Текст книги "Что я знаю о работе кофейни"

Преемственность – самая выгодная кадровая стратегия

Затраты на персонал для владельца кафе – один из ключевых аспектов ведения бизнеса, но, даже ежедневно фиксируя, сколько вы платите людям, вы не получите полной картины. Пожалуй, самая опасная статья расходов на персонал, которую чаще всего упускают из виду, – это издержки текучести кадров.

Когда за стойкой появляется новый член команды, есть два способа быстро ввести его в курс дела. Первый – бросить новичка в гущу событий, устроив ему проверку на прочность. Если график включает пять смен в неделю, на это отводят одну смену и наблюдают за тем, что происходит.

Такой подход не только создает чрезвычайно сложные условия для обучения нового члена команды, но и оказывает огромное давление на других работников. Кроме того, это обычно порождает трения между новичком и его опытными коллегами, что идет не на пользу бизнесу. Обычно попутно страдает качество сервиса и продукта, а это наносит ущерб репутации бизнеса и в конечном счете повышает текучесть кадров.

К сожалению, насколько мне известно, многие кафе идут именно этим путем, и, хотя так они сокращают затраты на персонал в краткосрочном аспекте, негативные последствия такого подхода в отдаленном будущем не столь очевидны. Нанося ущерб качеству и репутации бизнеса, он подрывает моральный дух остальных членов команды. Очень скоро кто-то из них непременно сломается и решит уйти, что придает проблеме хронический характер.

В результате у вас опять появится новый человек, обучать которого придется тем, кто еще не имеет опыта, и на данном этапе качество, моральный дух и жизнеспособность бизнеса переходят в состояние свободного падения.

Мы в 3fe предпочитаем другой подход. Новичок выходит на работу как дополнительный член команды, пока не освоится настолько, что сможет отработать полную смену самостоятельно. Люди часто думают, что мы делаем это ради нового работника, но на самом деле в этом в первую очередь заинтересована действующая команда, которая может работать в привычном режиме, не подвергаясь лишним стрессам.

Люди часто недооценивают сложность обучения новых сотрудников, не понимая, как много сил уходит на то, чтобы обдумывать каждое свое действие, объяснять, как оно выполняется, и рассказывать о его последствиях. Делать свою повседневную работу и одновременно вводить новичка в курс дела – задача чрезвычайно сложная.

Многие возразят, что подключать к работе дополнительного члена команды нерентабельно, но, если вам удастся создать атмосферу, которая стимулирует обучение и позитивную трудовую культуру, это снизит текучесть кадров, ускорит освоение новых навыков и повысит жизнеспособность бизнеса. Таким образом затраты в начале пути помогают сэкономить деньги в долгосрочной перспективе.

Определить расходы на обучение довольно сложно, но я отношусь к ним не как к издержкам, а как к инвестициям. Хорошо обученная команда и благоприятная рабочая среда помогут вам создать стабильный и прибыльный бизнес.

Дороже всего при высокой текучести кадров обходится потеря неявного знания. Неявное знание – это любое знание, не зафиксированное в письменном виде. К нему относятся ноу-хау, личные связи, интуиция и опыт, которые накапливаются за многие годы и мгновенно исчезают, когда человек или группа людей увольняется.

Во всех отраслях случается, что руководство сокращает рабочие места, чтобы сэкономить на фонде заработной платы. Когда четыре человека выполняют работу двоих, проще простого уволить двоих с самой высокой зарплатой, но иногда вместе с этими людьми уходит неявное знание, и этого бывает достаточно, чтобы уничтожить бизнес.

Нет стопроцентно надежного способа компенсировать риск утраты неявного знания, но культура открытого обучения – неплохой способ застраховать себя от подобных случаев. Если у вас есть люди, которые утаивают знания о том, как функционирует заведение, и не делятся ими с коллегами, это угрожает формированию культуры и чревато негативными последствиями в стратегической перспективе.

Я часто вижу, что в кафе есть главный бариста, который отвечает за все, что связано с кофе, в то время как владелец бизнеса разбирается в кофе не слишком хорошо. Если вы решили избрать этот путь, как можно раньше внушите своим работникам, что их задача – обучать своих товарищей и что они будут вознаграждены за это.

Вознаграждение – это ключевой момент, поскольку оно формирует культуру передачи знаний. Это делает бизнес жизнестойким и динамичным, способным справиться с изменениями, которые могут выпасть на его долю. Вы должны иметь план на случай увольнения каждого работника и знать, кто заменит его, если он уйдет из команды. Поэтому уметь выполнять любую задачу должны два человека. Я стараюсь донести эту мысль до всех членов команды – каждый знает, что обязан научить других выполнять свою работу. Это не только помогает сохранить систему, когда кто-то уходит, но и обеспечивает оставшимся возможность повышения в должности.

Вам встретится множество владельцев бизнеса, которые сетуют, что из-за ухода одного из членов команды у них начались неприятности, но на деле они сами виноваты в том, что не сумели выстроить устойчивую систему.

Побуждайте людей делиться неявным – и явным – знанием и не утаивать его от своих товарищей, но непременно вознаграждайте их за это. Пусть те, кто делает ваш бизнес сильнее и лучше, видят, что это выгодно. Так вы создаете прецедент, который заставляет других следовать их примеру, – и это идет на пользу всем.

Культура

Культура важнее контроля качества

В различных предприятиях индустрии гостеприимства – от небольших закусочных до крупных сетевых ресторанов – я видел множество систем и организационных инструментов. Всякий раз меня интересовал вопрос: внедряются ли процедуры по инструкции или людям позволено опираться на интуицию и здравый смысл? Кроме того, есть множество промежуточных вариантов.

Очень часто в известных мне сетях и кафе работнику вручают инструкцию и требуют, чтобы он соблюдал все изложенные там правила. Все расписано по пунктам – как одеваться, что говорить, как готовить кофе. Творческая интерпретация или эксперименты исключены.

На мой взгляд, это гарантирует стабильность и систематичность, но одновременно душит инновации, гасит энтузиазм и в конце концов снижает качество. В мире спешелти-кофе немало заведений, которые так гордятся своими методами контроля качества, что те становятся важнее самого продукта или сервиса. Помню одно кафе, где работники не могли готовить эспрессо, не пройдя полную программу обучения, которая продолжалась два года.

Сами они страшно гордились этим и похвалялись своим подходом в интернете. Как ни странно, когда я попробовал их эспрессо, оказалось, что он отвратителен на вкус. Своей программой они дорожили больше, чем продуктом. На самом деле создание качественного продукта – процесс не линейный, и поставить галочки в соответствующих клетках недостаточно. Мне нравится строить систему, которая работает, но управление кафе – это гораздо более многогранный и сложный процесс.

Я постоянно обсуждаю это с коллегами и в качестве наглядного примера всегда привожу чашку кофе. У нас есть спецификация, где подробно – до мельчайших деталей – описано, как готовить и подавать капучино. Там указано, какую чашку использовать, сколько положить кофе, какой должна быть крепость и экстракция, где лежит ложка, какой должна быть температура напитка, каков объем пены, в каком стиле сделать латте-арт и даже в какую сторону повернуть ручку чашки, ставя ее перед клиентом.

Важно обозначить эти критерии, чтобы каждый знал, к чему мы стремимся, хотя это не означает, что у нас не будет проблем. Но еще важнее помнить, что ни одна самая подробная инструкция не имеет такого значения, как правильная культура.

Правильная культура в кофейне означает, что персонал вправе принимать самостоятельные решения, и именно так достигается настоящее качество. Если работник усвоил, что подать клиенту напиток, не соответствующий стандарту, недопустимо, это становится частью культуры и превращается в норму. Когда у него получится неидеальный напиток, ему придется моментально принять решение. Подаст он напиток клиенту, понимая, что об этом никто не узнает и промашка сойдет ему с рук, или приготовит его заново?

А что, если в кафе длинная очередь? Что, если ему уже пришлось в этот день переделать несколько напитков? Отдаст ли он его таким как есть, утешая себя тем, что сумеет произвести впечатление на других клиентов? Я считаю, что единственно верный вариант в такой ситуации – вылить кофе в раковину и приготовить его заново, попросив официанта объяснить причину задержки.

Мы поступаем так вот уже несколько лет, и, когда говорим посетителю, что решили приготовить его напиток заново, потому что в первый раз он оказался недостаточно хорош, а мы хотим, чтобы он был превосходным, я ни разу не слышал жалоб в ответ.

Клиенты приходят к вам снова, потому что вы хорошо делаете свое дело, а предлагая некачественный продукт, вы даете им основание не возвращаться. Право персонала принимать решения – подавать ли блюдо или напиток или предъявлять любой другой результат своей работы – имеет огромное значение для успеха бизнеса, и подобного не добиться никакими инструкциями. Дайте людям понять, что их решения важны, и, даже если они затратны в краткосрочном аспекте, в долгосрочной перспективе они могут оказаться более выгодными для ваших клиентов, для вас и для самого персонала.

Как аукнется, так и откликнется

Я довольно активно – возможно, даже слишком активно – использую социальные сети и часто вижу, что люди жалуются на грубых клиентов. Я тоже сталкиваюсь с ними у себя в кофейне и во многих других заведениях, где бываю постоянно. Согласен, что порой встречаются настоящие мерзавцы. Такова правда жизни. Есть люди, которые так и норовят наговорить дерзостей – просто так, без особой на то причины. Так будет всегда, и мы не в силах это изменить.

Однако верно и то, что ваша собственная приветливость и поведение клиентов связаны напрямую. Самые дружелюбные кафе имеют самых вежливых посетителей, а самые сварливые получают то, что заслуживают. Подобное происходит по всему миру. Конечно, иногда в учтивом кафе появляются грубые клиенты, но, когда персонал жалуется, что они встречаются сплошь и рядом, мне всегда интересно, что за этим стоит. Если это происходит, значит, что-то не так и нужно проверить, не провоцируете ли такое поведение вы сами.

У нас был случай, когда персонал стал жаловаться, что во время ланча – примерно в течение двух часов – многие посетители придирчивы и грубы. Один из работников так расстраивался из-за этого, что я забеспокоился, не подаст ли он заявление об уходе.

Я спустился в кафе, чтобы поговорить с ним и посмотреть, что могло стать причиной такой ситуации. Логика подсказывала мне, что, скорее всего, дело в посетителях. Между тем на улице было холодно и дождливо, месяц подходил к концу, до зарплаты оставалась еще неделя, персонал выбился из сил из-за того, что мы постоянно меняли ассортимент сэндвичей, и хотел лишь одного – чтобы все оставалось по-прежнему. Были и другие факторы, которые приводили людей в уныние.

В разгар беседы я бросил взгляд на стойку с едой и заметил, что рядом с сэндвичами нет табличек с указанием цены и ингредиентов. Я спросил у одного из работников, где они, и оказалось, что принтер в тот день сломался и они не смогли их напечатать.

Меня неприятно поразило, что посетители стоят в очереди, пытаясь понять, из чего сделаны сэндвичи и сколько они стоят, и подходят к кассе, не зная ни цен, ни ассортимента.

У одних это вызывало легкое недоумение, другие раздражались не на шутку, и в результате кое-кто позволял себе выпустить пар, разговаривая не слишком любезно. Я поинтересовался у работников, часто ли люди задают вопросы о ценах и ингредиентах, и они сказали, что такие вопросы они слышат постоянно, и это тормозит работу и усиливает стресс.

На следующий день, когда мы сделали ценники, поведение посетителей сразу изменилось. Так мы получили хороший урок, и каждый раз, сталкиваясь с грубым клиентом, мы задаем себе вопрос, не наши ли действия заставляют его вести себя подобным образом.

Если люди позволяют себе грубить, задумайтесь, нет ли в этом вашей вины.

Вот некоторые вопросы, которые надо задать самому себе:

• Получают ли ваши клиенты то, что вы пытаетесь им дать? Если нет, кто в этом виноват?

• Приходится ли людям стоять в очереди или слишком долго ждать?

• Есть ли у вас все необходимые вывески, таблички и ценники?

• Не слишком ли громко звучит музыка?

• Удобно ли людям расплачиваться? (Проблема заведений, где можно рассчитываться только наличными.)

• Часто ли случается, что самых популярных товаров нет в наличии?

• Не задают ли официанты слишком много вопросов, принимая заказ, и если да, то почему?

• Бываете ли вы грубым или бесцеремонным?

• Бываете ли вы чрезмерно дружелюбным?

Если клиент недоволен, он испытывает естественный порыв сообщить вам об этом, но многие в такой ситуации предпочитают промолчать или ведут себя пассивно-агрессивно, надеясь, что вы догадаетесь, в чем проблема. Нередко люди, делая заказ, испытывают трудности из-за социофобии, и это тоже порождает массу проблем, которые могут вызвать грубость.

На такой случай у меня есть полезный прием. Прежде чем вы ответите клиенту, у которого есть претензии, нужно задать ему три вопроса. Это показывает человеку, что его проблема вам не безразлична и вы стараетесь найти решение. Я имею в виду не конкретные вопросы – в каждой ситуации они могут быть разными, но трех вопросов более чем достаточно, чтобы получить представление о проблеме и выяснить то, чего вы не узнали бы, не поговорив с этим человеком. Если вы вникнете в его проблему, это поможет вам обоим успокоиться и оценить ситуацию. Как правило, в ходе беседы клиент предлагает решение сам. Такая тактика выручает меня уже много лет.

Пока на свете встречаются грубые люди, ваша задача как владельца кафе – не только выявлять глубинные причины проблемы, но и объяснять персоналу, что забота о клиентах улучшает рабочую атмосферу и помогает получать удовольствие от работы.

Уважение

Помню, как однажды я пошел послушать бывшего тренера футбольного клуба «Ливерпуль» Жерара Улье, который выступал в Дублине. Он говорил более двух часов, и основной темой, разумеется, был футбол, но мне врезалось в память нечто другое.

Придя в «Ливерпуль», он дал понять игрокам и персоналу, какую важную роль играет уважение, которое должно пронизывать все, что они делают как профессионалы. Он настаивал, чтобы даже с работницами столовой разговаривали с таким же уважением, как с директорами, игроками, руководством и всеми, кто к этому привык.

С первого дня я знал, что именно на этом буду настаивать, когда создам собственный бизнес. Любой, кто переступил порог моего заведения, может рассчитывать на вежливое и уважительное отношение, кем бы он ни был. Водителей доставки, клиентов, сотрудников и даже конкурентов надо встречать с улыбкой и обращаться с ними так, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами.

Помню, как в студенческие годы я работал в ресторане, который принадлежал сыну одного очень богатого политика. Каждый уик-энд он, обычно слегка подвыпивший, вваливался в бар, где я работал, и начинал поучать нас: как мести пол, как делать коктейли, как разливать напитки – все, что взбредало ему в голову.

Все отлично понимали, что сам он никогда не делал ничего подобного и таким образом просто пытается продемонстрировать свою власть. Однако тем самым он лишь отвращал от себя людей, которые чувствовали себя растерянными и униженными.

И хотя я добросовестно трудился в этом ресторане, я никогда не принимал эту работу близко к сердцу и не разбивался в лепешку, чтобы выполнить ее как можно лучше – как делал в других заведениях. Когда через несколько лет ресторан, не добившись особого успеха, закрылся, я часто вспоминал его владельца и думал, что было бы, если бы он обращался с людьми с уважением, которого они заслуживали.

Бизнес в сфере обслуживания – нелегкое дело. Сгоряча люди могут вспылить, и это порой обостряет и без того напряженную ситуацию. Я всегда стараюсь оставаться спокойным и вежливым, но, если мне случается выйти из себя, я делаю над собой усилие и прошу прощения, особенно если дело касается тех, кто стоит внизу служебной иерархии, поскольку во многих компаниях к таким людям относятся с долей пренебрежения. Я считаю, что это создает атмосферу взаимного уважения и способствует более прогрессивным взглядам в команде.

На такое поведение реагирует не только персонал. Я убежден, что оно помогает привлекать правильных поставщиков, клиентов и людей, которые ценят такой подход и придерживаются аналогичных нравственных принципов.

Я часто смотрю на агрессивные компании и понимаю, что их постоянные конфликты со всеми, кто вовлечен в бизнес, закономерны. Уважение порождает уважение, и это применимо ко всем сферам жизни.

Когда дела идут скверно – а порой это неизбежно случается, – мой подход начинает вызывать сомнение у окружающих. Задать кому-нибудь взбучку кажется им естественным и даже соблазнительным выходом, но, по моему опыту, это дает лишь сиюминутные результаты.

Безусловно, грубое давление заставляет персонал так или иначе решать неотложные проблемы, но оно не создает никакой мотивации. Люди теряют уверенность в своих силах и могут надолго затаить обиду на вас.

Вероятно, так вы сможете справиться с проблемой довольно быстро, но подумайте, поддержат ли эти работники вас в трудную минуту и не утратите ли вы их доверие и уважение.

Уважение можно заслужить, а можно требовать, и я думаю, что второй вариант не работает. Требуя уважения, вы демонстрируете свою слабость и не делаете ничего для формирования сильной динамичной команды.

Не отзывайтесь о конкурентах дурно

Я установил в 3fe правило: мы не покупаем ничего у тех, кто рекламирует свою продукцию, ругая конкурентов. Вы были бы поражены, если бы узнали, как часто мне приходится его применять. Если человек считает, что поносить конкурентов важнее, чем рассказывать о собственном бизнесе, это много говорит о его продукте.

Вообще говоря, я не хотел бы поддерживать деловые отношения с тем, кто имеет столь негативные установки. Отзываясь о своих конкурентах дурно, вы показываете себя слабым, недоброжелательным, а то и подловатым человеком. Вряд ли это понравится вашим потенциальным клиентам.

Как ни странно, многие в нашей отрасли убеждены, что любой предприниматель должен ненавидеть своих конкурентов. Я часто беседую с людьми, которые начинают критиковать наших конкурентов таким тоном, словно ждут от меня поддержки. Я стараюсь не делать этого ни при каких обстоятельствах, даже когда соблазн очень велик, и не позволяю участвовать в таких разговорах своим подчиненным. В мире и без этого слишком много негатива.

Если у вас есть кафе, важно, чтобы персонал понимал, что не стоит поливать грязью другие заведения. Иногда, забывшись, я могу отпустить шутку или колкость в адрес кого-то из работающих в нашей отрасли – с кем не бывает, – но я всегда вижу, что это отражается на моем окружении. Когда вы руководите компанией, надо быть осмотрительным: ваши высказывания влияют не только на поведение персонала, но и на культуру, которую вы формируете.

Периодически я слышу, что нас бранит тот или иной конкурент, но лучший способ справиться с этим – не обращать внимания. Я убежден, что нет ничего более жалкого, чем одностороннее соперничество, поэтому, когда я слышу, что кто-то отзывается о нас плохо, я говорю, что мне очень нравится его продукт, и это лучший способ отреагировать на подобное.

Твердость или агрессивность?

Когда я изучал бизнес в школе, мне много рассказывали о характере, отличительных чертах и навыках предпринимателя. В четырнадцать лет я, как и большинство людей, не считал себя харизматичным, решительным, целеустремленным и готовым к риску – а именно такой образ бизнесмена создавала соответствующая литература. Я читал, каким сверхчеловеком должен быть предприниматель, и у меня опускались руки – я всего лишь хотел открыть свое дело, но у меня не было ничего общего с людьми, описанными в книгах.

Полагаю, воспитывать молодежь на подобных примерах – дело опасное, поскольку у истоков подобных представлений обычно стоят предприниматели, которые обожают быть в центре внимания и говорить о себе. Позднее я познакомился с множеством владельцев бизнеса, которые были замкнуты, застенчивы и не уверены в себе, но все это не помешало им добиться успеха.

Когда ко мне пришла мысль открыть свое дело, меня пугало не то, что нужно вести бухгалтерию, работать с утра до ночи или искать клиентов, – я боялся, что мне придется командовать людьми.

Прошло примерно три месяца, прежде чем я нанял своего первого работника, и ночью я не мог уснуть, представляя, как стану чьим-то боссом. Я тянул с наймом не потому, что справлялся в одиночку, а потому, что сама мысль об этом приводила меня в смятение.

В юности я был не слишком уверен в себе, и, хотя в школе я чувствовал себя неплохо, обычно я с трудом заводил друзей и поддерживал с ними отношения. Не то чтобы я был очень застенчив, но никто не считал меня лидером, а уж сам я – тем более. Проблема в том, что многие люди растут с мыслью, что босс должен наводить страх на подчиненных, и с этим убеждением я дожил почти до тридцати лет.

Когда дело дошло до найма, мне пришлось нелегко, и поначалу я часто ловил себя на том, что делаю чужую работу – только чтобы не просить ни о чем других людей. Случайный разговор с посетительницей, которая, по-видимому, поняла, что происходит, заставил меня осознать свои ошибки. Она объяснила мне, чем твердость отличается от агрессивности.

Все мы – на работе или в быту – сталкивались с агрессивными людьми, и надо признать, что обычно их агрессия дает краткосрочные результаты. Но, когда человек то и дело выходит из себя, вы перестаете обращать внимание на эти вспышки гнева. Вы привыкаете, что он раздражается по любому поводу, и вас это больше не трогает.

Но главное, у вас пропадает мотивация работать на этого человека, а в ресторанном бизнесе это одна из основных причин текучести кадров. Людям надоедает слушать ругань и упреки, и они находят другую работу.

С годами я понял, что куда проще добиться нужной реакции, проявляя твердость: вы можете говорить с людьми серьезно, не теряя их уважения. Если кто-то рявкнет через весь зал: «Почему ты опоздал?» – вы рефлекторно огрызнетесь в ответ или содрогнетесь от омерзения и затаите обиду против того, кто вас унизил. Едва ли вы будете поддерживать такого босса в будущем.

Если отозвать человека в сторону и тихонько спросить, почему он опоздал, результат будет куда лучше. Ваш подчиненный увидит, что вы спокойны и невозмутимы – а именно так и должен вести себя босс.

Точно так же с годами я понял, что порой лучший довод в споре – молчание. Если вы рассказываете поставщику или подрядчику о проблеме и он дает ответ, который вас не удовлетворяет, просто промолчите. В такой ситуации собеседник чувствует себя неловко и начинает говорить, чтобы заполнить паузу. При этом он почти всегда идет на уступки и очень скоро предлагает решение, которое вас вполне устраивает.

Однако самый важный аспект твердости – не просто сохранять спокойствие, но и высказать свое мнение. Прямо и откровенно. Люди на удивление часто пытаются обойти щекотливые вопросы, не понимая, что это лишь снижает шансы на решение проблемы.

Обсуждая проблему, не стоит шутить или лукавить, ибо это не лучший способ ее решения. Такой тон может спровоцировать пассивно-агрессивную реакцию и не позволяет сторонам наладить диалог и урегулировать разногласия.

Если вы столкнулись с конфликтом или сложной ситуацией, не поддавайтесь порыву вспылить и сорваться на крик. Спокойно объясните собеседнику суть проблемы. Я обнаружил, что зачастую достаточно озвучить проблему и рассказать, какие чувства вы испытываете, чтобы человек смутился и пошел на попятную.