Текст книги "Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление"

2.3. Развитие и взаимная зависимость элементов ФМЧ

Функциональное моделирование позволяет отслеживать функциональность любого человека на протяжении всей его жизни. С возрастом и под внешним воздействием потенциал каждого элемента модели меняется, и вместе с ним изменяется модель в целом.

Так, убеждения и интересы ребенка, его знания и опыт, физические возможности, суждения, окружение и ресурсы находятся в стадии начального формирования и роста. С годами все становится иным. Поэтому мы делим нашу жизнь на отдельные этапы: детство, отрочество, юность, молодость, зрелость и старость. Каждый из этапов характеризуется своим потенциалом элементов ФМЧ.

Все элементы функциональной модели прочно взаимосвязаны и оказывают постоянное воздействие друг на друга. Это невозможно в «статическом» состоянии. Лишь действуя, человек может использовать потенциал элементов своей модели. Совместное «участие» в действиях влечет за собой их качественные и количественные изменения.

С одной стороны, элементы модели определяют функциональность человека, т. е. выявляют, какие действия ему по плечу. С другой – действуя, человек «тренирует» элементы своей модели, тем самым расширяя границы собственной функциональности. Например, молодой тяжелоатлет, постоянно тренируясь, периодически обновляет личный рекорд поднятия штанги. Потому что со временем растет потенциал его функциональной модели, а вместе с ним и вес штанги.

Начинающий токарь не может сразу вытачивать сложные детали. Профессиональные знания и опыт появляются со временем. Вместе с ними растет потенциал и других элементов его функциональной модели, что вскоре позволяет ему выполнять сложные производственные операции с высокой интенсивностью.

Элементы функциональной модели взаимно влияют друг на друга и, соответственно, меняют свой потенциал, когда «совместно участвуют» в действиях человека. Так растут потенциальные возможности и способности человека. Но точно так же идет и обратный процесс – ослабевая, каждый элемент модели способствует слабости других элементов, а вместе они снижают функциональные возможности человека. Вот один из возможных примеров взаимовлияния элементов функциональной модели.

Пример. Наличие твердых убеждений и осознанных интересов способствует серьезному отношению к здоровью и физической форме. «В здоровом теле – здоровый дух», т. е. человек принимает взвешенные решения и претворяет их в жизнь. В этом случае исключены неоправданные действия, нерациональное отношение к ресурсам и времени. Возникает требовательность в отношениях с людьми и постоянное стремление к нужным знаниям и новому опыту. Новые знания и опыт, естественно, оказывают влияние на мировоззрение и убеждения человека, на его интересы. И так по кругу, но каждый раз с новым «багажом».

В жизни человека, в работе его функциональной модели случаются и сбои. Сбой, произошедший в одном из элементов ФМЧ, будем считать локальным. Если сбой в одном элементе влечет за собой возникновение проблем в других элементах модели, следует говорить о системных сбоях.

Что можно считать локальным сбоем? Предположим, человек в какой-то момент временно изменил некоторым своим убеждениям. Решив «взять передышку и расслабиться», слегка понизил требования к себе. Сначала «смягчил» режим дня, затем сократил физические нагрузки, после чего стал допускать излишки в питании. Далее немного алкоголя и табака, следом лишний вес, небольшая одышка и быстрая утомляемость.

Если человек, осознав, что передышка не может продолжаться долго, возвращается к прежней жизни, то сбой в его убеждениях можно считать локальным и преодоленным. Если же человек, испытывая дискомфорт, не делает очевидных выводов, вскоре проблемы со здоровьем становятся серьезнее. Его начинают одолевать болезни, ухудшается физическая форма, меняется сознание и поведение. Падает функциональная и деловая активность, теряется привычное окружение. Это приводит к потере результативности и эффективности, и следовательно, к сокращению материального достатка. Говорить в такой ситуации о возможности приобретения новых знаний или опыта не приходится. Такой случай может быть отнесен к системным сбоям ФМЧ.

2.4. Индивидуальность ФМЧ

Каждый человек является носителем собственной функциональной модели, которая, формируясь и развиваясь, сохраняет свою индивидуальность на протяжении всей его жизни. И как не бывает в природе абсолютно одинаковых отпечатков пальцев, так же не бывает одинаковых функциональных моделей.

С годами меняются наши убеждения и интересы, здоровье и физическая форма, знания и опыт, сознание и характер, окружение и коммуникабельность, а также наше материальное благосостояние. Но индивидуальность ФМЧ, ее несхожесть с функциональными моделями других людей, сохраняется всегда.

2.5. ФМЧ как инструмент планирования и оценки человеческого развития

Каждый человек стремится к реализации собственных интересов, к удовлетворению жизненно важных потребностей, заложенных самой природой. Потребности и интересы побуждают его к действиям, которые в одних случаях могут быть успешными, в других – нет.

Действие предполагает определенный уровень требований к компетентности исполнителя. Если человек готов и потенциал элементов его функциональной модели соответствует данному уровню требований, то есть вероятность, что он успешно выполнит намеченное действие.

Зная, чем предстоит заниматься в обозримом будущем, человек может определить, какими должны быть элементы его функциональной модели. Учитывая текущее состояние элементов, можно планировать, что, как и когда менять, а затем приступать к реализации своего плана.

Пример. Чтение знаменитой трагедии Уильяма Шекспира «Ромео и Джульетта» в оригинале «предъявляет» к исполнителю следующие требования. Во-первых, он должен быть убежден, что знакомство с этим шедевром мировой литературы способствует его интеллектуальному развитию. Во-вторых, быть уверенным, что чтение этой книги отвечает его текущим интересам. В-третьих, нужно принять твердое решение о прочтении книги и найти для этого время. Конечно, необходимо проявить характер, а именно усидчивость, силу воли и терпение, чтобы прочесть книгу до конца. Кроме того, нужны знания английского языка, тишина и, собственно, текст.

Функциональное моделирование – прекрасный инструмент системной оценки претендентов на ту или иную должность в организации. Предприниматели и менеджеры по работе с персоналом, рассматривая пакеты документов (резюме, дипломы, сертификаты, автобиографии, характеристики и рекомендательные письма), проводя интервью, тестирования и конкурсные отборы, по сути, пытаются воссоздать прообраз функциональной модели кандидата. С помощью модели определяется функциональность кандидата, его потенциал и способность выполнять те или иные обязанности.

Глава 3. Что такое организация?

Почему дальнейшие рассуждения о развитии не могут быть полноценными без точного определения слова «организация»? Во-первых, как уже говорилось ранее, чтобы заниматься развитием, необходимо иметь ясное представление о том, что именно предстоит развивать. Во-вторых, в современной литературе можно найти более двухсот различных толкований понятия «организация». Поэтому предпринимателям и менеджерам рано или поздно предстоит сделать выбор, какой подход наиболее близок их восприятию всего происходящего как внутри, так и вне организаций, а также понять, как стать максимально результативными и эффективными.

3.1. Определение организации

Организация – это интеграция интересов и действий четырех групп (владельцев, менеджеров, персонала и потребителей) в единый процесс с целью реализации интересов каждой группы.

Как показано на рис. 15, процесс начинается с действий владельцев. Они генерируют идеи и предпринимательские замыслы, формируют уставный капитал и нанимают менеджеров. Нередко функции менеджеров выполняют сами владельцы организаций, в основном такая ситуация складывается в небольших компаниях.

Менеджеры, вырабатывая и принимая управленческие решения, организуют:

• производство и продажу продуктов;

• обеспечение финансовыми и материальными ресурсами, а также специалистами и производственным персоналом.

Персонал главным образом осуществляет производство и продажу продуктов.

Из определения организации вытекают три очень важных следствия, устанавливающих прочную взаимосвязь всех четырех групп:

• Реализация интересов какой-либо группы в ущерб интересам других групп противоречит сущности организации; в краткосрочной перспективе это приводит к снижению результативности и эффективности, а в среднесрочной и долгосрочной – к остановке или прекращению деятельности.

• Многократно повторяющаяся реализация интересов четырех групп возможна лишь при надлежащих действиях первых трех групп (владельцев, менеджеров и персонала).

• Каждая группа в рамках единого процесса должна быть заинтересована в реализации не только интересов собственных, но и других групп.

Ненадлежащие действия владельцев, менеджеров и персонала могут привести к двум нежелательным последствиям. Во-первых, к ухудшению свойств, характеристик и качества продуктов – к снижению их потребительской ценности и, следовательно, к потере результативности организации. Во-вторых, к возникновению неоправданных (дополнительных) производственных операций, которые, в свою очередь, ведут к повышению расходов, т. е. к потере эффективности (рис. 16).

Другими словами, деятельность любой организации продолжается до тех пор, пока надлежащие действия владельцев, менеджеров и персонала обеспечивают реализацию интересов потребителей, а вместе с тем – и своих собственных.

Необходимо отметить два очень важных момента. Первый: вряд ли существуют идеальные организации, где люди могут реализовать все свои интересы в полной мере. Второй: реализация интересов не может быть одномоментной, она растянута во времени и для каждой группы происходит по-разному – в порядке очередности и с разной периодичностью.

Действительно, купив продукт организации, первыми реализуют свои интересы потребители (рис. 15). Как часто покупать тот или иной продукт, потребитель решает сам.

Из дохода от продажи продукта персонал получает ежемесячное денежное вознаграждение за свой труд. Его размер и условия выплаты определяются индивидуальными трудовыми договорами. Они же могут определять размер, условия и периодичность выплаты дополнительного вознаграждения.

Вместе с персоналом ежемесячное вознаграждение получают менеджеры организации. Их основной целью является обеспечение плановой прибыли организации. Поэтому размер дополнительного вознаграждения зависит от размера прибыли.

И наконец, владельцы. После исполнения всех обязательств перед кредиторами, выплаты налогов и отчислений остаются так называемые чистые денежные потоки. Одну часть владельцы направляют на реализацию своих интересов, связанных с дальнейшей деятельностью организации. Другую – на реализацию интересов, не связанных с данной организацией.

3.2. Виды организаций

Теперь рассмотрим виды организаций. Их четыре: проектные, линейные, матричные и многоуровневые (рис. 17).

К данному виду мы будем относить организации, создаваемые для производства и продажи узкого ассортимента продуктов в ограниченном количестве, после чего они прекращают свое существование.

Все продукты проектной организации, как правило, предназначены одной группе потребителей. И чаще всего в роли потребителей выступают сами учредители (владельцы) проектных организаций.

Пример 1. Кабинет министров Республики Казахстан для подготовки и проведения международной выставки ЭКСПО – 2017 15 января 2013 года принял постановление о создании Акционерного общества «Национальная компания «АСТАНА ЭКСПО – 2017». Данная компания, по сути, оказывает услуги своему учредителю – правительству страны. И после завершения выставки прекратит свое существование.

Пример 2. Крупная энергетическая компания для строительства каскада малых ГЭС в пойме одной реки создала специальное предприятие, которое после завершения строительства и передачи станций заказчику прекратит свое существование.

Линейными будем называть организации, производящие линейку «родственных» продуктов. Они, конечно, отличаются друг от друга своими свойствами, характеристиками и качеством, однако производятся из одних и тех же исходных материалов, с использованием одного и того же оборудования, а также труда одного и того же персонала. Как правило, линейные организации представляют собой самостоятельное производство – один производственный цикл.

Пример 1. Молокоперерабатывающий комбинат, закупающий молоко у фермеров и производящий линейку молочных продуктов: молоко, кефир, сметану, сливки, творог и др.

Пример 2. Мебельная фабрика, производящая товары из натурального дерева и деревосодержащих материалов: платяные и кухонные шкафы, диваны, кресла, столы, стулья, книжные полки, тумбочки и др.

К этому виду относятся организации, в которых владельцы и менеджеры для производства различных линеек продуктов используют различные исходные материалы, разное оборудование и, следовательно, разный персонал. Иными словами, такая организация имеет два и более производства, каждое из которых выпускает свою линейку продуктов.

Пример 1. Компания на трех своих предприятиях производит три линейки строительных материалов. На первом предприятии – железобетонные изделия: блоки фундамента, потолочные перекрытия, лестничные проемы и др. На втором выпускают изделия из металлопластика: окна, двери, витражи. На третьем – сухие строительные смеси: алебастр, шпатлевку и затирку.

Пример 2. Химический комбинат состоит из трех производств. На первом предприятии идет добыча фосфорной руды (первый продукт), ее часть здесь же подвергается первичной переработке для получения фосфорной муки (второй продукт). На следующем предприятии из фосфорной руды производят желтый фосфор (первый продукт), и здесь же из него же – фосфорную кислоту (второй продукт), а из нее – триполифосфат натрия (третий продукт). На третьем предприятии из фосфорной муки производят минеральные удобрения: аммофос, суперфосфат, нитроаммофоску.

Организации, включающие в себя две и более матрицы производств, являются многоуровневыми. Каждая матрица управляется отдельной группой менеджеров.

Пример. Организация владеет тремя матрицами производств: в строительной, химической и пищевой отраслях.

3.3. Функциональная модель организации

Прежде чем продолжить знакомство с организацией, ее строением и особенностями функционирования, представим в виде логической схемы все изложенные выше размышления о возникновении организации, эффективности и результативности каждого ее продукта и всей организации в целом.

Как показано на рис. 18, действия каждого человека направлены на реализацию его интересов (потребностей) в рамках его функциональной модели. Некоторые действия он может произвести самостоятельно, но есть и такие, которые без помощи других людей совершить невозможно. Необходимость групповых действий приводит к созданию организации.

Организация выстраивает и запускает процессы в соответствии с групповыми интересами владельцев и возможностями функциональной модели. Результатом процессов являются продукты. У каждого продукта есть своя результативность и эффективность, которые вместе образуют результативность и эффективность организации.

«Белым пятном» в данной схеме остается функциональная модель организации (ФМО). Давайте рассмотрим, что это такое.

Функциональная модель организации (ФМО) – это система элементов, отражающих функциональные способности организации и создающих упрощенное представление о ее реальном устройстве.

Как показано на рис. 19, данная модель включает шесть элементов.

Какова польза от такого моделирования? Если владельцы и менеджеры имеют точное представление о текущем состоянии шести элементов функциональной модели организации, то они способны ответить на очень важный вопрос: какие продукты организация потенциально способна создавать, производить и предлагать рынку, а какие нет?

Ответ на этот вопрос отражает конкурентоспособность организации, а именно: с какими компаниями на рынке она может конкурировать, а с какими нет.

Каким же образом состояние шести элементов функциональной модели может влиять на конкурентоспособность организации?

Мы уже знаем, что производство и продажа любого продукта состоит из нескольких компонентов. Как показано на рис. 20, их четыре: целевые интересы, бизнес-план, алгоритм и контент.

Результативность и эффективность каждого продукта зависят от текущего состояния названных четырех компонентов, которые, в свою очередь, определяются состоянием элементов функциональной модели. Таким образом, шесть элементов функциональной модели являются исходной базой для создания данных четырех компонентов. Рассмотрим каждый элемент в отдельности.

Ценности являются первым и основным элементом функциональной модели организации (рис. 19). Их основная роль – интеграция интересов владельцев, менеджеров и персонала. Что это значит?

Чтобы создавать, производить и предлагать продукты и делать это результативно и эффективно, нужны люди, способные генерировать идеи и замыслы, находить верные решения, организовывать их исполнение и инвестировать капитал.

Что может обеспечить присутствие таких людей? Только инвестиционная привлекательность организации как для существующих, так и для новых владельцев, менеджеров и ключевых специалистов.

Что является платформой (основой) такой привлекательности? Что прежде всего может удерживать и привлекать людей, способных инвестировать высокий интеллект, незаурядный творческий потенциал, глубокие профессиональные знания, богатый опыт, мастерство, талант, умение работать в команде, а также деньги? Конечно, внутренняя среда организации, ее корпоративная культура, способность владельцев создавать атмосферу, отвечающую важнейшим интересам и потребностям таких людей.

Что является главным компонентом такой атмосферы, ее «кислородом»? Что указывает людям на их совместимость с данной организацией, на наличие нужных им условий или перспектив их возникновения? Или наоборот, что приводит к обратному эффекту – делает организацию менее привлекательной и отталкивает нужных ей людей? Безусловно, главенствующие в организации ценности, основными носителями которых являются ее владельцы.

Итак, познакомимся с тем, что такое ценности организации. Предположим, группа людей хочет создать организацию. Рассмотрим, в каких случаях это возможно, а в каких нет. Мы уже знаем, что первым элементом функциональной модели человека являются «убеждения и интересы». Каждый из нас совершает действия, которые не противоречат нашим убеждениям и отвечают нашим интересам. Следовательно, несколько человек могут быть совладельцами одной организации, если ее деятельность не противоречит убеждениям каждого, а достижение целей организации открывает возможности для реализации интересов этих людей. Другими словами, их убеждения должны пересекаться, иметь что-то общее.

Чтобы продолжить наши рассуждения, необходимо определиться с тем, что есть ценности человека и чем они отличаются от других его убеждений (рис. 21).

Ценности – это «набравшие прочность» человеческие убеждения.

Что это значит? В повседневной жизни на смену одним нашим убеждениям со временем приходят другие, но есть и такие, что остаются неизменными на протяжении долгих лет.

Вместе с тем ценности человека неоднородны. У них есть ядро – ключевые ценности, которые остаются неизменными, как правило, в течение всей жизни. Кроме того, человек может быть носителем того или иного убеждения, только если оно не противоречит его ключевым ценностям (принципам).

Ключевыми ценностями (принципами) одних людей могут быть:

• здоровье – главное богатство;

• береги платье снову, а честь смолоду;

• любовь, семья, дети, дом, друзья – это самое важное в жизни;

• работа должна приносить удовольствие;

• материальное благополучие – это очень важно, но не любой ценой;

• век живи, век учись;

• природу и ее ресурсы надо беречь;

• худой мир лучше доброй ссоры;

• меняться к лучшему – удел сильных людей;

• все самое плохое начинается со лжи.

Ключевые ценности других людей могут включать что-то из этого списка, могут от него существенно отличаться или быть совершенно другими.

Итак, несколько человек намерены создать организацию. Каждый является носителем собственных убеждений, среди которых есть общие (схожие) для всех членов группы. Отметим, что общие убеждения обычно менее подвержены изменениям в будущем, чем частные. Причем вероятность таких изменений имеет обратную зависимость от числа людей, их разделяющих. Чем больше людей разделяют общие убеждения, тем меньше вероятность их изменений. Важно также отметить, что частные убеждения всегда остаются при каждом из нас. Они продолжают влиять на наше поведение и время от времени вступать в контакт с частными убеждениями других людей.

Возможен один из двух сценариев (рис. 22):

• частные убеждения доминируют над общими, и это приводит к разрыву отношений;

• общие убеждения доминируют над частными и со временем становятся системой общих ценностей всей группы.

Теперь мы можем ввести следующее определение.

Система ценностей – это не противоречащие друг другу убеждения, отражающие специфику реальной жизненной практики конкретной группы людей.

Система ценностей учредителей (владельцев) играет такую же роль в деятельности организации, какую ключевые ценности (принципы) в жизни человека. Принципы, главенствующие в организации, называют ключевыми ценностями организации. В будущем организация будет делать лишь то, что отвечает этим принципам, и ничего из того, что им противоречит.

Пример. Ключевые ценности компании Apple:

• мы предлагаем изделия высшего качества;

• наши изделия изменяют жизнь и труд людей;

• наши изделия освобождают людей от тяжелой и нудной работы, делают мир более удобным для жизни;

• качество изделий фирмы обеспечивает уважение и преданность потребителей;

• мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений у потребителя;

• мы не идем на компромисс с этикой ради прибыли;

• фирма – корпоративный гражданин сообщества;

• мы ставим «агрессивные» цели и заставляем себя доби– ваться их;

• работа в команде важна для успеха фирмы;

• мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого;

• мы поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и вознаграждения;

• мы стремимся к созданию атмосферы, в которой каждый может почувствовать ощущение приключения и радости от работы на фирме;

• вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно;

• отношение менеджеров к работникам имеет первостепенное значение;

• мы приветствуем взаимодействие работника с руководителями любого уровня;

• работники должны иметь основания доверять мотивам и честности начальников;

• руководство отвечает за создание среды, в которой прогрессируют ценности фирмы.

Необходимо отметить два очень важных момента.

Во-первых, ключевые ценности (принципы) организации не зависят от ее специфики. Поэтому они не отражают предмет деятельности организации. Чем бы организация ни занималась, ее деятельность должна соответствовать этим принципам.

Во-вторых, список ценностей, которыми руководствуются в повседневной работе владельцы, менеджеры и персонал, конечно, значительно шире. Но все они не могут противоречить ключевым ценностям (принципам) организации.