Текст книги "Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление"

Если стратегия преобразования и маркетинговая стратегия описывают действия, связанные с созданием предпринимательского замысла для новой ступени развития организации и сам замысел, то операционная стратегия описывает, как его следует реализовать на практике.

Операционная стратегия – это описание действий, направленных на построение новой структуры и системы управления. Следует понимать, что данное построение будет происходить на уже подготовленной почве. У действующей организации есть структура, которая отражает процесс, т. е. то, что происходит в рамках шести функций:

1. Интеграции;

2. Предпринимательства;

3. Управления;

4. Администрирования;

5. Производства и продажи;

6. Потребления.

При этом действующая система управления показывает, как распределены полномочия по принятию управленческих решений, контролю их исполнения, вознаграждению и наказанию. Следовательно, операционная стратегия – это, по сути, описание действий организации, связанных с переходом от старой структуры к новой, от одной системы управления к другой.

Как происходит такой переход? Действующая (старая) структура организации отражает функцию производства и продажи в полном соответствии с прежним составом технологического процесса. Эта структура показывает, какие операции и в каком порядке выполняет то или иное структурное подразделение, что у него «на входе» и «на выходе», каков состав этого подразделения, а также какие финансовые и материальные средства оно использует.

Новая стратегия преобразования содержит описание будущего состава технологического процесса. Поэтому переход от старой структуры к новой – это прежде всего внесение изменений в описание операций функции производства и продажи. Это отказ от старого состава операций в пользу нового, переход от одного порядка следования операций к другому. Вместо одних структурных подразделений функции производства и продажи могут появиться другие – с другими обязанностями, составом специалистов и производственного персонала, с иным содержанием на «входе» и «выходе», а также потребностями в материальных и финансовых ресурсах.

Это, в свою очередь, приводит к необходимости обновления алгоритмов:

• финансового администрирования;

• закупок;

• HR-администрирования;

• принятия решений, контроля их исполнения, вознаграждения и наказания.

Конечно, насколько сложным будет переход от одной структуры к другой, зависит от специфики организации, ее текущего состояния и внешних условий. В одних случаях такой переход может потребовать длительной остановки производства. В других – короткой. А в третьих – пройти без какой-либо остановки. Тем не менее любой переход должен осуществляться планомерно.

Таким образом, операционная стратегия описывает:

1. Алгоритм функции производства и продажи (в формате IDEF, ARIS, SADT).

2. Распределение операций между ФЗО – создание (обновление) структурных подразделений функции производства и продажи.

3. Потребности структурных подразделений функции производства и продажи:

материалы, сырье, комплектующие, энергию и информацию;

средства производства и продажи;

специалистов и производственный персонал;

финансовые ресурсы.

4. Алгоритмы (в формате IDEF, ARIS, SADT):

финансового администрирования;

закупок;

HR-администрирования.

5. Создание (обновление) структурных подразделений финансового администрирования, закупок и HR-администрирования.

6. Потребности данных структурных подразделений:

материалы, энергию и информацию;

средства производства;

специалистов и производственный персонал;

финансовые ресурсы.

7. Новую структуру организации.

8. Новую систему управления.

9. План перехода к новой структуре и системе управления.

Разработка операционной стратегии, как правило, происходит при непосредственном участии не только управляющих, но и исполнительных (операционных) менеджеров. Она может привести к корректировке некоторых элементов маркетинговой стратегии:

• видов и классов качества исходных материалов, сырья, комплектующих изделий, энергии и информации;

• видов и классов качества средств производства и продажи;

• ресурсоемкости;

• качественного и количественного состава специалистов и производственного персонала;

• бизнес-модели;

• финансовой модели и схемы финансирования.

Финансовая стратегия – это описание обоснованных и планомерных действий организации, направленных на обеспечение финансовых ресурсов.

Как мы уже знаем, маркетинговая стратегия, кроме всего прочего, содержит описание финансовой модели, а именно:

• расчет предполагаемых денежных потоков (cash flow);

• прогноз прибылей и убытков;

• прогнозный баланс;

• прогноз движения денежных средств;

• расчет эффективности (NPV, IRR, срока окупаемости, наличия свободных денежных потоков для погашения долга);

• расчет долговой нагрузки.

Расчет денежных потоков – это демонстрация ожидаемых доходов от продажи продуктов организации и расходов, которые она должна понести в каждом из предполагаемых отчетных периодов. Прогноз отчета о прибылях и убытках показывает ее результативность и эффективность в каждом из этих периодов.

Что отражает прогноз движения денежных средств? Во-первых, какие еще деньги, кроме доходов от продажи товаров или услуг, могут поступить на расчетные счета организации. Например, доходы от продажи каких-либо активов (земельных участков, недвижимости, производственного оборудования или ценных бумаг других организаций), размещения эмиссии акций, погашения дебиторской задолженности и т. д. Во-вторых, какие еще оттоки денег со счетов организации, кроме расходов, связанных с производством и продажей продуктов, ожидаются. Например, выплата дивидендов, покупка ценных бумаг других организаций, погашение кредиторской задолженности, в том числе возврат ранее взятых кредитов, и т. д.

Таким образом, прогноз движения денежных средств может показать, какие финансовые дыры или, наоборот, какой избыток денег на счетах организации возможны в каждом из планируемых периодов.

Задачей финансовых менеджеров является преодоление предполагаемого дефицита денег и извлечение выгоды от использования свободных средств. Конечно, и то и другое необходимо делать с максимальной результативностью и эффективностью. Финансовые дыры должны быть закрыты, и с как можно меньшими затратами, а временно свободные деньги – размещены, но так, чтобы организация получила максимально возможный доход с наименьшим риском их потери.

Понятно, что проблема будущих финансовых дыр может быть решена лишь посредством привлечения внешнего финансирования. Но необходимо учесть, что такие возможности всегда ограничены. Количество денег, которые организация может привлечь извне, виды и условия такого финансирования напрямую зависят от текущей эффективности организации, включая ликвидность ее активов.

Расчеты NPV (чистой приведенной стоимости), IRR (внутренней нормы рентабельности) и срока окупаемости вложений дают представление о том, может ли организация претендовать на привлечение внешнего финансирования, и если да, то каким окажется его объем, а какими – риски несвоевременного и (или) неполного обслуживания и погашения.

Исходя из данных ограничений, организация строит схему финансирования – привлечения денег извне. Она определяет, с какими субъектами рынка нужно вступить в сотрудничество, сколько денег от каждого из них и на каких условиях привлечь, с какими рисками это может быть сопряжено. Возможно, это будет размещение облигаций (долговых обязательств с фиксированной ставкой дохода), получение товарного кредита от поставщиков оборудования, исходных материалов, сырья, комплектующих, энергии и информации или привлечение банковского кредита.

Другими словами, финансовая стратегия описывает:

• расчет долговой нагрузки (необходимые суммы и сроки);

• целевые финансовые рынки, их конкурентную среду и риски;

• источники финансирования, условия сотрудничества с ними и риски;

• итоговую схему финансирования;

• план-график привлечения, обслуживания и возврата внешнего финансирования.

Стратегия закупок – это описание обоснованных и планомерных действий организации, направленных на обновление ее ресурсов. Такие действия связаны с последовательным обновлением:

• структуры целевых закупок;

• списка поставщиков товаров и услуг;

• алгоритма закупок;

• структурного подразделения, осуществляющего закупки.

Описание всех этих действий позволяет сформировать достаточно ясное представление о потребностях организации в ресурсах, необходимых для производства и продажи продуктов нового поколения. Это позволяет проанализировать, какие из существующих в организации ресурсов могут быть использованы ею в дальнейшем, а какие подлежат модернизации, реконструкции, продаже, списанию и утилизации. Таким образом, организация способна определить, какие средства производства, исходные материалы, сырье, комплектующие, энергию и информацию, а также в каком количестве и когда ей необходимо докупить. Кроме того, организация может частично или полностью отказаться от покупки прежних подрядных услуг и работ и перейти к использованию в будущем других, т. е. передать на аутсорсинг исполнение иных сегментов обновленного состава производственных операций.

Проведя целевые маркетинговые исследования, компания может установить, кто из субъектов рынка предлагает необходимые товары и услуги, каковы их свойства, характеристики, качество и цены, а также условия поставок и сопутствующие риски.

Обновив таким образом список потенциальных поставщиков, организация может внести коррективы в состав операций, связанных с покупкой, транспортировкой, складированием, хранением, монтажом, наладкой и пуском в эксплуатацию приобретаемых средств и предметов производства, т. е. внести изменения в алгоритм закупок.

Все вышеперечисленное позволит определить, каким должен быть количественный и качественный состав структурного подразделения, осуществляющего закупки товаров и услуг, какие денежные и материальные средства необходимы для его работы, а также приступить к разработке и реализации плана действий, направленного на обновление ресурсов организации.

Таким образом, стратегия закупок описывает:

• структуру потребностей организации в ресурсах;

• результаты маркетинговых исследований рынка товаров и услуг, их анализ;

• список потенциальных поставщиков;

• алгоритм закупок;

• структурное подразделение, осуществляющее закупки;

• план действий, направленных на обновление ресурсов организации.

HR-стратегия – это описание обоснованных и планомерных действий, направленных на обновление персонала организации. Необходимо отметить, что такие действия связаны с последовательным обновлением:

• штатного расписания и штатной расстановки;

• списка субъектов рынка, осуществляющих подготовку, обучение, поиск и привлечение специалистов и производственного персонала;

• алгоритма HR-администрирования;

• HR-подразделения.

Описание всех этих действий позволяет сформировать достаточно ясное представление о потребностях организации в специалистах и производственном персонале. Эти потребности выражаются в численности тех или иных специалистов, их профессиональной квалификации, а также производительности труда. Это позволяет понять, кто из сотрудников организации уже соответствует таким требованиям, а кому следует пройти дополнительную подготовку. Таким образом, организация способна определить дефицит нужных ей специалистов, который может быть преодолен двумя способами. Первый – переобучение тех, чья квалификация вряд ли будет востребована организацией в обозримом будущем. Второй – поиск и привлечение новых специалистов.

Проведя целевые маркетинговые исследования, организация может установить, какие учебные заведения готовят таких специалистов, а также кто из субъектов рынка оказывает услуги по краткосрочному обучению, поиску и привлечению кадров. Оценив качество предлагаемых услуг, условия сотрудничества и существующие при этом риски, организация может сделать выбор.

Обновив список потенциальных поставщиков услуг, компания вносит коррективы в алгоритм функционирования HR-подразделения. Это позволяет определить, каким должен быть количественный и качественный состав HR-подразделения, какие денежные и материальные средства необходимы для его работы, и приступить к разработке и реализации плана действий, направленного на обновление персонала организации.

Таким образом, HR-стратегия описывает:

• целевое штатное расписание и штатную расстановку;

• результаты маркетинговых исследований рынка образовательных, консалтинговых, рекрутинговых и HR-услуг;

• список субъектов рынка, которые будут осуществлять подготовку, обучение, поиск и привлечение нужных специалистов и производственного персонала;

• алгоритм HR-администрирования;

• количественный и качественный состав HR-подразделения, а также средства, необходимые для его работы;

• план действий, направленных на обновление персонала организации.

Заключение. Мифы о развитии

Чтобы завершить наши размышления о текущем (инновационном) и стратегическом (системном) развитии, рассмотрим несколько распространенных мифов. Корни подобных заблуждений и их живучесть кроются в доминировании интуитивных представлений и поверхностных знаний о том, что такое развитие.

Миф № 1

Можно разработать и применять инновационную стратегию.

Почему инновационная стратегия – это миф? Потому что эти два слова не могут соседствовать. Их значения исключают друг друга. Они как слова из разных песен.

Инновация – это изменение (новшество), внедрение которого обеспечивает рост текущей результативности и эффективности организации. Инновацию невозможно создать «из ничего» и внедрить на пустом месте – организация должна обладать необходимым для этого потенциалом. Нужны соответствующие технологии, структура и система управления, а также персонал и ресурсы. Разработка и внедрение инноваций – это, по сути, стремление извлечь максимальную выгоду из того, чем обладает организация, т. е. реализация инновационного потенциала. Для разработки и внедрения тех или иных инноваций организации необходимо позаботиться о том, чтобы обладать таким потенциалом. Для этого нужны обоснованные, целенаправленные и планомерные действия. Их описание и есть стратегия, т. е. она связана с созданием инновационного потенциала организации.

Таким образом, слова «инновация» и «стратегия» относятся к совершенно разным задачам владения и управления организацией.

Миф № 2

Прибыль не является движущей силой. Прибыль – это нечто иное, это мера того, насколько успешно или организованно вы удовлетворяете потребности клиентов.

Почему прибыль является движущей силой, т. е. важным и незаменимым инструментом развития компании? Почему хорошая прибыль – это не только повод для гордости? Почему открытое стремление к извлечению прибыли – это нормальное явление?

Потому что прибыль – это не только отражение того, «насколько успешно или организованно вы удовлетворяете потребности клиентов» в настоящее время, т. е. на данной ступени развития компании. Это еще и деньги, без которых вряд ли ваша компания сможет осуществить переход на следующую ступень и быть там успешной. Чтобы осуществить такой переход, необходима способность создавать, производить и продавать продукты нового поколения. Она появится, если компания сможет своевременно обновить свои технологии, структуру, систему управления, ресурсы и персонал. А как это сделать, если у компании нет денег, т. е. прибыли?!

Миф № 3

Открытие нового супермаркета, ресторана, завода или фабрики, а также размещение эмиссии акций, получение инвестиционного займа или банковского кредита – это и есть развитие.

Почему привлечение инвестиций, строительство новых производственных мощностей, обладание передовыми технологиями, оптимизация операционных процессов и расходов, совершенствование системы управления, повышение квалификации персонала и другие факторы нельзя считать уже состоявшимся развитием?

Потому что подобные организационные изменения могут быть только благоприятными предпосылками для развития компании, но не развитием как таковым. Развитие не есть обладание какими-то возможностями или способностями. Развитие – это достижение успеха посредством их использования. Это создание, производство и продажа продуктов, потребительская ценность которых выше, чем предыдущих. Это рост результативности (объемов производства и продажи) и эффективности (прибыли) компании.

Обладание теми или иными возможностями или способностями еще не гарантия успеха. Только практика может показать, являются ли они благоприятными для компании. И если да, то способна ли она ими воспользоваться в сложившейся ситуации.

Миф № 4

Существуют так называемые чистые функции. Одни из них обеспечивают результативность, другие – эффективность компании.

Почему ни одна из шести функций в компании не может быть «чистой»? Потому что какие бы инновации, направленные на рост результативности (объемов производства и продаж), компания ни внедряла, они непременно окажут влияние на ее эффективность (прибыль). И, наоборот, какие бы инновации, направленные на рост эффективности, компания ни внедряла, они обязательно будут действовать на результативность.

Предположим, компании благодаря каким-либо инновациям удалось больше произвести и продать. Тогда доля условно-постоянных затрат, которые не связаны с объемами производства и продажи продуктов, в каждой единице продукта сократится, т. е. эффективность возрастет.

Если же посредством тех или иных изменений (новшеств) компания получила обратный эффект – объемы производства и продаж не выросли, а сократились, то удельная доля условно-постоянных затрат возрастет, т. е. эффективность сократится.

Теперь предположим, что компании удалось посредством тех или иных инноваций сократить издержки – повысить эффективность. Тогда сократившаяся себестоимость становится хорошим конкурентным преимуществом для компании – она может предложить свои продукты по цене ниже, чем это было раньше и тем самым добиться роста объемов производства и продаж.

Миф № 5

Процессы глобализации абсолютно безболезненны для динамичных обществ, они не ограничивают развитие лидерства и управления. Проблема поиска баланса между глобальным и локальным несущественна.

Чтобы выяснить, важен ли баланс глобального и локального, а также какие возникают вызовы для местного (локального) бизнес-сообщества страны с развивающейся экономикой, когда там пускает корни международная корпорация, необходимо использовать подходы, применяемые для решения сложных управленческих задач (рис. 76).

Не будем забывать, что понятия «лидерство» и «управление» неразрывно связаны с процессами, протекающими в компаниях. И чтобы рассуждать о взаимном влиянии глобального и локального бизнеса (международных корпораций и местных бизнес-сообществ), необходимо обратить внимание на то, как организованы процессы в компаниях, которые представители этих двух сфер создают совместно. Следует также помнить, что каждая компания, в том числе и совместное предприятие, для производства и продажи своих продуктов использует тот потенциал, которым обладает, т. е. свои ценности, технологии, структуру, систему управления, персонал и ресурсы (рис. 26).

Как сегодня международные корпорации работают в странах с динамично развивающейся экономикой? Как правило, все представления о целевых интересах потребителей, бизнес-планы и алгоритмы возникают в штаб-квартирах крупных корпораций. На местах осуществляется лишь администрирование, связанное с использованием имеющихся там природных ресурсов и инфраструктуры, а также рабочей силы. Из шести элементов функциональной модели созданного таким образом предприятия лишь два имеют отношение к стране его дислокации – это персонал и ресурсы. Остальные четыре имеют «внешнее происхождение».

Из чего следует, что ценности, технологии, структура и система управления организаций, образующих местное бизнес-сообщество, остаются невостребованными. А вместе с ними не вполне востребованы духовные ценности, национальная культура и традиции этого региона, его интеллектуальный и научный потенциал, знания и опыт, организаторские и деловые способности и многое другое, без чего невозможно полноценное развитие лидерства и управления. Механизм развития лидерства и управления наглядно отображен на рис. 77.

Лидерство местных (локальных) компаний невозможно без лидерства их продуктов. Лидерство продуктов невозможно без лидерства технологий и предпринимательских замыслов. Лидерство технологий и замыслов немыслимо без лидерства духовных ценностей, национальной культуры и традиций этого региона, его интеллектуального и научного потенциала, знаний и опыта владения и управления бизнесом.