общих словах, то видение должно быть предельно конкретно. Например, «стать первой компанией в отрасли» – это видение, но не миссия.

Принципиальная разница между миссией и видением заключается в том, что миссия раскрывает образ действий, показывает, каким образом достигаются те или иные цели или видение. Видение же, в свою очередь, – это картинка будущего, то, каким идеальным представляется положение дел, к которому стремится компания.

Видение скорее подвержено изменению, так как со временем появляются новые идеалы и новые представления. Миссия же сравнительно постоянный элемент, хотя также может быть скорректирована с учетом изменения различных факторов.

Необходимо сразу отметить, что подобные определения больше пригодны для первичного знакомства с миссией и видением организации, но никак не для серьезной практической работы. По сути, приведенная выше цитата похожа не на определение видения, а на рассуждения о том, в чем состоит разница между миссией и видением. Авторы подобных определений делают акцент не на точном формулировании того, что есть миссия и видение, а на перечислении их отличий, как бы предостерегая читателей от возможной путаницы.

Важно понимать, что видение нужно предпринимателям и менеджерам не для декларации, а для практической работы. Поэтому такое намерение, как «стать первой компанией в отрасли», не может быть видением. Скорее, только его следствием.

Согласитесь, формулировка «видение – образ организации в будущем» может иметь много значений и потому понимается по-разному. Люди, работающие в реальном бизнесе, привыкли оперировать конкретными определениями и понятиями. Поэтому самым простым и ясным способом создать образ организации является описание того, какими будут ее ценности, технологии, структура, система управления, персонал и ресурсы.

Давайте рассмотрим другое определение (рис. 75).

Видение – это проект новой ступени развития организации, описывающий:

• ценности и миссию;

• микро– и макросреду;

• технологии, структуру, систему управления, персонал и ресурсы;

• действия, необходимые для создания ФМО (стратегию);

• результативность и эффективность организации.

6.4. Стратегия

Итак, чтобы реализовать свою миссию в условиях конкретной микро– и макросреды, организация должна обновить пять элементов своей функциональной модели. Для определения того, какие технологии, структура, система управления, персонал и ресурсы нужны организации, какими будут ее результативность и эффективность на новой ступени развития, а затем для обеспечения всего этого, нужны обоснованные, целенаправленные и планомерные действия. Описание этих действий, по сути, и есть стратегия.

Стратегия – это описание действий организации, направленных на обладание функциональной моделью, пригодной для реализации миссии в условиях конкретной микро– и макросреды.

Как показано на рис. 75, стратегия организации в целом состоит из шести отдельных стратегий:

1. Преобразования;

2. Маркетинговой;

3. Операционной;

4. Финансовой;

5. Закупок;

6. HR.

В чем специфическая особенность организационной стратегии? В причинно-следственной связи между всеми шестью ее частями. Организация не может одновременно (параллельно) осуществлять разработку перечисленных частей стратегии. Это должно происходить последовательно. Причем создание каждой следующей части может вызвать необходимость корректировки предыдущих. Чтобы убедиться в этом, рассмотрим каждую из них в отдельности.

Стратегия преобразования – это описание действий организации, направленных на обладание технологиями преобразования исходных материалов, сырья, комплектующих, энергии и информации в конечный продукт.

Как мы знаем, миссия – это ориентация организации на то, что наиболее нужно, важно и полезно всем ее потребителям. Она описывает потребительские интересы, «обслуживаемые» всеми ее продуктами. Следовательно, чтобы исполнить свою миссию, организация должна установить, какие свойства, характеристики и качество должны иметь продукты нового поколения, чтобы, купив их, потребитель реализовал свои интересы.

Зная, какими свойствами, характеристиками и качеством должны обладать продукты нового поколения, можно установить, к каким видам и классам они будут относиться, т. е. в каком сегменте товаров или услуг они могут быть представлены.

Далее, чтобы создать, произвести и предложить такие продукты, нужен способ преобразования исходных материалов, сырья, комплектующих, энергии и информации в конечный продукт – нужна технология. Во-первых, следует установить, использование какой технологии позволит придать продуктам обозначенные свойства, характеристики и качество. Во-вторых, запланировать действия, направленные на освоение такой технологии. Например, осуществить целевые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, привлечь новые исследовательские кадры, купить экспериментальное оборудование и т. д. Возможно, организации в каком-то конкретном случае будет выгоднее не создавать новую технологию или какую-то ее часть, а купить готовую разработку, чтобы затем адаптировать ее к своим производственным нуждам.

Знание основной технологии позволяет определить, каким будет весь состав технологического процесса, т. е. какой обработке необходимо подвергнуть исходные материалы, сырье, комплектующие, энергию и информацию до основной стадии преобразования, а также какие операции необходимо выполнить, когда продукт уже готов.

Если организация знает, какими должны быть исходные материалы, сырье, комплектующие изделия, энергия и информация, посредством какой технологии она будет преобразовывать их в продукты, каким при этом будет состав технологического процесса, следовательно, она может установить, какие производственные мощности ей нужны. Кроме того, она может определить, какому классу качества должны соответствовать все эти ресурсы (средства и предметы производства), какое количество того или иного ресурса необходимо затратить для производства и продажи одной единицы продукта (ресурсоемкость).

Таким образом, стратегия преобразования включает описание:

• свойств, характеристик и качества, которыми должны обладать продукты нового поколения;

• отраслевых технологий, необходимых для преобразования исходных материалов, сырья, комплектующих, энергии и информации в конечный продукт;

• обоснованных и планомерных действий, направленных на обладание такими технологиями и внедрение их в практику организации;

• технологического дизайна;

• видов ресурсов (средств и предметов) производства;

• классов качества ресурсов;

• ресурсоемкости.

Маркетинговая стратегия – это описание действий организации, направленных на обладание технологиями продажи продуктов нового поколения.

Теперь, когда организация знает, к каким видам и классам будут относиться продукты нового поколения, в каком сегменте товаров или услуг они могут быть представлены, она может рассмотреть, на каких рынках их следует продавать. Осуществив маркетинговые исследования целевых рынков, оценив их конкурентную среду и риски, организация может определить возможные каналы продвижения своих продуктов, решить, какие технологии продаж для этого необходимы, а также спрогнозировать жизненные циклы продуктов, объемы продаж и цены.

Знание объемов продаж, а значит, и объемов производства, видов и классов необходимых ресурсов, ресурсоемкости продуктов позволяет рассчитать потребность в том или ином ресурсе, а также определить диапазон колебания его рыночной цены.

Используя все вышеперечисленные факторы, организация может приступить в разработке трех ключевых прогнозных документов: бизнес-модели, финансовой модели и схемы финансирования.

Если основным предназначением бизнес-модели, как мы уже знаем, является отражение алгоритма продажи продуктов, то финансовая модель, кроме всего прочего, демонстрирует возможную результативность и эффективность организации, т. е. как соотносятся планируемые доходы и расходы, каков ожидаемый финансовый результат.

Если прогнозируемый финансовый результат подтверждает экономическую целесообразность выпуска продуктов нового поколения, то организация может приступать к подготовке их производства и продажи. В том числе и к разработке плана действий, направленного на обладание нужными технологиями продаж. Конечно, если в ее арсенале их еще нет.

Таким образом, маркетинговая стратегия включает описание:

• целевых рынков сбыта продуктов нового поколения;

• каналов продвижения и технологий продаж;

• обоснованных и планомерных действий, направленных на обладание данными технологиями;

• жизненных циклов;

• цен и объемов продаж;

• бизнес-модели;

• финансовой модели;

• схемы финансирования.