Текст книги "Как создать, масштабировать и выгодно продать стартап. Лучшие стратегии серийных предпринимателей"

Если история и научила нас чему-то, так это тому, как построить неприступный замок. Поставьте его высоко на холме, окружите рвом, кишащим акулами, возведите высокие стены, чтобы на них невозможно было забраться, и укрепите его самыми лучшими пушками.

Мы тратим значительную часть своей жизни на создание компании своей мечты, и чем больше мы преуспеваем, тем сильнее бьют по нам конкуренты. Следует обдумать, как укрепить наш ров и защитить наши инвестиции.

Простой первый шаг для того, чтобы окружить вашу идею рвом, – создать или купить отличное доменное имя.

Как я уже говорил, я обожаю собак. Поэтому рано или поздно я был просто обязан поддержать стартап, разделявший мою любовь к ним. Мой партнер по бизнесу Дэвид Гаймс создал компанию по производству высококачественных товаров для собак, специализируясь на собачьих ортопедических лежанках и одеялах из пеноматериала, и назвал компанию Treat-a-Dog.

Однако в конце 2018 года у нас появилась возможность приобрести доменное имя Paw.com, которое, по нашему мнению, лучше подходило как для брендинга, так и для поисковых систем. Переход оказался недешевым и нелегким, и нам пришлось наладить отношения с владельцем доменного имени. Мягко говоря, покупка этого домена потребовала значительных затрат времени, денег и сил.

Но имя Paw.com позволило нам переосмыслить весь наш бизнес и обеспечило доверие, необходимое для победы в нашей категории. По сути, в течение года после ребрендинга наш бизнес вырос более чем в два раза по продажам и прибыльности. Одним словом, название Paw.com стало защитным рвом для бизнеса, дав нам возможность продавать товары под конкретным, легко узнаваемым брендом, который помог нам укрепить доверие и отношения с клиентами – и ни один конкурент не смог бы отнять у нас это.

Ров нужен в первую очередь для обороны

Допустим, вы можете масштабировать свою идею, но сможете ли вы защищать ее достаточно долго, чтобы она могла масштабироваться? Если нет, то, возможно, вам стоит начать сначала. Помимо масштабируемости, уровень защищенности вашей идеи – еще один полезный параметр для отбора жизнеспособной идеи. Для меня эти два аспекта тесно связаны, поскольку идея, которую невозможно масштабировать, вероятно, не стоит ресурсов, необходимых для ее защиты, а идею, которую нельзя защитить, будет сложно масштабировать.

«Допустим, вы можете масштабировать свою идею, но сможете ли вы защищать ее достаточно долго, чтобы она могла масштабироваться?»

Для создания рва необходимо выполнить ряд действий, доступных уже на ранних этапах развития стартапа, которые сыграют важную роль в дальнейшем и помогут масштабировать бизнес.

Вам могут прийти в голову идеи, которые не сразу удастся защитить, но вы все равно можете запустить их и уже после этого вырыть вокруг них ров. Именно так мы поступили с Paw.com. Мы были далеко не первыми на рынке собачьих лежанок, но приобретение доменного имени стало для нас рвом, который мы смогли создать для защиты бренда.

По сути, каждый предприниматель должен учитывать стоимость сильного доменного имени в своем маркетинговом бюджете. На начальном этапе, особенно если финансирование идет из вашего собственного кармана, вам наверняка захочется сделать все по дешевке и использовать бесплатный адрес сайта, предоставленный выбранным вами хостингом, но в долгосрочной перспективе это не поможет вам ни создать свой бренд, ни защитить его.

Не забывайте – и не игнорируйте – юридическую защиту

Весьма практичный ров для вашего бизнеса – получение патентов, торговых марок и авторских прав на вашу продукцию. В компании Paw.com мы получили патенты на дизайн и функциональность. Это позволило нам отпугнуть потенциальных подражателей и максимально увеличить нашу долю рынка. В зависимости от того, какую часть рынка вы хотите контролировать, возможно, стоит изучить процесс патентования в разных странах.

То же самое касается получения официально зарегистрированной торговой марки для названия вашей компании и авторского права на другую интеллектуальную собственность.

Создайте ров через дистрибуцию

В случае с Hostopia мы вступили в игру довольно поздно, когда запустили наш хостинг в 1999 году. В первые пару лет мы пытались продавать услуги напрямую малым предприятиям, но, учитывая наше запоздалое появление на рынке, стоимость приобретения абонентов оказалась слишком высокой, а конкуренция слишком сильной – мы пытались бороться с такими предприятиями, как GoDaddy и крупными телекоммуникационными компаниями. У нас не было рва для защиты замка, который мы строили.

У нас была отличная платформа – на мой взгляд, лучшая в мире. Мы были первопроходцами с нашей концепцией под названием «кластерный хостинг», подобной тому, как Google использовал тысячи Linux-серверов для поиска.

История у нас была сильная. Но компания не смогла бы выжить на одной только истории.

Вскоре после 11 сентября мы урезали расходы на миллионы долларов и сосредоточили наши усилия на новой стратегии распространения: мы перераспределили оставшиеся ресурсы, персонал и финансирование и направили все наше внимание на оптовую дистрибуцию. Поверьте, было нелегко отказаться от нашего первоначального плана, но, занимаясь оптовой дистрибуцией, мы смогли создать необходимый нам ров и сократить число конкурентов.

В рамках нашей новой стратегии мы начали встречаться с телекоммуникационными, кабельными и другими хостинговыми компаниями, чтобы предложить нашу платформу как услугу, которую теперь принято называть облачными вычислениями. Компаниям больше не нужно было нанимать десятки сотрудников, разрабатывать программное обеспечение и запускать сотни серверов. Все это делали для них мы под частным брендом.

Интересно, что первую сделку мы заключили с нашим бывшим интернет-провайдером Internet Direct. За время работы там мы поняли, что затраты на разработку собственной платформы растут и что нам придется передать услуги на аутсорсинг. Но мы никак не могли найти кому.

Затем мы заключили договор с венчурным фондом Telus Ventures, что позволило нам предложить наши услуги второй по величине телекоммуникационной компании в Канаде. После долгих переговоров мы заключили сделку, согласно которой купили услуги дата-центра у Telus (что составило миллионы долларов), они передали нам свой бизнес-хостинг и электронную почту (что составило миллионы долларов) и предложили нам финансирование на миллионы долларов. Хотя я в целом негативно отношусь к венчурному капиталу, это был действительно хороший пример того, как партнерство со стратегическим инвестором может принести выгоду обеим сторонам.

После того как мы доказали жизнеспособность нашей концепции, заключив договор с десятью первыми клиентами, нам нужно было расширить компанию до сотни клиентов. Для этого следовало просто продавать больше одного и того же товара одному и тому же типу покупателей, что делало процесс продаж довольно повторяемым. Для этого нам нужно было расширить географию продаж: из Канады в Соединенные Штаты, а затем в Европу и Южную Америку.

В конечном итоге компания была продана с огромной надбавкой, но эту надбавку мы получили не только за IP, но и за канал дистрибуции. Дистрибуция позволила нам построить Hostopia на самом высоком холме с самыми высокими стенами и самым широким рвом, поэтому наши конкуренты просто не могли соперничать с нами. По сути, я считаю, что высокая цена, за которую мы продали компанию, объясняется в первую очередь созданным нами рвом для дистрибуции, который фактически сделал нас золотым стандартом на рынке, позволив достичь положения, которое не смогла оспорить ни одна другая компания за более чем пятнадцать лет после продажи компании.

Создайте ров через эксклюзивность и узконаправленность

Нет ничего лучше, чем как можно раньше занять место на рынке. Насколько эксклюзивным считается ваш продукт или услуга с точки зрения конкуренции? Предлагает ли ваша идея то, что не может предложить никто другой? Хотя вам не обязательно быть первым на рынке, чтобы добиться успеха, быть первым никогда не помешает, если вы готовы извлечь из этого выгоду и не позволите волне утопить вас.

Хорошим примером из моей собственной карьеры было доменное расширение. club, на которое мы подали заявку, когда ICANN разрешил создание уникальных доменных расширений, не ограничиваясь такими устоявшимися вариантами, как. com, org, edu, gov и так далее.

Как мы отметили, CLUB обладал высокой масштабируемостью, а также удовлетворял требованиям защиты, поскольку мы имели эксклюзивные права на расширение. club. Никто не мог конкурировать с нами напрямую, сколько бы денег у них ни было – ни Amazon, ни Google. Никто не мог отнять это у нас.

У нас был цифровой виджет, который мы могли продавать бесконечное множество раз, и он был прекрасно защищен, поскольку это было единственное доменное расширение со словом. club. Если у вас клуб либо служба подписки или вы хотите продвигать идею о том, что ваши клиенты – члены определенного клуба, то. club, вероятно, единственное оптимальное расширение для вас, подобно тому, как расширение. org – оптимальный вариант для некоммерческих организаций.

Иногда мы выбираем направления с огромным незанятым рынком. Конечно, венчурные капиталисты тоже часто обращают внимание именно на этот аспект. Если бы мы смогли получить 1 % от 1 % всего рынка, то мы могли бы получить 1 миллиард долларов. Однако подобная методология бывает в корне ошибочной, поскольку редко когда в таких крупных отраслях нет злобных конкурентов. Иногда успеха можно добиться, будучи самой крупной рыбой в мелком пруду. Доминирование в небольшой отрасли с помощью бренда и дистрибуции может обеспечить больше защиты, поскольку крупные компании зачастую не интересуются этой нишей.

Ричард Поллак, мой деловой партнер, управляющий несколькими компаниями, занимающимися электронной коммерцией, нашел сильную нишу в продаже декоративных красок для бетона. На его сайте DirectColors.com представлен широкий выбор продукции, с которой не хочет конкурировать ни одна другая компания в этой узкоспециализированной отрасли. Его эксклюзивность дает ему конкурентное преимущество.

Точно так же, как с масштабируемостью, я рекомендую вам оценить потенциальную защищенность вашей идеи по шкале от 1 до 5. Сделать это на начальном этапе нелегко, поскольку вы еще не знаете, с какими угрозами столкнется ваш стартап, поэтому лучше провести оценку на основе действий, которые вы можете предпринять или уже предприняли (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Оценка потенциальной защищенности идеи на разных этапах

В конечном итоге создание рва – это принятие мер, которые будут защищать вашу идею достаточно долгое время, чтобы пережить тернистый начальный этап и перейти к масштабированию. Хотя для каждого предпринимателя успех выглядит по-разному, важно всегда смотреть вперед, определяя для себя (и своих потенциальных инвесторов), как будет выглядеть успех, путем внедрения контрольных этапов.

«Создание рва – это принятие мер, которые будут защищать вашу идею достаточно долгое время, чтобы пережить тернистый начальный этап и перейти к масштабированию».

Вы когда-нибудь играли в гоночную видеоигру, в которой нужно достичь определенной контрольной точки до истечения времени? И как только вы ее достигнете, вам продлевают время, чтобы вы могли продолжить гонку до следующей контрольной точки. Та же идея лежит в основе концепции контрольных этапов для вашего стартапа – это вехи, которых вы должны достичь, чтобы либо продолжить двигаться вперед (или, если вы решите, изменить направление движения), либо остановиться.

Когда мы запускали GeeksForLess, идея заключалась в том, чтобы компания стала офшорным центром развития по предоставлению кадровых ресурсов и профессиональных услуг в сфере IT. На первом контрольном этапе мы должны были к определенной дате выйти на безубыточность. Как только этот этап был успешно пройден, мы установили следующий рубеж: миллион долларов прибыли. И после этого – третий этап: выплата всех долгов. Эти контрольные этапы не только двигали нас вперед после достижения каждой контрольной точки, продлевающей нам время, но и служили ориентиром для вознаграждения нашего партнера и генерального директора.

Контрольные точки определяют, когда продолжать двигаться вперед, а когда остановиться

Я с самого начала пообещал делиться не только своими успехами, но и рассказывать, чему я научился на своих неудачах. Одной из таких неудач была моя компания Shareholder Blockchain. На первом контрольном этапе мы должны были создать минимально жизнеспособный продукт в течение четырех месяцев. Но когда наши программисты подвели нас и мы не справились с этой задачей, я решил вообще закрыть компанию.

Для меня контрольные этапы выходят за рамки типичной постановки цели в компании. Контрольные этапы существуют на макроуровне и отражают принцип «умри, но сделай», в то время как обычные цели предназначены для выполнения плана по достижению контрольного этапа. Таким образом, вполне возможно, что ваша компания не достигнет некоторых целей, но при этом пройдет все контрольные этапы, необходимые для продолжения деятельности.

Например, у вас может быть цель увеличить продажи в третьем квартале на 25 %, но ваш контрольный этап (как в моем предыдущем примере) заключается в том, чтобы привлечь десять клиентов. Третий квартал подходит к концу, и вы видите, что увеличили продажи всего на 15 %, но поскольку вы увеличили производительность и сократили расходы, вы все равно смогли привлечь клиентов, что дало вам дополнительное время для продолжения бизнеса. Так контрольные этапы указывают на то, что действительно важно.

И когда вам не удается преодолеть контрольный этап, это служит тревожным сигналом о том, что пора обдумать свои возможности и минимизировать ущерб. Нужно ли закрыть компанию? Реорганизовать ее, чтобы сосредоточиться на конкретном продукте или услуге? Независимо от того, что вы решите, контрольный этап поможет вам понять, когда нужно принимать эти трудные решения, потому что делать одно и то же снова и снова и рассчитывать на другой результат – это не только определение безумия, но и просто не вариант для стартапа.

Контрольные этапы создают импульс

В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз формулирует концепцию под названием «эффект махового колеса». По сути, идея заключается в том, что если у вас есть огромное маховое колесо, то сначала его довольно трудно привести в движение. Оно сопротивляется, оно тяжелое, и нужно сильно и долго толкать, чтобы оно сдвинулось хотя бы на дюйм. Но со временем, при настойчивых усилиях, оно набирает обороты и ускоряется, и его становится все легче толкать, пока не возникает ощущение, что оно живет собственной жизнью.

Стоит ли делиться намеченными целями своих контрольных этапов со всей компанией – это решение зависит от каждого конкретного случая. Если у вас крошечный стартап, где работаете только вы и ваш бизнес-партнер, это не проблема. Если же вы уже прошли немалый путь и набрали сотрудников, то, возможно, будет разумно не раскрывать им всех деталей контрольных этапов, поскольку несправедливо возлагать на их плечи такое давление помимо повседневных задач, которые вы перед ними поставили. Конечно, они должны понимать, чего от них ждут, и до тех пор, пока вы ставите перед ними цели в рамках контрольных этапов, этого вполне достаточно.

Контрольные этапы создают окно возможности, чтобы перевести дух

Как и в аналогии с гоночной игрой, когда вы проходите контрольные точки, они дают вам окно времени, чтобы довести бизнес до жизнеспособного состояния, не испытывая при этом всей тяжести стресса, связанного со стартапом. Например, когда вы только запускаете свой бизнес, может быть много негатива со стороны окружающих, которые говорят: «У тебя ничего не получится, ты совершаешь ошибку, другие уже делают то же самое, ты потеряешь все свои деньги» и так далее.

Так было со мной в колледже, когда все мои друзья говорили: «Зачем тебе начинать бизнес, если ты можешь заработать кучу денег, будучи юристом?» Я буквально на каждом шагу сталкивался с негативом, когда начинал свою предпринимательскую деятельность.

Многое из того негатива, который обрушится на вас, будет продиктовано благими намерениями – люди думают, что помогают, но в глубине души вы, скорее всего, уже знаете, во что ввязываетесь. Вы уже знаете, что рискуете потерпеть неудачу, и одного этого достаточно, чтобы переживать, не добавляя к этому еще и стресс от негатива со стороны окружающих.

Введение контрольных этапов позволит вам сосредоточиться на достижении одной цели, сузив фокус своего внимания настолько, чтобы не беспокоиться обо всех долгосрочных проблемах с первого же дня. Другими словами, вы сможете ослабить стресс и решать каждый вопрос по очереди. Все мы знаем поговорку о том, что легче взобраться на холм, чем на гору, но если шаг за шагом подниматься на множество мелких холмов, то в конце концов мы покорим гору. Давайте начнем с первого холма.

«Отвлекающие факторы будут появляться и сбивать вас с курса; контрольные этапы позволят вам сосредоточиться и двигаться в правильном направлении».

Кроме того, я считаю, что наличие контрольных этапов, на которых нужно сосредоточиться, поможет вам не уклоняться от плана. Отвлекающие факторы будут появляться и сбивать вас с курса; контрольные этапы позволят вам сосредоточиться и двигаться в правильном направлении.

Контрольные этапы должны соответствовать критериям SMART

Но как определить контрольные этапы? Если в двух словах, то контрольные этапы должны соответствовать критериям SMART (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Критерии SMART при постановке цели

Если контрольный этап не соответствует всем этим требованиям, значит, это не настоящий контрольный этап. А если вам трудно придумать свой первый контрольный этап, то превратите указанные критерии SMART в вопросы, на которые вы можете ответить.

• Какую конкретную цель я могу поставить перед своей компанией, чтобы добиться успеха?

• Какие измерения покажут, добились ли мы успеха или нет?

• Какую цель мы можем достичь, чтобы она способствовала нашему успеху?

• Какая цель актуальна для данного этапа существования компании?

• В какие реалистичные сроки мы должны достичь этой цели, чтобы компания могла продолжать свою деятельность?

Начнем с неудачного примера: «Мы хотим создать глобальную клиентскую базу». Звучит замечательно, и я уверен, что вы хотите, чтобы ваша компания имела глобальное влияние, но это нельзя расценивать как контрольный этап по следующим причинам.

• Нет конкретики. Что вы подразумеваете под глобальностью? Все страны? Больше одной страны?

• Это не поддается измерению. Знаете ли вы, сколько клиентов нужно иметь, чтобы считаться глобальной компанией? Тысячу? Миллион? Миллиард? Вы учитываете количество повторяющихся клиентов или только разовых покупателей?

• Это недостижимо. Где связи и партнерские отношения, которые обеспечат глобальную потребительскую базу?

• Это неактуально. Как долго существует ваша компания? Вы уже создали надежную местную или внутреннюю клиентскую базу?

• Нет привязки ко времени. Когда вы хотите этого достичь? Через год? Десять лет? Сто?

Думаю, вы поняли суть. Пример оптимального контрольного этапа может выглядеть так: «К концу четвертого квартала нужно добиться ежемесячного регулярного дохода в размере 10 000 долларов для покрытия расходов по продажам в Майами». В этом случае мы имеем следующее.

• Цель конкретная: регулярный доход в размере 10 000 долларов в месяц.

• Цель измеримая: вы определили точную сумма в долларах, которую можно отследить через операции, документально подтвержденные финансовым директором или бухгалтером.

• Цель достижимая: вы можете проанализировать свои данные и определить, насколько соблюдаются ключевые показатели эффективности (KPI).

• Цель актуальная: привязав цель «10 000 долларов в месяц» к задаче «для покрытия расходов», вы отражаете конкретный момент в жизненном цикле вашего стартапа, и это напрямую связано с желаемым результатом.

• Цель ограничена по времени: срок выполнения – «конец четвертого квартала», поэтому есть ощущение срочности выполнения необходимой работы для достижения контрольного этапа, и вы задаете четкие ожидания относительно того, когда необходимо будет принять новые решения.

Что касается последнего пункта, то контрольный этап четко определяет сроки, в течение которых вы должны принять решение, будь то закрыть компанию и обойтись малой кровью, перераспределить ресурсы в зависимости от результатов или привлечь новых инвесторов, показав им полученные результаты.

«Неспособность установить надежные контрольные этапы – одна из основных причин, по которой многие стартапы терпят неудачу».

Неспособность установить надежные контрольные этапы – одна из основных причин, по которой многие стартапы терпят неудачу. Нет ничего плохого в том, чтобы воодушевиться своей идеей и взяться за ее реализацию, особенно если окружающие тоже в восторге от нее. Но если у вас нет четкого представления о том, чего вам нужно достичь не только для выживания, но и для роста, то вы рискуете застрять на старте, так и не добравшись до масштабирования.

Однако есть и хорошие новости. Не все зависит только от вашей истории. Наличие рядом с вами правильных людей вполне может обеспечить вам прохождение всех контрольных этапов и поможет выиграть время, и вы никогда не увидите мигающую надпись GAME OVER (ИГРА ЗАКОНЧЕНА).